六西格玛培训资料
六西格玛培训资料(PPT 36页)
稳定型 :没有异常要因的变化工程稳定
双峰型 :互相不同的工程条件下进行作业时
缺牙型 : 主要是测定系统问题，不能准确地读出
特定范围的数值或避开时发生.
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
孤岛型 : 因工程发生异常而引起,工程条 件变化时.
Histogram
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
Histogram
Step2 Graph > Histogram
选择DATA列
设定 Histogram的
基准
选择区间 决定方法
区间数不同时Histogram的模样有可能不同， 所以一般在选项中制定 Automatic或确切的区间数的方法为好。
Step2 Stat > Quality Tools > Pareto Chart
•Chart defects table选择 - Labels in 栏里项目 - Frequencies in 栏里 选择对应频度的列。
Pareto Chart的题目
What is 城市轨道交通 urban rail transport
Step1 Work sheet 里输入DATA
DATA类型是 不良品数 缺点数 Claim数 能成为事故发生次数等 离散型DATA或金额损失。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
文件: <Pareto.mpj>
Pareto Chart
决定Categories顺序的基准
Pie Chart
Step 3 结果确认
六西格玛绿带培训资料
六西格玛绿带培训资料1. 引言六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）培训是一种管理和质量控制方法，旨在通过改进流程和减少缺陷来提高组织的效率和竞争力。
本文档将介绍六西格玛绿带培训的基本知识和技能，以帮助学员在实践中运用六西格玛方法来解决问题并改进业务流程。
2. 六西格玛概述六西格玛是一种管理哲学，它的目标是在组织中实现极高的品质水准。
六西格玛的核心思想是通过统计方法和数据分析来改进质量和效率。
六西格玛采用DMC（Define（定义）, Measure（测量）, Analyze （分析）, Improve（改进）, Control（控制））的方法来解决问题和改进业务流程。
3. 六西格玛绿带的角色和职责六西格玛绿带是一个在六西格玛项目中担任重要角色的人员。
他们的主要职责包括但不限于：•收集和分析数据，为团队提供决策依据；•参与问题解决和改进流程的讨论和决策；•实施改进计划，并监控改进结果；•指导和培训其他团队成员；•定期向管理层报告项目进展和成果。
4. 六西格玛工具和技术六西格玛绿带需要掌握一系列的工具和技术，以帮助他们解决问题和改进流程。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术：4.1 流程图流程图是一种可视化工具，用于描述和分析业务流程。
它能帮助绿带和团队成员理解并识别可能存在问题的步骤，并为改进提供依据。
4.2 核对表核对表是一种简单而有效的工具，用于收集数据和记录问题。
绿带可以使用核对表来标记问题和缺陷，并跟踪改进的进展。
4.3 散点图散点图是一种统计工具，用于分析两个变量之间的关系。
绿带可以使用散点图来确定变量之间的相关性，并帮助他们做出决策和改进计划。
4.4 回归分析回归分析是一种统计方法，用于建立两个或多个变量之间的关系模型。
绿带可以使用回归分析来预测和优化业务流程中的变量。
5. 六西格玛绿带培训课程六西格玛绿带培训通常是一个系统性的课程，旨在向学员传授六西格玛的理念、方法和工具，以及培养他们解决问题和改进流程的能力。
六西格玛品质管理培训教程
六西格玛品质管理培训教程
一、什么是六西格玛品质管理？
六西格玛品质管理（Six Sigma Quality Management）是一种全新的系统性品质工程方法，它一经推出就迅速受到全球企业的重视。
它的目标是让企业的产品和服务得到企业客户的满意。
六西格玛品质管理是一种集项目管理、质量管理、品质管理和精益生产等眾多管理手段於一身的管理方法。
二、六西格玛品质管理的常见模型
1、DMAIC模型
