XX人才管理
人才管理方式
人才管理方式主要有以下几种：
1.建立人才标准体系。
基于行业特点、公司发展战略与文化，并
充分融合管理的思想，通过工作分析与行业优秀企业经验的借
鉴，构建企业中不同层级与类别岗位人才的素质能力。
2.优化人才评价体系。
依据公司人才标准体系，结合不同类别人
才管理的特点，开发与构建适宜的测评工具，对公司人才按需
要进行局部或全面的人才盘点，掌握公司人才现状、明确公司
人才管理上存在的差距与问题。
3.构建人才发展体系。
根据公司人才评价或盘点找出差距与问题，
制定有针对性的行动学习计划与员工成长计划等培养与发展体
系，以实现个人、团队、组织共同成长。
4.强化人才管理机制。
为保障公司对人才经营的需要，全面推动
公司战略的发展，从物质激励和精神激励二个层面，提升人才
激励体系的有效性和灵活性，构建一体化人力资源管理机制。
公司技术人才管理制度
公司技术人才管理制度在制定公司技术人才管理制度时，首先需要明确的是制度的目标和原则。
这些目标和原则应当与公司的整体战略目标相一致，以确保技术人才管理的方向正确，效果最大化。
一、目标和原则制度的目标通常包括：建立公平、公正的技术人才选拔、培养、评价和激励机制；形成有利于技术人才成长和发展的环境；提高技术团队的整体素质和创新能力；实现技术人才的最优配置和高效利用。
制度的原则则应侧重于人才的多元化发展、绩效导向、激励与约束并重等方面，确保技术人才管理的科学性和有效性。
二、人才选拔与招聘在人才选拔与招聘方面，制度应明确招聘流程、选拔标准和评价机制。
采用多渠道招聘策略，结合岗位需求和个人特长进行匹配，同时注重候选人的潜力和创新能力。
面试过程中，除了专业技能的考核，还应评估应聘者的团队合作能力和解决问题的能力。
三、培训与发展为了促进技术人才的成长，公司应提供系统的培训计划和职业发展路径。
这包括定期的技术培训、管理技能提升、外部交流机会等。
同时，鼓励员工参与项目研发，通过实践提升自身能力。
公司还应建立梯队培养机制，为不同层次的技术人才提供相应的发展空间。
四、绩效评价与激励绩效评价体系应当科学合理，既要考量个人的工作成果，也要评估团队合作和创新能力。
激励措施包括但不限于薪酬激励、晋升机会、股权激励等，旨在激发技术人才的积极性和创造性。
同时，对于表现不佳的员工，应有明确的改进计划和必要的约束措施。
五、工作环境与文化建设良好的工作环境和积极的企业文化对技术人才的稳定性和忠诚度有着重要影响。
公司应提供先进的工作设施，营造开放、包容的工作氛围。
鼓励创新思维，容忍失败，为技术人才提供一个能够自由发挥的平台。
六、持续改进与反馈技术人才管理制度是一个动态的过程，需要不断地评估和改进。
公司应定期收集员工的反馈意见，及时调整管理措施，确保制度始终符合公司发展和员工需求的变化。
总结：。
XX银行人才引进管理办法
XX银行人才引进管理办法第一章总则第一条为不断满足本行经营管理和业务发展对高层次人才的需求，加强人才管理，规范人才引进程序，根据《中国华融人才引进管理暂行办法》，结合本行实际，制定本办法。
第二条本办法所称高层次人才（“鹰”才），是指具有睿智果敢、大局眼光和革新自我的品质，具备坚强的执行能力，并敢于接受挑战的高级管理类人才、高级专业类人才、高级营销类人才。
第三条本行猎“鹰”行动重点关注公司（含中小企业）业务管理、零售业务管理、风险管理、内控管理、运营管理、资金交易管理、授信管理、战略管理、财务管理、IT技术、业务营销等各业务条线发展需要，选择综合素质高、专业技能强的高层次管理、专业和营销类“鹰”才。
第四条“猎鹰计划”实施原则（一）按需猎取。
在本行内部无合适人选的情况下，根据本行业务发展需要和岗位空缺实际情况，按需猎取“鹰”才。
（二）保证质量。
坚持重工作能力、重发展潜力、重与本行文化契合度，高标准、严要求猎取，确保“鹰”才质量。
（三）程序规范。
坚持“公开、公平、透明、规范”，按程序对拟猎取“鹰”才的综合情况严格把关。
第五条总行成立“猎鹰计划”工作领导小组，负责领导组织“鹰”才的选拔、评价录用及考核工作。
工作领导小组由行长任组长，其他相关行领导任组员。
第二章“猎鹰”条件第六条“猎鹰计划”猎取的“鹰”才，应符合下列条件：（一）全日制本科及以上学历和学位，且在业内公认的先进股份制银行或国有商业银行总部3年以上工作经验；具有国内211或985工程院校，或教育部门认可的国（境）外院校全日制硕士或博士研究生学历和学位，3年以上相关岗位工作经验。
（二）作为总监级猎取的高级管理“鹰”才，原则上年龄不超过48岁，应具有10年以上经济或金融工作经历，以及7年以上相关岗位工作经验。
（三）作为总行资深专员或总经理助理（含）以上职级猎取的资深专业“鹰”才、高层管理“鹰”才，原则上年龄不超过45岁，应具有8年以上经济或金融工作经历，以及5年以上相关岗位工作经验。
【人才盘点】XX集团管理人才盘点项目方案
