宝洁5e模型
危机处理5s原则案例分析宝洁集团
危机处理5s原则案例分析宝洁集团一、什么是5S原则？5S原则是一种管理方法，它包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个步骤。
这五个步骤可以帮助企业实现生产环境的整洁、有序和安全，提高工作效率和质量，从而降低成本和风险。
二、宝洁集团的危机处理案例1.2008年金融危机2008年全球金融危机爆发，许多企业受到了严重的影响，其中包括宝洁集团。
由于市场需求下降，公司的销售额大幅下滑，股价也一度跌破了历史最低点。
面对这一危机，宝洁集团采取了以下措施：（1）加强内部管理：公司重新审视了自身的组织结构和管理流程，优化了决策机制和沟通渠道，提高了决策效率和执行力。
（2）调整产品线：公司放弃了一些不受欢迎的产品线，增加了一些新兴市场的投入，以适应市场的变化。
（3）削减成本：公司采取了一系列措施来降低成本，包括裁员、缩减开支等。
通过这些措施，宝洁集团成功地度过了金融危机，并实现了业绩的反弹。
2.2019年新冠疫情2019年底，新冠病毒在中国爆发，并迅速传播到全球各地。
这场疫情对宝洁集团的生产和销售造成了巨大的冲击。
由于供应链中断和市场需求下降，公司的业绩出现了大幅下滑。
面对这一危机，宝洁集团采取了以下措施：（1）加强供应链管理：公司与供应商建立了更加紧密的合作关系，加强了物流管理和库存控制，以确保原材料的稳定供应。
（2）调整产品策略：公司加大了在线销售和服务的开发力度，推出了一些针对疫情的产品和服务，如消毒液、口罩等。
（3）支持员工和社会：公司向员工提供了灵活的工作安排和福利待遇，同时积极参与抗击疫情的公益活动，为社会做出了贡献。
通过这些措施，宝洁集团成功地应对了新冠疫情带来的挑战，并实现了业绩的复苏和发展。
宝洁的职业发展通道及胜任力模型(荐)
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0 7 7 21
宝洁的职业发展通道 及胜任力模型
职业发展通道
职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持 类
职等
管理类： 管理类：通过他人完成 工作
CEO/总裁 执行副总裁 资深副总裁 副总裁 总监 副总监
营运经理 部门经理
管理培训生
M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
专业类： 专业类：通常是备专业资格认 证的岗位，如：会计师、审计 师、工程师等
KEY Operater OP(Zone I&II)
OP(Zone IV) OP(Case Packing)
团队 实际技能水平 7 0 1 0 0 0 0 1 0 0 6 7 0 0 0 0
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May SDDS Personal Action Planning Process个人行动规划流程 个人行动规划流程 CBN & Vision May Company PVP公司 公司PVP 公司 W&DP (individual work plan)个人工作计划 个人工作计划 Govt. Relation政府关系 政府关系 Labor Relation 劳资关系 Talent Development人才发展 人才发展 Productivity生产率 生产率 Relationship with Labor Bureau与劳动局的关系 与劳动局的关系 Collective Bargaining Agreement集体谈判协议 集体谈判协议 Labor Relation Strategy劳资关系策略 劳资关系策略 Staffing & Succession Planning员工配置及继任计划 员工配置及继任计划 Productivity Tracking生产效率跟踪 生产效率跟踪 Productivity Improvement生产效率改进 生产效率改进 May Nancy Cherry May May May Nancy May Simon Simon Simon May Cherry Simon Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Cherry Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Simon Simon May Simon Cherry Nancy May SJ. Fang … DMS OP Model组织专家模型 组织专家模型 Transition Management变革管理 变革管理 DMS SystemDMS系统 系统 Assessment评估 评估 Design设计 设计 Transition Management变革管理 变革管理 Salary Planning (and administration Guide)薪酬规划（及操作指南） 薪酬规划（ 薪酬规划 及操作指南） Salary Survey Process薪酬调研流程 薪酬调研流程 Job Evaluation/Matching职位评估 职位匹配 职位评估/职位匹配 职位评估 Shift Allownace轮班津贴 轮班津贴 OT policy加班政策 加班政策 Vacation Policy休假政策 休假政策 Travel Policy出差政策 出差政策 C&B Policy Development & Management薪酬政策发展 薪酬政策发展 Employee Data员工数据 员工数据 Benefits福利 福利 Operate, maintain, improve GCS/HR-SAP运行、 维护和改进 运行、 运行 维护和改进GCS/HR-SAP系统 系统 Welfare fund福利基金 福利基金 Housing Accumulation Fund住房基金 住房基金 Medical Insurance医疗保险 医疗保险 Pension退休金 退休金 Leaves (including vacation, home, sick休假政策 休假政策 Housing Loan Subsidy住房贷款 住房贷款 Supplemental Pension补充养老金 补充养老金 Service Award服务奖 服务奖 Total Compensation Report整体薪酬报告 整体薪酬报告 Critical Employee System 关键员工系统 Rotation System轮岗系统 轮岗系统 Technican Progression System技术改进系统 技术改进系统 Recognition System认可系统 认可系统 Management Promotion管理晋升 管理晋升 Technician Promotion专业人员晋升 专业人员晋升 Staffing员工配置 员工配置 Headcount System编制系统 编制系统 Open Job Posting System内部招聘系统 内部招聘系统 Mgnt recruiting管理人员招聘 管理人员招聘 Contractor Management供应商管理 供应商管理
