MT公司人力资源案例分析word版本
现代公司人力资源管理案例及分析1.doc
现代企业人力资源管理案例及分析1先对案例进行描述,并对其进行分析,提出问题并解答一、案例描述：引进姑爷还是培养儿子？某市人民医院是三级甲等大型医院,该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张,该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人。
19９8年张教授因年纪原因辞去科主任职位,由弟子王兴伟任科主任。
王兴伟不断对腹腔镜技术进行改进,2001年，该科建成该市腹腔外科治疗中心,使该科成为该市及周边地区的新亮点。
2００3年,医院提拔他为副院长。
自此，每天有大量的行政事务需处理，还要手术，同时还要管理腹腔外科,他明显感到力不从心。
他建议由与他同样资深的王晓霞主任医师担任该科室主任，辅助他进行科室管理。
王晓霞,主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师,技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。
三年过去了，腹腔外科基本处于一种停滞状态。
科室气氛也产生了变化，两副主任对王晓霞并不服气，渐渐科室内团队精神没了，以两位副主任为首,各自为战,甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙。
200６年1月,该市一家投资数亿的民营医院开始以重金大量挖掘人才，并抢占做腹腔镜的病人市场。
科室病人量锐减，科室势气萎靡。
王兴伟院长心里不是滋味。
他找王晓霞主任谈过几次话,暗示她要加强科室内部管理，但效果一般。
医院领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见。
第一种:应引入一位技术型管理人才,重振科室，但也有顾虑,怕对王晓霞主任打击太大,恐怕出现“引来姑爷,气走儿子”结果。
市里那家大型民营医院正在招人,岂不给别人做嫁衣了？第二种:认为应该送王主任去进行专门管理培训，但是有些人反对，认为王主任是典型技术人才，在管理上根本没有发展潜力,培训属于白费时间。
第三种:认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才。
当时机成熟时替换王主任,但还是可以看出王主任对管理者位子还是很分留恋的,再上来一位管理者,虽然有管理能力,但技术上不如她，她和其他人会心服吗?你认为医院该怎么做?二、案例分析:问题一：你认为该医院用人上存在什么问题?问题二:该医院出现这种问题的根源何在？问题三：你认为该医院该怎么做?现代企业人力资源管理常见问题与改进途径-20１９年精选文档1现代企业人力资源管理常见问题与改进途径人力资源管理是现代企业管理的重要内容之一，其科学性和有效性直接决定着企业的竞争力和未来发展潜力。
企业人力资源案例分析范本
企业人力资源案例分析范本近年来，随着企业竞争的日益激烈和人力资源管理理念的不断更新，越来越多的企业开始重视人力资源的战略地位。
本文将以某知名企业为例，对其人力资源案例进行分析，以期为其他企业提供借鉴和启示。
1. 公司背景介绍该企业是一家全球知名的高科技制造企业，拥有雄厚的技术实力和强大的市场竞争力。
公司的产品广泛应用于各个领域，并享有良好的声誉和品牌形象。
由于市场需求的快速变化，公司的人力资源管理面临了一系列挑战与机遇。
2. 人力资源需求分析针对公司的发展战略和市场环境变化，人力资源部门开展了深入的人力资源需求分析，包括员工数量、岗位职责、技能要求等方面的调研。
通过对市场发展趋势和业务规划的分析，人力资源团队确定了未来几年的岗位需求量，并制定了相应的招聘计划。
3. 招聘策略与方法根据公司的需求和市场情况，人力资源团队制定了一套有效的招聘策略和方法。
首先，他们加大了对高校毕业生的招聘力度，以增加公司的新人补充。
其次，他们与各大职业网站和社交媒体平台合作，通过在线招聘和专业推广，吸引更多优秀人才。
同时，他们还通过组织招聘会和校园宣讲会等方式，提高公司的知名度和吸引力。
4. 人才选拔与培养为了确保招聘到合适的人才，并培养其适应公司的文化和价值观，人力资源团队设计了一系列的选拔与培养方案。
在面试环节，他们注重考察应聘者的综合素质和团队合作能力，并引入了心理测评和案例分析等形式，以更全面地评估候选人。
通过设立新员工培训计划和导师制度，公司将新人融入到团队中，并培养其技能和专业知识。
5. 员工激励与绩效考核该企业注重员工的绩效激励和个人发展。
他们采用了灵活的绩效考核制度，将员工的业绩与目标进行对齐，明确个人职责和评估标准。
同时，他们设立了丰富多样的激励措施，包括薪酬激励、福利待遇、培训发展等方面。
此外，该企业还注重员工参与和沟通，定期组织员工座谈会和团队建设活动，增强员工归属感和团队凝聚力。
6. 离职管理与员工流失控制在人力资源管理中，离职管理和员工流失控制同样重要。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景本案涉及某科技有限公司（以下简称“科技公司”）与员工张三（化名）之间的离职纠纷。
张三于2018年7月1日入职科技公司，担任研发部工程师职位。
双方签订了一份为期三年的劳动合同，约定张三的月工资为1万元，试用期三个月。
合同中还明确规定了试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
2019年4月，张三提出离职，并按照公司规定提前一个月提交了书面辞职报告。
然而，在离职前，张三发现公司未按照劳动合同约定支付其试用期工资，实际支付的工资为7000元，比约定的8000元少支付了1000元。
张三遂要求公司支付剩余的1000元工资及相应的赔偿金。
公司则认为，试用期工资已按照约定支付，不存在欠薪情况。
二、案件争议焦点本案的争议焦点在于：1. 公司是否按照劳动合同约定支付了张三的试用期工资？2. 若公司未按照约定支付试用期工资，张三是否可以要求赔偿？三、案例分析1. 关于试用期工资支付问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：“劳动者在试用期内，用人单位应当按照劳动合同的约定支付工资。
试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
