《项目管理》期末复习

第一章

一、什么是可交付成果、里程碑事件，以及项目的特征和项目生命期的特征？(配伍题)

1、可交付成果：指可度量的、可核实的工作成果。

2、里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是项目进程中的一个重要标记，是计划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间，也不消耗资源。

3、项目的特征有：

1）目的性。指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2）独特性。指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

3）一次性。是项目的最主要特征。指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

4）制约性。指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的是资源，如人力资源、财力资源、时间资源等

5）整体性。项目是有一些活动有机组成的集合，而不是一项相互孤立的活动。

4、项目生命期的特征有：

项目资源投入具有波动性、项目风险程度逐渐变小、利益关系人对项目的控制力逐渐减弱。

第二章

一、掌握矩阵型组织结构的优点。(简答题)

（1）项目是工作的焦点：项目经理全职负责项目。

（2）反应快捷灵活：快速响应公司或客户的要求。

（3）资源、知识共享：分享各个部门技术人员。

（4）可以平衡资源：对多个项目总体平衡。

（5）增加决策层对项目的信任：

（6）减少项目成员忧虑：项目结束可以回到原来职能部门。

二、理解项目经理应该具备的能力。(简答题)

（1）获取充分资源的能力：资源是有限的，项目在实施过程的不确定性往往导致超支，需要项目经理的谈判技巧积极争取需要的资源。

（2）领导能力：项目经理的领导能力是项目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起组建高效、协调的项目团队的能力。

（3）人际交往与沟通的能力：解决项目生命周期中的各种冲突，激励内部员工的工作热情，有效协调各方矛盾。

（4）人员管理能力：人员开发能力。营造学习氛围，鼓励员工提高专业技能，组织培训，提高员工各方面能力。

（5）技术技能：相关技术和知识必不可少。

三、项目组织结构的类型如何划分，主要有哪几种？ (简答题)

任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。常见的项目组织划分为三类：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。

四、什么是项目组织？(配伍题)

项目组织是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施得保证体系。

第三章

一、理解项目规划过程的目的（能解决什么问题）。(简答题)

项目规划是项目实施的基础，项目规划过程的目的如下：

1、可明确的确定完成项目目标的努力范围；

2、可使项目团队成员明白自己目标及实现其目标的方法，从而可以提高项目完成的效率。

3、可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；

4、可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；

5、可为项目实施和控制提供基准计划。

二、掌握并感知项目启动的原因（来源于那些需求）（能举出简单例子）。参考第三章导读或P39,并举例说明。(案例分析题)

项目绝非无源之水，无本之木，而是来源于社会和经济活动的各种需求，因此需求是项目产生的根本前提。识别需求是项目的首要工作。起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。

主要来源于5个方面：

（1）由于市场变化引起的市场需求：例：回应消费者对于减肥药的需求，制药公司决定投资生产减肥药项目。

（2）由于市场竞争中出现的机遇而引起的竞争需求：提升竞争力。

（3）由于出现新的消费需求或时尚引起的消费变化产生的需求

（4）技术需求：例：落后的产品被淘汰，技术创新引发需求，开发技术含量高的新产品。

（5）法律需求：例：基于一个国家或地区法律变化引起的需求。如限制某类产品生产的法律条令。改向其它产品。

三、项目启动过程的含义？(配伍题)

项目的启动工作是定义一个项目或阶段工作与活动，或决策一个项目或阶段是否继续的过程。项目启动过程既可以是正式识别或决策一个新项目的开始，也可以是确定是否进入下一个新的工作的。

四、什么叫项目基准计划、项目基线？(配伍题)

1、项目基准计划：是项目启动时初始拟定的计划，并经上级批准的计划。已经确定不能随意更改。如需改变，必须按规定程序进行。

2、项目基线：是描述项目某一时段的状态。进度指标、成本指标等，随着项目的进展而不断变化。

五、什么是资源需求计划、范围管理计划？(配伍题)

1、资源需求计划：明确设备、能源、材料等物资的名称、标准、投入时间、采购安排等。

2、范围管理计划：确定项目所有必要的工作和活动范围。使项目执行的重要文件基础

六、掌握项目规划过程应明确的问题和项目变更控制的定义。(案例分析题)

项目计划是为了完成预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。这个过程应明确五个问题：项目目标、如何做、谁去做、何时做、花费多少。

（1）何事？想到项目技术目标是什么？让项目经理和成员明确项目目标，

（2）如何？想到怎样安排工作？要靠制定工作分解结构图实现。

（3）何人？想到谁去做这些工作。人员安排具体化到工作结构图中。

（4）何时？想到进度如何安排，需要多长时间、何时实施、每项工作需用哪些资源等

（5）多少？想到需要多少预算经费。

项目变更控制的定义：几乎没有一个项目能够完全按照原先的计划付诸于事实，在项目实施过程中，存在各种不确定因素，不同项目在寿命期的不同阶段都会发生变化变更，因此项目变更是不可避免的

案例范例：赵经理的烦恼

海正公司的赵经理最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵经理及其他8名员工组成项目组，由赵经理任项目经理。老总把赵经理引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

项目进展开始很顺利，赵经理有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵经理想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。

目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵经理直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵经理找老板签字。赵经理频繁打电话给老板，其他人心里想，赵经理怎么老是拿老板来压人。由此，赵经理与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵经理的能力。

请问烦恼有何而来？