宝洁公司案例分析分析
产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
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商业模式分析（8方面）
战略目标
1.价值主张
产品价值：宝洁注重产品研发、申请
多项专利、产品注重满足顾客某方面的 强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使 客户容易获得。
3. 目标市场定位
2目标市场选择
宝洁公司进入中国市场 后首选目标市场是城市市 场上收入水平较高、比较 注重个人形象和生活品味 的青年人群,宝洁公司抓 住了青年人求新、好奇、 透支消费、追求名牌、喜 欢广告、注重自我等心理, 研制和开发了满足年青年 人消费需求的产品,利用 具有青春活力的青年男女 做广告,引导和刺激青年 人的消费心理。
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经营模式分析
市场细分及目标市场定位分析
1市场细分
（以洗发水行业为例）
宝洁公司在进入中国的洗 发水行业时，首先将整个 中国洗发水市场划分为高 档、中档和低档，同时又 在各个细分市场以不同的 变量划分出更细的细分市 场，比如根据不同发质和 不同消费者的喜好将市场 细分为各种专用功能市场 （去屑、柔顺、滋润等不 同功能的洗发水），根据 市场的人口密度变量将市 场细分为都市、郊区和乡 村（飘柔洗发水），根据 年龄变量细分为青年、中 年和老年市场等。
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式， 宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。 宝洁公
5EmodelLeadership领导力的5E模型课件
How do you do it?
Understand and articulate current and future needs of consumers/customers
6
Envision: Create the Future
What is it?
In touch and externally focused on always meeting consumer and customer needs
Sees reality clearly – fosters genuine inquiry – gets to root causes
Values and proactively involves key stakeholders to deliver common objectives
Actively listens and communicates in a transparent way
Accepts and values others to constructively resolve conflict
Utilize total system thinking and strategy deployment to crystallize business & organization future needs
Use real life tough calls to reinforce the vision/strategies/principles to prevent drift
宝洁公司部门简介
一．宝洁公司共有五个部门：销售部CBD市场部MKT产品供应部PS信息与决策解决方案部IDS财务部二．部门简介1。
产品供应部产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50％的员工，在全球40多个国家拥有超过140家工厂，其下包括五大分部门:客户服务与物流部(Customer Service ＆Logistics）,工程部(Engineering）, 制造部(Manufacturing)，采购部（Purchases）和品质保证部(Qu ality Assurance）.在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣膺快速消费品行业全球第一。
2。
市场部有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。
正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。
宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹.宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60％的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功.宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。
宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略,为成果的好坏负责，所以更像"司令部”,是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门,而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO，首席运营官（COO。
COO向CEO匚报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GB S GBU是全球战略事业部（Global Bus in ess Un it）。