”本案中，张三与科技公司签订的劳动合同约定试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
然而，公司实际支付的试用期工资为7000元，低于约定的80%。
因此，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资。
2. 关于赔偿问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十五条规定：“用人单位未按照劳动合同的约定支付工资的，应当向劳动者支付工资差额，并可以要求用人单位支付赔偿金。
”本案中，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，张三有权要求公司支付工资差额。
同时，根据法律规定，张三还可以要求公司支付赔偿金。
具体赔偿金额需根据实际情况进行计算。
四、案件处理结果经调解，科技公司承认未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，同意支付张三工资差额1000元及赔偿金。
人力资源分析报告模板MT公司人力资源分析报告
人力资源分析报告模板MT公司人力资源分析报告【--个人简历模板】MT公司人力资源分析报告一、企业的性质MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。
二、企业的文化存在的问题：公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的，所以造成人员素质偏低，而且企业并没有全面的进行文化建设活动，没有形成一套系统的文化，使得员工的忠诚度较低，缺乏团队凝聚力。
文化对于企业的优势功能就没有充分发挥出来。
员工方面：无归属感，无约束性，无提升性，无差异性员工间沟通少，缺乏交流，团队能力弱企业方面：人才结构单一，无人才结构设计高管人员缺乏思想上的重视各项规章制度不健全建议：企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用，所以要把企业的文化建设作为一项重要的人力资源活动来开展。
首先，公司上下应该形成企业文化的共识，对公司而言，应该重视企业文化的建设和推进工作；其次，对高层领导者来说，对企业文化的重要性要有一定认识，积极推进文化建设；最后，作为员工，应该清楚企业文化的概念，主动培养自身的企业归属感。
三、企业的战略目标MT公司的战略目标是在5内成为全国最具竞争力的医药企业。
具体有两个战略：①发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越。
②竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。
四、企业的人力资源现状1、人员结构（按职位层次）一线工人行政技术、文管理秘、人员销售人员MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、和销售人员，有115人。
下面着重分析企业的技术管理人员：技术管理人员（高、中、基层管理人员）①职称结构从职称结构来看，技术管理人员中中高级职称的人员共有75人，占了约一半，技术力量相对较强。
人力资源案例分析 试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析.doc
人力资源案例分析试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析1试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
MT公司人力资源规划方案
MT公司人力资源规划方案一.概述1.目的和依据为规范MT公司的人力资源规划工作，通过研究公司既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了公司组织体系和结构设置的框架。
在此基础上,经过深入分析,我们认为对于公司的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。
根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。
2.适用范围适用于MT公司及各下属单位3.基本原则（1）人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。
（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势.（3)与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调.(4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补,实现组织的系统性功能。
（5)企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。
4。
人力资源规划概要及程序首先,我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才;员工总量偏大,效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱;人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估;用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高,员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等.人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍:(1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力;(3)制约经营品质的提高。
此报告主题是在对MT公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划,以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。
企业人力资源管理实践案例分析