项目整体实施初步规划
核心人员访谈
焦点小组研讨
1才标准迭代
1周
1周资料研读与行业对标
测评工具开发1周2.盘点测评实施
线上测评1周
线下测评1-2周
团队数据深入分析与洞察3周
3.盘点结果应用
高层研讨汇报0.5天
人才校准会1-2周
一对一反馈\集体报告解读1周
HR内训待定
项目关键实施内容与方法介绍
测评方式：迫选题 测评时长：20分钟
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍二：锐途中高层综合素质测评
商业综合推理能力：聪明么？ 管理技能 ：懂管理么？管理个性：适合管理么？
管理风格：适合什么团队？职业锚：职业发展中，最看重什么？ 组织忠诚度：是否忠诚稳定？
锐途测评以是人为中心，从动力因素、人格因素、能力因素三方面对中高层管理人才的全面了解。
中高层人才校准会
盘点工具与匹配总览：
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍一：FLA高层领导力测评
专门针对考察高层管理者领导力状况的测评工具：领导力评估测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA），该测验反映受测者在五大领导力及24子项的心理特征，能够有效识别高层 管理者的优劣势及可能存在的潜在领导风险。
人才标准类别：XX高层管理人才标准（适用于总裁\副总裁） XX中高层管理人才标准（适用于总经理\总监）人才标准构建方法：-资料研读（含已有人才标准）-核心人员访谈-行业数据参考-焦点小组研讨
方 法 与 工 具
项目核心成果与价值产出
2套人才标准XX高层管理人才标准XX中高层管理人才标准2类人才地图与特征洞察XX高层管理人才九宫格地图与特征洞察XX中高层管理人才九宫格地图与特质洞察3场人才盘点研讨会人才标准构建研讨会人才校准会团队数据分析与洞察研讨会2类人才培养动作管理人员：一对一反馈\集体报告解读HR人员：建模技术内训、测评工具内训、人才盘点与继任技术内训
XX市XX区高层次人才认定评定管理办法
XX市白云区高层次人才认定评定管理办法第一章总则第一条为进一步吸引和集聚高层次人才，科学、有序地引进高层次人才和挖掘培养本地区高层次人才，建立一支在数量和质量上与我区经济和社会发展需求相适应的人才队伍，根据中央、省、市的部署和我区十二五人才发展规划，制定本办法。
第二条本办法涉及的高层次人才是指：各领域高级专家、优秀企业家，有突出贡献的高技能人才、农村实用人才、社会工作人才。
第三条我区通过引进和发掘培养以下三类人才，力争形成高层次人才集聚体系。
第一类是在科学技术前沿取得重大突破，紧跟世界发展方向的杰出专家；第二类是具有国内领先水平，在各个领域做出突出贡献的优秀专家；第三类是在专业技术方面崭露头角，具有较大发展潜能的青年后备人才。
通过对高层次人才的认定和评定两种方式，产生白云区杰出专家、白云区优秀专家、白云区优秀青年后备人才。
第四条高层次人才认定是指我区对需要引进的人才在引进前进行人才层次确定。
高层次人才评定是指对已经在我区工作而被推荐出来的人才进行人才层次确定。
第五条高层次人才认定根据引进的需要常年受理。
高层次人才评定每两年组织一次。
第六条高层次人才认定和评定工作在区委、区政府的领导下进行，由区人才工作协调小组负责。
区人才工作协调小组办公室设在区委组织部。
区委组织部负责高层次人才认定和评定工作的宏观管理和日常统筹协调，区人力资源和社会保障局负责高层次人才认定和评定工作的组织实施。
第七条认定和评定高层次人才的主要依据是《XX市高层次人才认定和评定标准》。
第八条高层次人才认定和评定坚持公开、公平、公正的原则，坚持品德、知识、能力和业绩并重的原则，坚持业内认可和社会认可的原则。
第二章认定和评定的范围及条件第九条我区高层次人才认定和评定的重点是: 经济社会发展急需引进的区外高层次人才和在我区第一线从事专业技术工作或生产科研工作的人员。
第十条认定和评定的对象不受国籍、户籍和身份限制。
鼓励在我区工作的留学回国人员申报高层次人才认定和评定。
XX民营企业人才管理的问题及对策研究
内容摘要随着知识经济和创新经济的到来,越来越多的XX民营企业将高效的人才管理视为战略重点,XX民营企业之间对于企业的核心财富——优秀人才的争夺也越来越激烈。
人才是当今XX 民营企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多XX民营企业需要认真思考的问题。
要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠XX民营企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。
这样才能真正留住人才，提高XX民营企业的竞争力。