DMAIC模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，改进，控制”模型，它的目的是为了改善一个现有的过程，让它变得更加稳定，也就是六西格玛的思想：把不良率降低到3.4个错误/一百万件。
2、DMADV模型
DMADV模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，设计，验证”模型，它的目的是为了创建一个全新的过程，使它最大限度地满足客户的要求。
三、六西格玛品质管理的基本概念
1、CTQ目标
CTQ（Critical to Quality）是六西格玛的基本概念之一，它是对质量的核心要求，也是质量管理的目标，一般而言，CTQ目标是一个客观定量的目标，它描述了品质方面的期望值。
2、CPK指标
CPK(Capability Process)是六西格玛品质管理的一个重要概念，它是对产品质量能力的评价指标，通过它可以衡量一个产品是否达到质量要求。
六西格玛培训内容
六西格玛作为一个目标
即使你在正确的轨道上，如果你仅仅坐在那里， 也会被后来者赶上。 ——幽默家，威利·罗杰斯
西格玛水平业绩 西格玛水平
6
5 4
3 2
1
每百万次机会缺陷
3.4 233 6,210 66,807 308,537 690,000
一些低西格玛业绩导致的后果：
一个感到不满意的顾客将会把他不愉导体的经历告诉910个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。
CTQ-critical to quality
VOC-voice of customer-- 90
----听取
80
客户的质量关键特性－－ 70
－－CTQ
60
50
东部
40
西部
30
北部
20
10
0 第一季度 第三季度
DMAIC
Define----定义:陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制 定进度计划.
如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人
31%遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得 太麻烦，没有简单的沟通渠道，或因为他们相信没有人 会关心此事。
在这31%中，只有9%的顾客会继续同这家公司做业务。
六西格玛作为一个管理系统 要求所有级别的管理者对以下测量负责： ·顾客满意 ·关键过程业绩 ·业务运行情况的综合记分卡制 ·损益情况 ·员工态度
因。在现在（六西格玛世界）你必须用事实和数据来再次证明你认 定的原因。
4、打破旧的习惯。
DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做 一个较小的改变，真正的变化和结果带有创新的解决方案。
5、管理风险。
六西格玛基本知识培训
6s
R&D 6σ
顾客 Needs 调查
QFD 设计 S-1 FMEA
工序 FMEA
QFD 预备 类似 S-2 CTQ 工序
选定 Data 收集
CTQ的 Z值 收集
Z值
CTQ
最适化, 评价
设计 会议
改善
E/S E/S 开发图面 制作 品评会 确定
部品 入库
P/L P/L 补品 P.P P.P 制作 品评会 入库 制作 品评会
3/44
6s
Ⅰ. 什么是6σ?
1. 什么是统计?
6s
◆ 母体和标本
母体
(N=1,000)
标本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
• 全数检查从时间上、 规格 经济上是不可能的！ 下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
• 使用Sample的统计變數 （平均值和散布）来
4/44
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 2. 6σ的问题解决方向
平均值偏离 Target
T
USL
USL
μ
改善偏移 (平均值移动到 T)
平均值与Target重合
T
USL
USL
μ 散布大,因此脱离规格
T
USL
USL
μ
改善散布 (散布缩小)
5/44
6σ 目标是
工序 中心化
散布 缩小
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 3. 6σ的定义
16/44
Ⅰ. 什么是6σ?