企业人力资源管理实践案例分析摘要本文档旨在通过分析具体的企业人力资源管理实践案例，提炼出成功的人力资源管理策略和方法，为其他企业提供借鉴和参考。
本文将重点关注招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、员工关系管理四个方面，力求全面深入地分析企业人力资源管理的最佳实践。
案例背景企业简介：某科技有限公司成立于2000年，是一家以互联网技术为核心驱动的创新型企业。
公司员工规模在1000人以上，业务范围遍布全国。
案例时间线：- 2019年：进行组织结构调整，强化人力资源部门职能。
- 2020年：实施全新的人力资源管理系统，实现招聘、培训、绩效管理等环节的数字化。
- 2021年：通过持续优化人力资源管理实践，公司员工满意度提升10%，员工留存率提高15%。
招聘与选拔挑战：在快速发展的背景下，公司面临人才需求与供给不平衡的挑战。
实践：1. 制定明确的岗位胜任力模型，确保招聘流程的标准化和科学性。
2. 利用人工智能技术筛选简历，提高招聘效率。
3. 引入人才测评工具，全面评估候选人的人格特质、技能和潜力。
4. 实施导师制度，为新员工提供全方位的支持和指导。
成效：新员工的上岗速度提高了20%，员工适应期缩短了15%。
培训与发展挑战：员工对于技能提升和职业发展的需求日益增长，但内部培训资源有限。
实践：1. 开展在线学习平台，提供丰富的内部培训课程和外部优质资源。
2. 设立“学习型团队”基金，鼓励员工自主学习和团队建设。
3. 实施定期的人才盘点，为优秀人才提供职业发展路径规划和晋升机会。
4. 推行管理层领导力发展计划，提升管理团队的领导力和战略视野。
成效：员工年度平均培训时长增加30%，员工晋升率提高25%。
绩效管理挑战：绩效管理流程不够透明，无法有效激励员工。
实践：1. 制定明确的绩效目标，确保目标与公司战略相一致。
2. 实施360度反馈机制，全方位收集员工绩效信息。
3. 引入绩效管理系统，实现绩效管理流程的数字化和透明化。
人力资源MT公司案例分析（范文大全）
人力资源MT公司案例分析（范文大全）第一篇：人力资源MT公司案例分析人力资源案例分析一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？答：1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失误。
（1）没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理；（2）没有人才储备构想；（3）人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘；（4）人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。
2、MT公司提出的新的发展规划存在一定的不合理性：（1）企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上最具有竞争力，还是在其成本、产品差异化上最具有竞争力这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。
建议：企业在设定战略目标时应该具体确定未来发展方向，成本战略、产品差异化战略还是品质战略，及早明确。
通过明确具体战略来深化用人机制的调整，完善企业人才机制体制。
（2）人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前何量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
而在进行人力资源规划之前，管理者必须首先做出以下战略性决定：预警式预测。
而MT公司的高层在进行人力资源重新规划时，仍旧处于一种盲目状态。
虽然是按需聘人，可是却缺乏完整系统的认知，内部、外部人力资源供给信息不明确。
建议：应当按照人力资源规划的程序进行1.收集人力资源规划所需的信息2.预测人员需要3.清查何记录内部人力资源情况4.确定招聘需要5.与其他规划协调6.评估人力资源规划（3）企业没有改进自身大家庭式的企业文化，这在日后的发展中仍然会产生人才管理的失误。
按人设岗依然存在，培训中过多的注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划，这些都是亟待解决的问题，应当优先的进行改革。
人力资源案例分析(doc 10页)
人力资源案例分析(doc 10页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于 10 年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。
乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。
事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至 4 位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少 1 / 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了，好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。
7年发展，公司规模扩大到 340 人左右，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。
领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子的意见是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，该办公室有主任1名，并配1名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。
他 6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久他就熟练了。
他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳，乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。