MDO是区域市场发展组织（Market Developme nt Orga ni zatio n）;GBS 是全球业务服务机构（Global Busi nessService ）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）...... 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责：长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发GBU 的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO）区域市场拓展组织结构如下：•品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作____ 市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁公司组织架构
宝洁品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。
方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。
方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。
M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式3大硬件：SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件：TSD + SOS + PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
宝洁八大问
秋招渐入高峰，相信很多同学都迎来了面试（或者AI面试），面试中有一类问题是避不开了，就是大家都熟知的——宝洁八大问。
不管是非技术岗还是技术岗，不管是快消还是地产、金融、互联网，很多同学都遇到过或者即将遇到。
今天我们邀请了一位进入宝洁的学姐，为大家分享下她是如何回答【宝洁八大问】的。
以下为宝洁学姐的分享：整体回答思路回答【宝洁八大问】可以遵循总结句+STAR法则：一句话总结要讲的例子；•Situation: 事情是在什么情况下发生，任务的background是什么•Task: 你的任务是什么•Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式•Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么最好能像讲故事一样地讲述自己的经历，不要过于general，最好每个例子要挖掘出经历中的闪光点，不同于常人的、能体现自己的领导力和创新力的地方。
问题抛出后，一个例子视情况可以讲3分钟左右，后面再根据面试官的提问进行回答。
八个问题并不是一个一个单独抛出来的，面试官可能会在一个提问中穿插另一个宝洁八大问。
例子优先级排序：实习经历＞商赛经历＞社团经历＞学习科研＞学习生活小事等，试想，如果你讲的都是一些日常琐事，怎么能在人群中脱颖而出？怎么能引起已经脱离学生时代很久的面试官的共鸣？如果实在找不出合适的例子，建议把大学期间所有的经历都梳理一遍，记录下求学阶段所有的关键节点，并努力挖掘例子中区别于常规做法的一些闪光点。
同时也可以刷刷职场博主的微博，从他们的日常故事中获得灵感，再想想自己是否也有类似的经验。
具体解析八个问题1. Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion.举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。
试想这样一个场景，一个新的财年要开始了，你作为business leader是不是要憧憬一下未来，给生意定下一个目标呢？因此这一问题需要思考的点：· Who: 目标是谁定的（可以是上司，也可以是自己），这个项目针对的人群是谁？· What：目标定制的依据是什么？参考标准的具体数据是多少？自己后续定的目标数据又是多少？· Why：为什么这算是一个高目标？高于市场平均水平还是部门过往水平？最好要有data support和思考模型，体现对市场的洞悉和观察· How: 你做了哪些努力来实现这一目标？这些努力在哪些地方区别于常规操作？因为直接阐述自己的action会有点枯燥，所以可以加上遇到的问题和解决方案。
宝洁人才管理之道如何用好能力素质模型
宝洁人才管理之道如何用好能力素质模型说起宝洁，大家一定都不陌生，我们的生活中基本上离不开其产品。
调查显示，宝洁是毕业生最想进入的公司之一，这离不开宝洁优秀的人才管理体制。
作者：马燕妮/谦启咨询美编：郭峰玮/谦启咨询主编：陈勇/谦启咨询出处：谦启管理评论（chanage_salon）据说，宝洁的员工只要有一人离职，那么就会有三个合适的候选人可供提拔，这归功于宝洁完善的人力资源体系，对于员工从招聘到离职，其能力素质模型贯穿于整个人力资源体系之中，为员工完善的职业规划路径，期间并施以相应的培训内容，使得整个体系紧扣宝洁的战略发展方向。
宝洁的成功，一定意义上与其人才管理与培养有必然的联系。
像宝洁这样的全球500强公司，大多都使用能力素质模型对全球员工进行招聘、发展以及管理，其实就是把绩效优良的员工与绩效一般的员工选出来，进行访谈并整理，找出其存在的差距，再结合公司的文化以及战略方向将几项能力或者特质逐一找出，从而形成模型。
公司中的能力素质模型包含三个部分，如下图所示：今天我们以宝洁为例，了解其能力素质模型在宝洁人才管理中的应用。
●●1 ●●以核心胜任能力筛选面试者——由著名的宝洁八大问说起宝洁在人才招聘的面试评价体系中除了有非常严格的基本逻辑测试/专业测试以及英文测试之外，还有基于其能力素质发展模型的面试评价体系，这就是宝洁八大问，其中八个问题为：第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。
（基于目标）第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
（勇于领导）第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
用五力模型分析宝洁公司
用五力模型分析宝洁公司说起宝洁公司(P&G)，在中国可谓是家喻户晓。
无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏,碧浪、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。
现在用五力模型分析一下宝洁公司。
所谓五力分析模型，它是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定能产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：五种力的具体分析如下：1．供应商的讨价还价能力一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。