8. 6σ的哲学
6s
◆ 对某种现象不能用定数表现 ◆ 这意味着没有正确了解有关它的问题 ◆ ‘不知道’以‘不能管理’表现出来 ◆ 这意味着不能再改善现在的状况
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
六西格玛 黄带 培训教程
六西格玛黄带培训教程一、什么是六西格玛黄带培训六西格玛（Six Sigma）是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过降低过程的变异性和减少缺陷来提高业务绩效和客户满意度。
六西格玛黄带培训是为了使学员能够了解和掌握六西格玛的基本概念、方法和工具，从而能够在组织中担任一个质量改进团队成员的角色。
本文将介绍六西格玛黄带培训的内容和学习目标。
二、六西格玛黄带培训内容六西格玛黄带培训通常包括以下主题：1. 六西格玛基础知识•六西格玛的定义和历史•六西格玛的关键概念和术语•六西格玛与质量管理的关系2. DMC 方法论•DMC的五个阶段（定义、测量、分析、改进、控制）•每个阶段的目标和工具•DMC在实际项目中的应用案例3. 六西格玛核心工具•流程图和价值流图•整理数据和数据分析•核心工具如直方图、散点图、因果图、控制图等的使用方法4. 统计方法和工具•基本统计学概念和方法•统计工具如抽样、假设检验、回归分析等的应用5. 团队和领导力•六西格玛团队角色和职责•团队协作和沟通技巧•领导力在六西格玛项目中的重要性6. 六西格玛在不同行业的应用•六西格玛在制造业、服务业、医疗保健等行业的案例•不同行业的特殊问题和解决方案三、学习目标通过六西格玛黄带培训，学员将能够达到以下目标：1.理解六西格玛的基本概念和方法，以及其与质量管理的关系。
2.掌握DMC方法论和每个阶段的目标、工具和应用案例。
3.熟悉六西格玛的核心工具，能够使用流程图、价值流图以及各种统计工具进行数据分析和问题解决。
4.培养团队合作和沟通能力，了解六西格玛项目中不同团队角色和领导力的重要性。
5.了解六西格玛在不同行业的应用，能够将其方法和工具应用到特定行业中的问题解决。
四、学习方式和评估六西格玛黄带培训通常以面对面的方式进行，结合理论讲解、案例分析和团队练习。
培训结束后，学员一般需要参加一次考试来评估其对六西格玛黄带培训内容的理解和掌握程度。
五、结语六西格玛黄带培训是掌握六西格玛的基本知识和工具的重要途径，对于希望在质量改进领域发展的人士来说是必备的培训课程。
6sigma(六西格玛)培训资料
每年有6770封 信邮寄错误
3.4
99.99966％
六西格玛方法论导入培训 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛方法论导入培训
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛方法论导入培训
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能 够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或正 确对待偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛方法论导入培训
小结：六西格玛管理法
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和
数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争
六西格玛方法论导入培训
Six Sigma的焦点
现象
结果
Y 非独立 输出 影响 症状
Y=
f(x)
原因
X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
原因
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛方法论导入培训
流程 流程
六西格玛方法论导入培训
流程改进:寻找解决方案
“流程改进”是指一个集中解决方案的策略， 以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变 工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
合格率%
6.0 5.0 4.0
六西格玛培训-01
输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
六西格玛培训教材
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6SIGMA培训全套资料
聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
31
聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，
6sigma培训内容
6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。
●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。
六西格玛培训内容
6-Sigma为什么
“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。 ” （朱兰语） “质量管理是企业管理的纲。”
（朱鎔基语）
“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、 如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我 们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。” (Jack Welch)
80年代日本产品抢占美国市
顾客功能需求 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求
质量问题及质量问题的分类
技术问题 • 设计问题
• 工艺问题
管理问题 • 扯皮
• 职责不清
• 设备问题
• 材料问题
• 人为疏忽
• 士气低落 • 沟通出错 • 问题重复出现
技术问题与管理问题的关系
管理问题的积累衍生技术问题
技术问题的重复其实是管理问题
规格管理的危险性
You will never know when the defect parts will produce !!!!!!
LSL
OK but…..