但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。
他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，他从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，又找领导软磨硬缠，后来他终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。
2010年MT公司人力资源战略(人力资源管理实习报告)
本科实习报告实习类型：课程实习课程名称： 2010年MT公司人力资源战略实习时间：2012年12月12日至2012年12月16日指导教师：所在院（系）：商学院工商管理系班级：姓名：学号：2012年12月16日人力资源实习报告摘要：本文的主要内容是关于此次人力资源实习的，首先写了实习的地点，其次写了实习的具体时间，接下来写了此次实习的目的和内容，随后写了实习的大致流程，然后就自己的观点写了此次实习的好处与不足，接着下了实习后对HR管理的建议，最后写了实习感悟。
关键字：人力资源实习；建议；感悟目录一实习地点 (4)二实习时间 (4)三实习目的 (4)四实习内容 (5)五实习的流程 (5)六实习的好处与不足 (6)（一）实习的好处 (6)（二）实习的不足 (6)七实习后对HR管理的建议 (7)八实习感悟 (8)（一）心态 (8)（二）姿态 (8)（三）其他 (9)九结束语 (10)为期四天半的人力资源实习，我非常重视，也很认真。
因为我平时只能从课本上学习理论知识，能有这样的实践机会，当然就格外珍惜，希望能够通过实践学习一些书本学习不到的知识，积累实践经验，为日后参加工作打下基础。
下面是关于此次实习的一些相关情况：一实习地点山西大同大学校园内二实习时间2012年12月12日下午——2012年12月16日下午三实习目的专业认识实习是专业教学工作的重要组成部分，是全面实施素质教育、提高我们综合素质的重要途径，对我们认识社会、适应社会、了解专业工作的实际、培养分析和解决实际问题的能力有重要作用。
人力资源管理作为一门理论与实践密切结合的学科，与之相关的专业实习是巩固我们的人力资源管理理论，强化我们对各项人力资源管理技术熟练程度的一项基本的培训实践环节。
通过实习，让我们接触社会，认识社会，初步了解人力资源管理工作的实际，把所学的知识综合地运用于实践，使之在实践中得到检验并指导实践，从而培养我们独立从事人力资源管理工作的基本能力，为今后就业和从事人力资源管理工作奠定基础。
人力资源案例分析-详细
人力资源案例分析-详细案例1XXX(深圳)有限公司人才危机最近，XXX(深圳)有限公司(以下简称XXX)的总经理XXX为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。
XXX开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，XXX(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是XXX的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
XXX(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，XXX(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了XXX(深圳)有限公司。
一、创办初期一帆风顺。
2000年3月，XXX(香港)集团公司为筹建XXX派遣香港总部人力资源总监XXX来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友XXX，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
XXX是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且XXX(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
XXX另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。
XXX(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理XXX得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。
MT公司人力资源规划方案
MT公司人力资源规划方案一、引言人力资源规划是指根据组织的战略目标和业务需求，合理规划和配置人力资源，以实现组织的长期发展和竞争优势。
本文旨在为MT公司制定一份全面的人力资源规划方案，以确保公司能够拥有合适的人力资源，提高员工的工作效率和满意度，增强公司的竞争力。
二、现状分析1. 公司概况MT公司是一家全球领先的科技公司，主要从事软件开发和云计算服务。
公司拥有一支优秀的员工队伍，但在人力资源规划方面存在一些问题。
2. 人力资源现状2.1 人员结构：公司目前拥有1000名员工，其中技术人员占60%，销售人员占20%，行政人员占10%，其他职能人员占10%。
2.2 员工流动：公司员工流动率较高，员工离职率达到15%，造成了人力资源的不稳定性和培训成本的增加。
2.3 绩效评估：公司缺乏有效的绩效评估体系，无法准确评估员工的工作表现和潜力，影响了员工的激励和晋升机会。
三、目标设定1. 人力资源规划目标1.1 优化人员结构：合理调整各部门的人员比例，确保人力资源的合理配置。
1.2 降低员工流动率：通过改善员工福利和提供良好的职业发展机会，降低员工流动率，保持人力资源的稳定性。
1.3 建立绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，准确评估员工的工作表现，激励员工积极工作。
2. 人力资源规划策略2.1 招聘策略：根据业务发展需求和人员结构优化目标，制定招聘计划，引进合适的人才。
2.2 培训与发展策略：建立完善的培训体系，提供员工技能培训和职业发展机会，提高员工的工作能力和职业满意度。
2.3 激励与奖励策略：建立激励机制，根据员工的绩效表现和贡献，给予适当的奖励和晋升机会。