对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。
宝洁可采取这些措施：①与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。
②选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。
③深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。
宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。
这样大批量的供求对供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。
先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低价。
宝洁evp模型保证低离职率
宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称；另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度（BuildFromWithin）。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统（见本刊2010年1月刊案例栏目报道）。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP （EmployeeValueProposition）模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
GE、IBM、宝洁领导力模型解读
GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。
领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。
行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。
许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。
这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。
那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。
懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
如何用STAR法则来回答「宝洁八大问」
如何用STAR法则来回答「宝洁八大问」掌握宝洁八大问，其实就是掌握了半个求职季每年高峰期，很多同学会问到关于宝洁八大的问题，如何准备、怎么讲故事、如何体现自己的特点等等。
针对同学们的提问，分享一篇关于如何回答好宝洁八大问的文章，希望能够帮到大家。
什么是STAR法则？STAR法则是标准化面试当中非常重要的一个理论。
所谓STAR法则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result （结果）四个英文单词的首字母组合，与What结合之后，能够很好地描述过往经历。
•S-Situation：情景，也就是应聘者需要描述他在所从事岗位期间，曾经完成的某件重要的且可以当作考评标准的任务的背景状况。
•T-Task：任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。
•A-Action：行动，考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
•R-Result：结果，即该项任务在行动后所达到的效果，通常应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
•W-What：在说具体你例子之前，用一句话概括你这是个什么例子，比如我举一个通过XXX最后XXX的例子，一句话就够了，言简意赅。
按照STAR的逻辑框架，详略得当地讲述，最重点也是占篇幅最大的肯定是A-Action，需要分点讲述；STR都是比较简短的部分，注意利用客观事实和数字等依据去描述；另外，不要讲到某一部分就拘泥于细节无法自拔，记得推进例子的发展。
什么是宝洁8大问？或许有很多小伙伴还不知道什么是宝洁八大问。
宝洁八大问是宝洁公司人力资源专家精心设计的八大核心问题，这八个核心问题的具体内容如下：①举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。
②请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
五力竞争模型、CPM、SWOT、EFE、IFE、BCG、QSPM分析.pptx
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消 费转变
3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转 变
4 宝洁公益在中国的企业形象良好
（四） 经济环境分析
PEST分析
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速 提高，日化市场需求潜力巨大
2 近20年来，我国化妆品年销售额以年 均23.8%的速度迅猛增长
3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的影响 7 统计图表
PEST分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机
（一） 政治法律环境分析
2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工 业
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消
费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至
30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
（二） 技术环境分析
PEST分析