本文从XX民营企业人才流失现状分析，从工资待遇偏低，领导无方，XX民营企业文化匮乏，对员工缺乏职业发展规划等方面分析XX民营企业人才流失的原因；重点分分析了XX民营企业留住优秀人才的对策和建议：分别从建立有效的人才管理机制，建立公平合理的薪酬体系，创建良好的工作环境，培植XX民营企业文化，提高管理者自身的素质能力，注重员工职业发展规划等方面进行分析。
关键词：民营企业人才流失激励机制企业文化目录一、XX民营企业人才流失现状 (3)（一）人才流失的特点 (3)（二）人才流失对XX民营企业的危害 (4)二、XX民营企业优秀人才流失的原因分析 (5)（一）内部培训机制不健全 (5)（二）薪酬福利激励不到位 (5)（三）待遇偏低 (6)（四）领导无方 (6)（五）XX民营企业文化匮乏 (6)（六）对员工缺乏职业发展规划 (7)三、XX民营企业留住优秀人才的对策 (7)（一）建立有效的人才管理机制 (7)（二）建立公平合理的薪酬体系 (8)（三）创建良好的工作环境 (9)（四）培植XX民营企业文化 (9)（五）提高管理者自身的素质能力 (10)（六）注重员工职业发展规划 (10)四、结束语 (11)参考文献 (11)XX民营企业人才管理的问题及对策研究一、XX民营企业人才流失现状随着经济全球化和知识经济时代的到来，人才的竞争逐渐成为XX民营企业与XX民营企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。
单位人才管理制度
单位人才管理制度第一章：总则第一条为全面提高单位的人才管理水平，激发人才创新创意，充分发挥高层次人才的作用，提升企业综合竞争力，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位各类人才的选拔、培养、使用、激励等管理活动。
第三条本单位将严格遵守国家有关人才政策法规，坚持以人为本，尊重人才特长，公平评价人才成就，保障人才权益。
第四条本制度由单位人力资源部门负责实施，各相关部门负责协助完成。
第二章：人才的分类及选拔第五条本单位将人才分为高层次人才、普通人才、专业人才和技术工人等几类。
第六条针对不同类别的人才，本单位将分别制定选拔标准及程序。
第七条对于高层次人才的选拔，本单位将采取公开选拔和定向引进相结合的方式，根据实际需要设立专门的选拔委员会进行审核。
第八条对于普通人才和专业人才的选拔，本单位将根据具体职位设置相应的岗位要求和录用方式。
第九条对于技术工人的选拔，本单位将根据相关技能和工作经验进行面试和试岗。
第三章：人才的培训与发展第十条本单位将建立完善的培训体系，根据人才的需求，为人才提供全方位的培训。
第十一条本单位将设立专门的人才培训部门，负责制定培训计划和安排相关培训资源。
第十二条本单位将鼓励人才参与各类教育培训活动，提供学习和进修的机会。
第十三条本单位将为高层次人才制定专门的职业发展规划，为其提供晋升和发展的机会。
第四章：人才的使用与激励第十四条本单位将根据人才的工作实际情况，合理安排其工作任务和工作时间，充分调动其积极性。
第十五条本单位将根据人才的工作表现，制定相应的激励政策，包括薪酬、福利、晋升等方面的激励措施。
第十六条本单位将建立健全的人才管理考核制度，对人才进行全面评价，确定晋升和待遇享受等。
第十七条本单位将举办各类人才荣誉和奖励大会，表彰那些在工作中取得显著成绩的人才。
第五章：人才的管理与流动第十八条本单位将建立健全的人才档案管理制度，对人才进行全面记录和管理。
第十九条本单位将通过内部竞聘和选拔等方式，鼓励人才在单位内部进行流动。
XX公司人才管理项目计划-汇报版
XXXXX 公司201X 年2月XXX 公司人才管理项目计划方案人才管理项目流程职业发展通道能力标准开发人才盘点人才规划人才招聘人才培养能力素质模型项目人才盘点与规划项目⏹领导力提升项目⏹专业力提升项目从人员的数量、结构、能力层面支撑油脂公司未来五年的业务发展需求目录1能力素质模型项目2人才盘点与规划项目3人才培养项目4人才招聘项目Page/3项目目标项目内容项目安排讲师的素质模型表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向在一个组织中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。
它突出的变现在能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
沟通能力人际理解力策划能力学习能力亲和力表达能力煽动力逻辑能力好为人师项目目标项目内容项目安排旨在建立一套能力评价标准（标杆参照体系），帮助油脂公司找到合适的人完成集团经营目标Why•萝卜：人•坑：岗位☐党管干部，选拔干部，怎么选？☐人员招聘，标准是什么？☐人才培养，需求是什么？☐工资分配，如何涨薪？☐……..项目目标项目内容项目安排薪酬支付培训和能力开发招募与配置绩效管理能力素质模型任职资格继任计划职业发展能力素质模型在整个人力资源体系中居于核心地位，是开展其它各项工作的基础和前提。