2.4 离职管理策略：分析员工离职原因，改善离职率较高的部门，提高员工离职前的沟通和关怀。
四、人力资源规划实施1. 人员招聘1.1 制定招聘计划：根据各部门的需求和人力资源规划目标，制定招聘计划，明确招聘岗位和人员数量。
1.2 招聘渠道：通过内部推荐、招聘网站、校园招聘等多种渠道招聘人才。
人力资源法律案例及分析(3篇)
第1篇一、案例背景某科技公司（以下简称“公司”）成立于2008年，主要从事软件开发、系统集成和技术服务。
公司成立以来，业务发展迅速，员工规模不断扩大。
然而，随着公司业务的扩张，人力资源管理工作也面临诸多挑战。
本案例涉及公司因未签订书面劳动合同而引发的劳动争议。
二、案情简介2019年1月，公司招聘了一名软件开发工程师，入职时双方口头约定月薪为1万元，未签订书面劳动合同。
入职后，公司为该员工缴纳了社会保险，并按时发放工资。
然而，由于公司内部管理不善，员工在入职满一个月后，仍未与公司签订书面劳动合同。
2019年3月，该员工向当地劳动仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付未签订书面劳动合同的二倍工资差额。
公司则认为，双方已口头约定工资待遇，且为员工缴纳了社会保险，不存在未签订书面劳动合同的情形。
三、仲裁裁决劳动仲裁委员会审理后认为，根据《中华人民共和国劳动合同法》第十条规定：“用人单位应当与劳动者订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者未订立书面劳动合同的，应当依照本法第八十二条规定支付未签订书面劳动合同的二倍工资。
”由于公司未与员工签订书面劳动合同，且员工已履行了相应的劳动义务，因此，公司应支付员工未签订书面劳动合同的二倍工资差额。
四、案例分析1. 法律依据本案例涉及的法律依据为《中华人民共和国劳动合同法》第十条，该条规定了用人单位与劳动者订立书面劳动合同的义务。
同时，根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十二条，用人单位未与劳动者签订书面劳动合同的，应当支付未签订书面劳动合同的二倍工资。
2. 案例启示（1）用人单位应重视劳动合同管理。
用人单位应当与劳动者签订书面劳动合同，明确双方的权利和义务，避免因未签订书面劳动合同而引发劳动争议。
（2）用人单位应加强内部管理。
本案例中，公司未签订书面劳动合同是由于内部管理不善所致。
用人单位应加强内部管理，规范劳动合同签订流程，确保依法用工。
（3）劳动者应提高自身法律意识。
劳动者在入职时应要求用人单位签订书面劳动合同，维护自身合法权益。
MT公司人力资源案例分析(1)(1)
课程设计实习类型：《人力资源管理》课程实习实习时间：2013年 12月 4 日至2013年 12月 6 日指导教师：张卉所在院（系）：商学院工商管理系班级： 11 级工商管理四班实习小组：设计项目： MT公司的人力资源管理职能设计2013 年 12 月 7 日小组成员成员：张倩男 111102011443 崔慧君 111102011403郭明萱 111102011413聂永芳 111102011428王双燕 111102011433赵少辉 111102011446MT公司人力资源案例分析为改善MT公司的人力资源规划工作，通过研究公司既定的发展战略，对其进行组织诊断，我组初步勾勒出了公司组织体系和结构设置的框架。
在此基础上，经过深入分析，我们认为对于公司的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。
一、休整原因由于公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的，所以造成人员素质偏低，而且企业并没有全面的进行文化建设活动，没有形成一套系统的文化，使得员工的忠诚度较低，缺乏团队凝聚力。
公司没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理，没有人才储备构想，而且人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘，人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。
具体表现在：员工方面：无归属感，无约束性，无提升性，无差异性员工间沟通少，缺乏交流，团队能力弱企业方面：人才结构单一，无人才结构设计高管人员缺乏思想上的重视各项规章制度不健全二、存在的问题1、企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上，还是在其成本、产品差异化上这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。
2、人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
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人力资源管理案例-------介绍一家台湾公司的人力资源管理案例陆小姐在虹虹集团人力资源管理岗位上已经工作了一年了。
她刚上任时曾是那样乐观。
集团首席执行官Peter先生把她从集团下属的一个公司的普通管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层(她的前任只是一个部门主管)，陆小姐工作勤奋"富于创意，给Peter先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信陆小姐能够对公司有所帮助，但是现在，陆小姐不那么有信心了。
虹虹集团虹虹集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后。
扩展到其他一些行业。
最近，虹虹集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。
虹虹集团是台湾一家中等规模的公司。
该公司奉行"以人为本"的经营原则，声明其目标是"回报社会"和"提高生活品质"。
尽管虹虹集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。
公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员。