USL
I am still live
But it is too late
Spec-in will be OK
Spec-out Part Spec
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
质量
• ISO 9000：2000对“质量”的定义： • “质量是一组固有特性满足要求的程 度。” • “要求”是指“明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望。
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一、 6Singma 的起源
1. 由美国人在全面质量管理发展基础上“创新”的产物。
2. 把事后把关，采取措施，提升到寻找潜在的，可能的问题，预先处 理。
不给它发生的机会。
3. 是企业管理系统的发展阶段。
（四个阶段）
3.1、企业管理的起步 检验管理阶段
3.2、第二代保障管理阶段： 特性：确定管理系统的有效性，评估现在的管理状况，明确管理问题
或其领域，协助管理或预防存在问题的领域。
管理重点：A 、供应商的质量责任。
B 、审查系统，不是检验产品。
C 、建设良好的质量系统。
3.3、第三代管理阶段：
特性：作为达成客户满意确保公司长期成功的工作体系。
重点在于业
务流程与管理系统的持续改善。
管理重点：A 、以客户为中心 B 、管理层投入
C 、全员参与
D 、跨部门管理
E 、持续改善
F 、文化变革
3.4、第四代价值管理阶段：
特性：企业管理体系由成本中心的模式，转型为利润价值中心，以主
动出击的方式实施企业全流程优化，实现企业管理系统集成与
整合。
管理重点：A 、客户为中心 B 、战略为中心 C 、质量成本
管理重点： A. 标准件 B. 产品规格 C. 控制图 D. 检验 E. 抽样
第一页共五页
D、最高管理层驱动
E、战略联盟
二、6SingMa对企业规律的认识
1. 价值管理的起源全球化竞争时代,企业面临的挑战个性与共性
的矛盾.
1.1、企业集团面对不同特征的成员单位，如何配置同样性质的经济资源
（资金、人才）
1.2、面对日益差异化的市场需求，如何用标准化的作业提高产品和服务
1.3、企业内部不同职能的员工，如何用统一标准进行业绩评价。
2、企业流程背景：2.1价值计划价值创造价值交流
价值传递客户关怀
2.2流程是组织的性,是构建企业的DNA
三、统计学的概念质量与成本
1、质量成本的分类：
A、符合性成本：（即维持现状成本）指在现行过程中无故障情况下完成
所有顾客需求所支付的费用（预防性成本+鉴定成本）
B、非符合性成本：是由于现行过程的故障而造成的损失。
包括（鉴定
成本、查明故障原因）+故障成本（内部+外部）即劣质成本。
2、不合理的流程而造成的浪费：A、重复工作B、等待时间
C、多余的操作
D、多余的旅程
E、测试与检查
F、不利用的资源
3、浪费是成本的重要驱动者及主要的基线影响者、、、、
四、企业的本质——基于流程的组织“的哲学认识，是现代管理100年的
核心成果，是企业学习与行动的指南，它基于以下的原则：
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1、所有的工作发生在一个由流程交互构成的系统之中。
2、所有的流程中存在变异。
3、过度的变异会产生缺陷。
4、缺陷产生越多,跑到客户手中就越多。
5、变异的来源可以——被识别——别排除。
6、通过预防和控制可以被防止和减少缺陷的产生。
五、支撑企业成本的解决方案：
1、成长方程式（损益表）：收入——成本——税息前利润
2、利润提升的隐患——不良质量成本（COPQ）
六、六西格玛应用的五个层次
1.1什么是六西格玛
测量的标准：A、衡量产品与服务的质量]
B、测量业务流程能力
对流程能力的测量
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1.2测量的量化水平提升
问题解决方法：
a)以业务流程为基础（问题发生在流程中）
a1）、流程改善方法阶段分类：流程定义第一阶段
流程测量第二阶段
流程分析第三阶段
流程必善第四阶段
流程控制第五阶段
b)实施突破性的改进
b1）、进行项目选择：
1、有意义的
2、可管理的（界定、测量、分析、改进、控制都能实施即DMAIL）
3、可测量的（结果和原因都能用指标量化的）
3、什么是六西格玛
持续改进系：a、持续改进价值键（两个层面）
a.1顾客层面:产品、服务、特性、（价格、品质、时间、功能）
内部流程层面：创新增加客户价值（客户管理流程）
建立作业流程（作业、、、）
b、支撑企业战略转达型
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4、什么是六西格玛
管理系统集成：a、管理系统的竞争优势
b、推动组织文化的变革
a1、体系的执行力
a2、管理系统集成：人员的一致性（消除变异，流程优化）七、提高顾客满意度和降低经营成本是6Singma管理的核心，是其经
济性管理的表现。
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