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保 节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新 既能提高利润，也能增加销售收入。
EFE&IFE分析
由IE矩阵分析可知，宝洁（3.04，2.55）处于第IV象限，表明宝洁公司 的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略 有：市场渗透战略、产品开发战略和横向一体化战略。
宝洁洗发水BCG矩阵
5E和6S精细化管理
5E 和6S 精细化管理 1煤炭企业精细化管理一、精细化管理基本理论随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来，从粗放管理到精细管理，是中国企业管理的必由之路。
精细化管理作为一个现代管理理念，起源于20 世纪50 年代，现已发展成为一种通用的管理思想，延伸到了企业管理的层层面面。
煤炭企业的精细化管理是建立目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的一种科学管理模式。
精细化管理的基本理论包括：精细化管理内涵、精细化管理系统、精细化管理发展阶段和精细化管理推行工具。
（一）精细化管理内涵及特点1、精细化管理内涵精细化管理的内涵主要是：精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，即“两精两细”精确定位——是对每个单位、部门和岗位的职能、职责都规范清楚，有机衔接。
精益求精——是对每项工作都制定出严格、高效的考核标准，使每项工作做到最佳、最优、最好。
细化目标——是把工作目标层层分解，任务目标落实到人。
细化考核——是定量准确，考核及时，奖惩兑现。
2、精细化管理的特点精细化管理的特点可归纳为：责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化。
责任定量化一一是将企业的各项工作任务进行细分，明确各自的工作责任和需要达到的工作目标，建立完善的内控体系，使企业的所有员工都知道应该干什么，应该怎么干，应该干到什么程度。
考核绩效化一一是依据严格的考核标准，对企业各项工作的完成情况进行认真考核，进而对工作质量的好坏做出适当评价。
行为规范化一一是建立健全企业的岗位作业标准，对每个系统的每道工序和每个细节都规范清楚、有机衔接，促使全体员工在任何环节上的操作和任何岗位上的工作，都始于规范的标准，实现整体标准化作业。
管理制度化一一是详细制定涵盖安全、生产、经营和党建等各个方面的规章制度，按章办事，按章管理，用制度整合管理功能，用制度实现管理高效率和高效力。
（二）精细化管理系统精细化管理是一个系统管理工程，由五项子系统组成。
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刚拿到MKT offer，好多朋友问我要面经，现在就梳理一下吧。其实2008年我投了CBD的实习，走到了终面，最终没有获得机会。失败的原因我总结为：1 心态不够平和，太想得到了。2 表现不够成熟，对宝洁的文化曲解了。认为宝洁就是要aggressive的人，于是忘乎所以的几次打断面试官提问。3 毕竟那时候才大三，没有很top的实习和经历，这也是原因之一。
Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；
Enable是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔；
Execute则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情；
Engage则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景达成支持梯队；
，如果你本来性格就比较内向，是秘书型或者猫头鹰型的，建议不要选择以push，result-oriented为文化的宝洁。如果你很想进宝洁，那就注意把自己假想成巨牛的人，然后再做性格测试。
说说笔试：过了网申的环节，笔试就比较简单了。笔试一般是reasoning test（类似于传统的SHL）多练习一下，不难的。托业英语测试（也不难，如果英语还行的话）。总之笔试这一关，刷人不多。
试，争取做到：对自己的例子烂熟于胸，和同学模拟过多次，能经得住同学的详细追问，面试现场保持冷静，不慌张。
总结一下：其实一路走来，真正经历过了，不会觉得宝洁的面试有什么难的。至少宝洁不会问专业问题。宝洁对自己的培训体系有信心，所以她招的人是符合宝洁文化，同时符合宝洁人才模型的同学。至于什么是宝洁人才模型，我的理解比较浅显（MKT的是领导力，解决困难能力，处理冲突，团队合作，创新等）就是她面试的问题。大家都知道，但是怎么用自己的例子证明，需要大家不断探索。
说说二面：二面相比一面就困难很多了。我总结了一句话，一面是把不合格的刷掉，二面是在合格的同学里面择优。所以二面更要重视，认真准备。二面有两种情况：1 有外国人，全英面。我遇到的情况。这样的话，问题会比较简单，我遇到的是领导力，解难，处理冲突，说服他人，创新等。虽然全英文，但正因为此，面试官不会一直刁难你。所以把自己的例子认真梳理，和同学模拟面试，找出不足，继续修改，直到完美。我对完美的定义是，真实，详细，有逻辑，如果可以的话，足够outstanding。 2 中文为主。这种情况你要小心，虽然是中文，但是面对同样中文的竞争对手，你能拿出怎样的东西说服面试官呢？这个问题想清楚就行了。面试官会不断打断你，不断追问细节，甚至不断问你同一个问题，让你举出同类的例子。应付这样的面
5个“E”，一个E是我们需要找有高瞻远瞩的，有前瞻性的人，并且能够是发现机会的，不管是什么样的机会，市场的机会，发现生意的机会，能够发现机会并且把握住机会的人。第二个E，我找到了这个机会，然后我能够带动别人一起制订一个行动极化去实现我的目标，第三个E是敬业或者是团结其他人。第四个E是激励别人，不光要激励自己而且还要激励别人一起实现这个目标。第五个E就是执行力，就是完美的执行，能够把这个计划实施到底，最后达到这个目标。 其实我们通过这五个“E”来衡量到底应聘的同学有没有领导才华，他的领导才华是怎么样的，当然有一些具体的例子，我们就能够考量出来。
2009年我重整旗鼓，继续投宝洁，而且选择了号称宝洁最核心也是最难进的部门MKT。因为08年进了终面，所以今年免去了网申性格测试，图形推理，笔试这些环节。直接进一面。
说说网申：相信网上已经有很多经验了（有同学把性格测试的题目复制下来），大家可以看看。不过总结一下，宝洁喜欢最优秀的人。所以那些选项，尽量不要选择中庸的。不过这个也看个人