关于企业危机公关的经典案例分析

比救火的速度更快些

企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业的市场、品牌的信誉。速度是危机公关中的第一原则。

堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。

案例

2004年11月30日，香港廉***公署拘捕了涉嫌盗取公司资金的创维董事局***黄

宏生。创维董事局副***及公司多名高管得知消息后连夜召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。

12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在

公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有***府背景的王殿甫出任公司CEO。

12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市***府全力支持。2005年2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市***府贴息，从侧面向公

众告知了***府对创维公司的信赖。

随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。

点评：

2004年11月30日事发，创维高管连夜开会商讨对策，12月1日，国美、苏宁

等家电连锁巨头即发出声明力挺创维。12月2日黄宏生获得保释。当日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表支持创维声明。12月3日各银行表示全力支

持创维。

这样的危机应对速度让人惊叹，把事件的负面影响控制到了最小，取得了危机公关的胜利。相反，与创维有相似遭遇的金正集团在事件的处理上就明显失利。

2004年7月9日，金正集团董事长万平被检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。

事发后金正内部手足失措，没有采取任何得力的危机公关措施，延误了进行危机公关的最佳时间。

此时因局势发生突变，内部股东为了维护个人利益，展开了权利的争夺，最终引发内部的混乱及外部合作企业的恐慌，经销商终止打款与销售；供应商停止供应原材

料；国外客户纷纷提出违约赔偿；银行停止货款。结果不到一个月的时间金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封。

所有问题一肩挑起

事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。

冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。

案例：

点评：

一个漂亮的危机公关案例，雅士利没有急着找国家工商总局理论，也没有找媒体去发布消息，更没有我行我素继续销售产品来对抗，而是采取最负责任的态度与方式，把产品全部下架封存等待工商局的处理意见。

这样的态度与结果不仅未对雅士利品牌及销售造成任何影响，更证明了其是一家负责任的企业。

把危机公关上升到一个战略的高度

现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。

正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待。具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。

危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。

案例

2004年1月16日，阜阳市吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质

量问题，经阜阳市疾病预防控制中心介入调查，确定该村民购买的为假冒三鹿品牌产品，并予以结案。

事发当日，三鹿总部高管获悉后立即带队赶到阜阳，与当地***府相关部门交涉并

确认了此事为相关人员工作失误所致，相关部门已就此事公开道歉。4月24日，

三鹿召开新闻发布会，包括中央电视台在内的全国各媒体都进行了纠正报道。

4月27日，三鹿高层与数十家国内知名品牌***品企业在多个城市召开主题为“抵

制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”的诚信座谈会，并联合发布“杀人奶粉”事件发生后全

国第一份“***业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质***制品。

4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企

业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。

点评：

该事件发生后马上引起了三鹿集团的重视，整个事件一直由高层领导带队参与，上下齐动员，高度的重视使事件负面影响控制到了最低，后面的行动更使其树立了负责任，有爱心的企业形象，成功化解了危机。

发现问题的本质与根源

很多企业危机公关处理不利的原因多是只看到了表面现象，哪儿出了问题就抓哪儿，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决危机，甚至导致事态不断扩大。

当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静的观察问题的核心关键问题及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招，切不可急着拿一支扫帚就去救火：哪儿着火哪儿拍一下。

案例：

消息公布后并未引起太大的反响，宝洁公司迅速做出了回应：“SK—Ⅱ所有产品上

市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK—Ⅱ产品在生产过程中并未添

加铬和钕成分。”

不久全国各大商场就陆续对这些问题产品进行了下架处理，随之，全国各地消费者蜂拥退货.但宝洁公司却设置了很高的退货门槛.：消费者必须持有卫生部指定医院

出具的过敏凭证、购买凭据，并且所要退货产品所剩含量必须在1/3以上，同时

需要填写一份内容为：“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消

费者负责的态度，我们决定为您做退货处理，经双方协议同意退款××元……”的协议书。这些苛刻的退货条款激起众怒，媒体一片哗然。

在各方压力不断加大的情况下，宝洁公司的退货条件开始放宽：只要持有购买小票和产品就可到柜台进行协商退货。不久，上海工商局要求问题SK—Ⅱ产品撤柜并

无条件退货。几日后又有3种SK—Ⅱ品牌化妆品在上海被检出禁用物质，上海工

商部门认定其退货协议违法。随后SK—Ⅱ通过跨国公关公司发表声明，决定暂停SK—Ⅱ产品在中国的销售。几天以后宝洁中国公司网站被黑客攻击瘫痪数小时。

事件被闹的沸沸扬扬，公众的愤怒也达到了顶点。2023年10月24日，事态发生