项目目标项目内容项目安排岗位职责提取编码工作内容能力素质簇专业技能核心能力BEI能力素质项归纳发展战略管理要求分解基础素质能力元素能力要求应用能力素质模型基于员工职业生涯发展的角度建立双通道的职位体系，然后运用标杆对比法，通过行为事例访谈等调研方法，建立各个序列的素质能力模型，以此建立XX 公司的能力评价标准，为后续人才培养奠定基础。
5级4级3级2级1级领导者管理者监督者专家资深者骨干有经验者初做者管理通道专业通道项目目标项目内容项目安排项目产出结果：☐岗位地图☐岗位管理手册☐素质模型（领导力模型、专业序列模型、核心素质模型）领导力模型生产序列能力模型营销序列能力模型财务序列能力模型人力序列能力模型物流序列能力模型仓储序列能力模型核心能力素质模型项目目标项目内容项目安排由于建立素质模型是一项系统工程，且技术含量较高，因此，结果XX 公司企业文化和人力资源管理实际情况，计划分步骤建立。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议
XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。
随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。
例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。
这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。
因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。
二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。
这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。
需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。
2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。
一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。
这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。
需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。
3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。
员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。
低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。
因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。
三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。
可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。
2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。
同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。
3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。
xx大学人才(劳务)派遣管理办法
xx大学人才(劳务)派遣管理办法为进一步规范劳务派遣人员的管理工作，根据《中华人民共和国劳动法》、《劳务派遣暂行规定》等国家和地方相关的法律法规精神，结合学校实际，制定本办法。
一、岗位和条件（一）人才派遣岗位主要设置在学校个别人员紧缺急需管理岗或教辅岗；劳务派遣岗位主要设置在学校教辅、安全保卫、后勤服务等部门的临时性、辅助性或替代性工作岗位。
（二）派遣人员的基本条件：1、拥护党的路线、方针、政策，热爱社会主义祖国，遵纪守法，有较强的事业心和责任感，有良好的职业道德。
2、身心健康，能够履行岗位职责，胜任本职工作。
从事特殊工种或岗位的人员，必须持有上岗证或执业资格证书。
3、实施人才派遣工作的，须具有硕士及以上文化程度；实施劳务派遣工作的原则上须具有专科及以上学历。