虹虹集团也在台湾股票交易所挂牌上市。
Peter先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。
他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响.这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。
Peter先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面--他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。
尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。
他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况。
尤其关心这些经理们的身体健康。
Peter先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物.Peter先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。
例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。
如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。
当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作鉴于以下要素考虑：1）管理层担忧公司规模的减小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机会或关注；3）重点人材和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在此中起着中心作用。
依据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从以下几个方面来谈：1）对工作环境的掌握能力和对工作困难的控制能力；2）确定人生方向和奋斗目标，办理好职业生活和生活其余部分的关系；3）实现自我价值的不停提高和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应当为自己的前程负责，领导者和公司需要赐予这一过程以不懈的支持，要“一诺千金”；有益于形成员工对自己负责的公司文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参加程度；们也宽泛意识到事业发展的重要性，认可传统的升职不再是权衡问题的尺度。
弊端是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员求过于供的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为何一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来剖析。
答案重点：高层管理者不单需要具备较高的管理技术，更需要具备一些重要的人品特色。
经过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有激烈的责任感，但是在人际交流以及对待问题、做事的方式、职业兴趣上表现较大的差异，正是这类差异以致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从事例中可看出，有双方面是齐先生成为高层管理人员的主要阻碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不可以从组织整体的视线去拟定发展战略和计划，关注的重心在于任务的达成和环节。
明显，此刻也有好多高层管理者亲力亲为，言传身教，但是，这类行为风格在公司发展中的某个阶段是能够的，从未来发展的趋向看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和掌握，对公司的生计和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际交流的兴趣。
公司人力资源管理案例分析
国家精选事例库人力资源管理事例第一部分人力资源规划事例 1：某建筑公司的人力需求展望事例 2：亚实公司聪慧对待离职员工事例 3：网星公司的员工保持策略事例 4：通联公司 2003 年度人力资源管理计划第二部分工作解析事例 5：一个工作解析面谈问题样本事例 6：新吉公司的工作解析计划书事例 7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘事例 8：隐蔽在招聘启事中的玄机事例 9：某公司的招聘广告事例 10：艾科公司人材的内部提携事例 11：面试听“损招”事例 12：招聘面谈时的发问技巧事例一三：上海通用汽车（ SGM）的“九大门槛”事例 14：一份构造式面试清单第四部分员工培训事例一五：标新立异的杜邦培训事例 16：海尔的个人生涯培训事例 17：新员工计算机培训计划事例一八：一步一个脚迹——美胜公司的大学生培训思想事例 19：“五斗米”的培训模式事例 20：西门子的多级培训制度第五部分绩效查核事例 21 通用电气（中国）公司的查核秘籍事例 22：简单清单法在秘书绩效查核中的运用事例 23：朗讯评估每天事例 24：青啤集运输船西安公司的 360°绩效查核事例 25：聊天——另类思想的查核方式事例 26：松下电器管理人员的查核事例 27：一个成功的绩效改良的例子事例 28：新昌电器商场售货员的销售业绩查核事例 29：“ 100 分俱乐部”带来了百万美元利润事例 30：五角公司绩效查核管理制度第六部分薪酬管理事例 31：泰斗网络公司三种岗位薪酬系统事例 32：奇妙的经验曲线事例 33：松下的薪酬制度改革事例 34：解部朗诵的薪酬管理事例 35：中心员工个性化的福利方案事例 36：龙山重型机械厂的组织薪资制事例 37：IBM 公司的薪酬制度事例 38：奔驰的员工持股事例 39：A 公司的薪酬曲线事例 40：薪酬检查方法事例 41：失败的高薪第七部分劳动关系事例 42：CH公司的感情谢励事例 43：福特汽车公司人情化的员工管理事例 44：新星林业机械厂的劳动安全管理事例 45：SQ汽车股份有限公司的工会组织事例 1：某建筑公司的人力需求展望在外面环境比较稳固的状况下快速需求展望某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑公司。
人力资源管理案例分析范文
人力资源管理案例分析范文简介本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理在组织中的重要性以及如何应对挑战。
案例背景某公司是一家快速发展的互联网企业，由于业务增长迅速，不断需要招聘新员工。
然而，由于企业规模的扩大，人力资源部门面临着诸多挑战，如招聘效率低下、员工流失率高等。
问题分析1. 招聘效率低下：由于招聘过程繁琐、流程复杂，导致招聘效率低下。
需要采取措施简化流程并提高效率。
2. 员工流失率高：企业的迅速发展导致员工流失率居高不下，这对公司的稳定运营构成了威胁。
需要制定有效的人才留住策略。
解决方案1. 招聘流程优化：人力资源部门可以通过简化招聘流程，缩短招聘周期，提高效率。
例如，采用在线招聘平台，自动筛选简历，缩减人工评估时间。
2. 培训与发展：通过提供员工培训和发展机会，增强员工的专业能力和职业发展意愿，从而提高员工的忠诚度和留任率。
3. 绩效激励：设立合理的绩效考核机制，对绩效优异的员工进行适当的奖励，激发员工的工作动力，提高个人和团队的表现。
4. 沟通与反馈：建立良好的沟通渠道，定期进行员工满意度调查和员工反馈，及时解决员工关注和问题，增强员工对公司的归属感。
目标与效果通过实施上述解决方案，预期达到以下目标与效果：1. 提高招聘效率，缩短招聘周期，降低招聘成本。
2. 降低员工流失率，增强员工满意度和忠诚度。
3. 增强员工的专业能力和职业发展意愿。
4. 提高团队和个人的绩效和工作动力。
结论人力资源管理在组织中起着重要的作用，对企业的发展和稳定运营具有重要意义。
通过优化招聘流程、加强培训与发展、设立合理的绩效激励机制以及建立良好的沟通渠道，企业可以有效应对人力资源管理面临的挑战，促进组织的发展和员工的成长。
00--MT公司人力资源分析报告
MT公司人力资源分析报告一、企业背景MT公司是一家医药民营企业,主要经营业务为生产医药、保健品、医疗器械等产品。
1999年成立，到2007年由原有的注册资金为75万元发展到现有利润2亿元，在短短几年,公司得到迅猛发展，在医药行业取得卓越成绩。
但在2008年公司经过一年休整后，2009年重新确定了发展战略和人力资源规划。
二、企业文化(一）企业使命通过要素资源的整合、管理创新和信息技术的运用,为医疗机构、消费者、业务伙伴提供便捷、增值、标准化的健康产品与服务.（二）企业愿景成为公众尊敬、客户信赖、员工满意的健康企业。
（三）企业精神诚信勤勉、和谐协同、敬业精业、创业创新、争先进位。
（四）企业价值观体系核心价值观：诚信观、整合观、创新观、责任观运营管理价值理念：大局观、流程观、效率观、成本观、实践观市场、客户价值理念:服务观、品牌观、市场观、机遇观发展、成长价值理念：发展观、学习观财富创造价值理念:财富观、人才观（五）企业作风高效快捷,创新进三、企业战略目标在5年内成为全国最具竞争力的医药企业。
四、组织结构MT公司组织结构图五、人力资源利用情况（一）现阶段人力资源评估1。
人力资源管理现状与目标的差距（1）绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象;不能充分体现绩效导向理念。
（2）还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结,使人工成本大幅度提高。
（3）绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强.（4）招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划;对顶尖人才缺乏个性化措施。
2.员工年龄结构分布根据资料显示，公司离职率到达15％，生产工人离职率达到20％，技术管理人员和销售人员离职率为5％，行政文秘类人员离职率为1％。
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MT公司的人力资源管理
一、MT公司的背景
MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。
短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。
MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
二、整改后的MT公司战略规划
经过一年的整改，MT公司重新制定了发展战略和人力资源规划。
（一） MT公司的发展战略
1、战略目标
在5内成为全国最具竞争力的医药企业
2、战略选择
发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越
竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争
（二）与发展战略相匹配的人力资源规划
1、MT公司人力资源的SWOT分析
优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。
劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。
机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。
2、MT公司的人力资源目标
人力资源目标：医药行业创新人才高地
人力资源管理的具体目标
绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。
按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。
团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。
广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。
（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距
1、绩效导向、客户至上