4、年满18周岁，男性不超过55周岁；劳务派遣女性不超过45周岁，人才派遣女性不超过50周岁。
5、持有有效居民身份证。
二、管理及聘用程序（一）管理1、人事处是学校人才（劳务）派遣用工的管理部门，负责对全校派遣岗位的核定、审批工作，以及校内用工部门规范用工的监管工作。
2、用工部门负责制定派遣人员的岗位职责；负责审核派遣人员个人与人才（劳务）派遣公司（简称派遣公司，下同）签订的派遣合同（协议）内容的合法性和公平性；负责与派遣公司签订派遣合同（协议），明确权利和义务；负责派遣人员的思想教育、岗位培训、工作考核等日常管理工作；根据学校约定工资待遇标准按月做出派遣人员工资明细及派遣公司开具的对应发票报人事处审核；负责建立和管理派遣人员的档案；及时向人事部门报送派遣人员的变更和增减情况。
3、派遣人员劳动关系隶属于劳务派遣公司。
4、派遣人员试用期为3个月，试用期满合格的，首次聘期为2年。
聘期结束后，需要继续实行劳务派遣的，需经本人申请，用工部门考核并签署续聘意见，报学校审批同意后可继续聘用。
对不再继续聘用的派遣人员以及未签订续聘合同（协议）人员，聘用关系自行终止。
经理人人才库管理制度
经理人人才库管理制度一、目的和依据为了有效管理和充分利用企业的人才资源，提高企业的核心竞争力，订立本人才库管理制度。
本制度依据相关法律法规、公司章程以及人力资源方面的管理制度进行订立。
二、适用范围本制度适用于公司内部的全部经理人员，包含中高层管理人员和项目负责人。
三、人才库的定义和分类1.人才库是指企业内部用于储备和管理人才的信息系统，包含经理人的个人信息、职业背景、本领特长等。
2.人才库依据人才的不同特点和用途，分为以下几类：–潜力人才：具备较高的发展潜力、本领突出的员工，具备晋升为高级管理人员的潜力。
–本领突出人才：在某一领域具备极高本领的员工，可以为公司的发展供应核心竞争力。
–专业型人才：在某一专业领域有深厚造诣的员工，能够供应专业咨询和技术支持。
–其他类型人才：依据公司业务需要，对人才进行分类并在人才库中进行管理。
四、人才库的建立和维护1.人才库的建立：公司设立人力资源部门负责人才库的建立和维护工作，定期收集、整理和更新经理人员的相关信息。
2.信息手记范围：人才库信息包含但不限于以下内容：–个人基本信息：包含姓名、性别、年龄、婚姻情形等。
–教育背景：包含学历、学位、所学专业等。
–工作经过：包含所在公司、任职时间、担负职务等。
–职业技能：包含专业技能、管理本领、语言本领等。
–评价和介绍信：包含员工表现评价和介绍信等。
3.信息更新和维护：人才库信息需要定期进行更新和维护，确保信息的准确性和及时性。
经理人员负责定期更新个人信息，人力资源部门负责定期核实和更新其他相关信息。
五、人才储备和开发1.人才储备：依据公司战略规划和发展需求，人力资源部门应依据人才库情况，对适合的经理人员进行人才储备。
储备人才应经过严格的评估和培养，以满足公司将来的发展需要。
2.人才开发：公司应订立培养计划，针对人才库中的潜力人才、本领突出人才和专业型人才，订立相应的培养和发展计划，通过培训、职业发展等方式提高其本领水平和职业素养。
XX公司战略人才培养方案
XX公司战略人才培养方案§1、总则第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条：“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
3、XX工程学院柔性引进人才管理办法(试行)
XX工程学院柔性引进人才管理办法(试行)为进一步探索建立科学合理、充满活力的人才流动机制，重点引进高层次人才，为学校专业建设、学科建设和特色发展提供人力资源保障，结合我校实际，特制定本管理办法。
一、柔性引进人才的原则及机制1.原则：不求所有，但求所用；不求所在，但求所为。
2.机制：“户口不迁、关系不转、双向选择、合同约束”的柔性引进机制。
二、柔性引进人才的类型重点引进人才为学术领军人才和学术带头人，具体界定条件见《XX工程学院引进高层次人才待遇暂行办法》。
三、柔性引进人才的工作职责1.对青年教师进行培养，发挥“传帮带”作用。
培养相关专业或学科的教学、科研骨干；2.帮助和指导建立学科科研团队；3.帮助和指导我校的重点学科、重点实验室建设；4.以XX工程学院为第一完成单位,完成一定的科研工作任务（在工作协议中具体约定）。
四、柔性引进人才的聘用形式和工作方式（一）采取双聘教授的形式，以完成特定科研、教学任务聘用到校工作。
（二）工作方式。
可采取定期和不定期等灵活多样的形式。
长期（7个月或以上）、中期（5～7个月）或短期（1～5个月）来校从事教学、科研等工作；或不在校内工作，采取与我校签订工作项目、任务协议等方式，为学校提供智力服务。
（三）来校工作前均须与学校签订服务协议，工作聘期一般为3～5年，签订协议，明确工作总目标及年度工作目标，按年度考核和聘期考核相结合，考核不合格者解聘。
五、柔性引进人才的相关待遇1.学校根据引进人才完成的工作任务，与引进人才协商在校工作期间薪酬；2.学校为柔性引进的高层次人才在我校工作期间免费提供住宿；3.学校为柔性引进的高层次人才报销来校工作期间发生的差旅费。
六、柔性引进人才的岗位认定1.岗位设置必须与学校学科发展规划相结合，原则上与学校重点学科的建设相结合，要有明确的目标性，是学校紧缺的学科带头人和急需的高层次人才岗位。
2.各分院、部（系）根据学科建设发展的需要，提出本单位设置柔性引进人才岗位的申请，报送人事处；人事处组织有关专家及相关职能部门对各用人单位的岗位设置申请进行论证评审，讨论通过后，将评审结果报校领导审议，审议通过后将最终设岗结果通知各分院（部）。
XX集团内部审计人才库管理办法(专业完整格式模板)
XXXXXXXXXXXXXXXX文件XXXX〔20XX〕XX号签发人：王某某XX集团内部审计人才库管理办法第一章总则第一条为加强集团内部审计人才队伍建设，加快提升审计人员业务素质，根据《XXXXXX集团内部审计制度》制定本办法。
第二条建立集团内部审计人才库目的是从集团内部审计效能出发，工作转型实践需要出发，积极创新内部审计人才培养机制，拓宽内部审计人才培养渠道，着力提升整体素质和业务技能，形成专业结构合理、梯队层次分明、实战能力强的专业审计人才队伍。
第三条集团审计部建立审计人才库，分为：审计专家、业务骨干、青年能手。
第四条对入选审计人才库的审计人员进行分类管理和培养：审计专家，侧重审计管理和审计理论研究，担任大型审计项目组长或主审等；业务骨干，侧重审计项目实施，担任审计组成员；青年能手，是集团审计部门重点培养对象，侧重能力提高。
第二章入库范围和条件第五条 XXXXXX集团全体内部审计人员均有资格入选集团内部审计人才库。
第六条入选集团内部审计人才库的审计人才应当德才兼备，爱岗敬业，恪尽职守，开拓创新，作风正派，廉洁奉公。
第七条入库基本条件：1.认真履行内部审计职责，爱岗敬业，遵守内部审计人员职业道德准则，客观公正，严谨细致，廉洁奉公，严守秘密。
2.具备履行内部审计职责所需的专业知识、职业技能、职业胜任能力和实践经验，能够独立承担某项审计工作。
3.一般具有初/中级(或从事内部审计5年以上，实践经验丰富的人员）以上审计、会计、财务、税务、经济、金融、统计、管理、内部控制、风险管理、法律、信息技术和工程类等专业技术职称，并具备与之相匹配的专业技能。
4.具备丰富的会计、审计、经济管理以及相关多种学科的基本理论和知识，掌握审计的技能和方法，掌握电子计算机应用审计等。
5.熟悉有关的法律、法规和政策，具有调查研究、综合分析、专业判断、语言文字表达、人际沟通、组织管理等职业技能。
第八条内部审计专家评选条件。
具有丰富的内部审计实战经验和理论水平，有很强的业务管理与指导能力。
人才分层管理
人才分层管理
人才分层管理是指根据不同人才的特点和贡献，将人才分为不同层次，并采取相应的管理方式。
以下是一些常见的人才分层管理方法：核心人才：这些人才通常是企业的关键员工，具有高技能、高绩效和高潜力。
对于这些人才，企业应该提供具有竞争力的薪酬、福利和职业发展机会，以确保他们的稳定性和忠诚度。
骨干人才：这些人才是企业的重要员工，具有中等技能、中等绩效和潜力。
对于这些人才，企业应该提供良好的薪酬和福利，并给予一定的职业发展机会，以提高其工作积极性和满意度。
一般人才：这些人才通常是企业的一般员工，具有较低的技能和绩效。
对于这些人才，企业应该提供基本的薪酬和福利，并加强培训和指导，以提高其技能和工作能力。
除了按照绩效和潜力进行分层外，还可以按照人才的职能领域、部门、地理位置等进行分层。
在分层管理过程中，企业应该根据不同层次人才的特点和需求，制定相应的管理策略和措施，以提高人才的满意度、忠诚度和绩效。
同时，企业也应该建立有效的激励机制和评估体系，以确保分层管理的有效性和公正性。
大学高层次人才管理办法
大学高层次人才管理办法第一章总则第一条为进一步贯彻《XX大学“十四五”教改和发展规划》精神，全面落实人才强校战略，建设一支创新能力强、学术水平高的师资队伍，特制定本管理办法。
第二条高层次人才引进与培养要围绕学校发展战略和学科建设需要，突出重点，确保质量。
高层次人才引进与培养应优先保证学校重点学科、特色学科、新兴学科的建设需要，同时兼顾其他学科。
第三条高层次人才引进与培养要有利于教师队伍整体结构优化，有利于促进学科专业建设与发展，有利于学校整体实力与核心竞争力的提升。
第四条本管理办法所称高层次人才，是指能促进学校事业发展的学科带头人、学术骨干教师。
学校按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，严格考核，科学评价，确保高层次人才质量。