优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念
不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念
2、按需用人、发展员工
优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高
不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺
乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高
3、团队合作、质量为本
优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作
不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强
4、广罗精英，保持领先
优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力
不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施（四）MT公司人力资源管理的具体规划
1、塑造和培育战略性的人力资源
准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略
2、建立战略性的人力资源管理结构
根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。
根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。
根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。
制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。
建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。
根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。
3、进行岗位分析，建立素质模型
界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。
在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。
建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型
4、具体落实人力资源战略意图
建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。
实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。
充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。
塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。
三、MT公司的人力资源现状
MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。
具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监
2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。
3、财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员
4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员
5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理
6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理
7、开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理
8、开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理
9、产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理
10、采购部：采购部经理、采购员
11、物管部：物管部经理、管理员
MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。
在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。
从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。
据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。
行政文秘人员近几年的离职率基本不变。
其中，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：
表2 MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率
表3MT司2011年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号
销售人员近五年的数量变化见表4
表4： MT司过去5年销售人员数量表
思考题：
1、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？
2、根据MT公司的人力资源现状进行人员供需分析（要采用具体的人力资源供需分析的方法，至少两种），拟为MT公司制定2014年人员招聘计划方案书。
（具体职务职位可以根据案例自行设计发挥，每一个招聘岗位都要做相对应的职位分析，并写出职位说明书。
）
3、根据MT公司的具体情况制定新进员工的入职培训计划（要写出详细的入职培训计划书）。
4、假定自己是MT公司的一名新员工，结合公司情况撰写个人的职业生涯规划。
（要求必须要有职业生涯规划的分析过程。
）。