第五条学校设立XX大学金桥特聘教授（学者）（简称金桥教授（学者），下同）岗位，优秀的学科带头人学校可聘为金桥教授（学者）。
第二章高层次人才引进第六条学科带头人引进1、学科带头人应在国内外学术界具有很高学术地位，对本学科专业建设和发展有创新性构想，在本研究领域取得国内外同行专家公认的重要成就，具有良好的团结协作精神及较强的组织领导能力，具备领导本学科在其前沿领域达到一定先进水平的能力。
并应具备下列条件之一：（1）以主要研究人员身份获得过国家科学技术奖（自然科学奖、科学技术进步奖、技术发明奖）一等奖（前三完成人）、二等奖（前二完成人）；或国家社会科学基金项目优秀成果奖一等奖（前二完成人）、二等奖（第一完成人）；或高校人文社科优秀成果奖一等奖（前二完成人）、二等奖（第一完成人）；或省部级科技成果一等奖（第一完成人）。
（2）获得过国家级高等教育优秀教学成果奖特等奖（前两完成人）、一等奖（第一完成人）；或获得省部级教学成果奖特等奖（第一完成人）；或国家级教学名师。
（3）作为第一负责人承担过国家级重点（重大）科研项目。
（4）取得国内外同行公认具有世界水平的研究成果（要求能提供具有说服力的材料）。
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20 % of Total Performance 20 % of Total Performance 20 % of Total Performance 15 % of Total Performance 35 % of Total Performance
11.67 11.67 5.56 10.00 23.33 62.22
南美洲 5个分公司
欧洲/非洲 26个分公司
亚太区 19个分公司
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××公司的主要服务领域
领导力和职 业发展
沟通策略
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相关项目经验
+ ××除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许 多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验同时，我们坚持每年
人才看重的关键因素
- 个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会 - 企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁 - 整体薪酬福利待遇
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人力资本管理（人才管理）
人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公 键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。
经常性指导
员工日常工作
定期绩效回顾会议
进行年终评估 与考核
根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈 话、征求客户意见 、调阅有关数据等 形式
将考核 结果与 回报挂
钩
与薪酬挂 非薪酬回
制定员 工发展
目标
跟踪能力 展行动计 落实情况
制定进一 发展的方
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14%
将能力模型运用到人力资源各方面的公司
30%
财富500强的公司中股东回报率平均每增长1％将带来 6150万美元市值的增加！
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绩效管理为关键员工明确了业绩目标及能力标准
建立以全面的绩效管理，可以确保公司评估并发展公司要求的正确技能。
I.个人绩效
+
II.团队绩效
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人才的重要性
“如果把我们最优秀 的20名员工拿走，我 可以说微软将变成一 个无足轻重的公司。 ”
比尔•盖茨
微软公司前CEO
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不同员工群体有不同需求
分层级
一般文职员工 生产操作性员工
1. 福利 2. 安全感 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 发展技能的机会
专业人员/技术人员
1. 发展技能的机会 2. 薪酬 3. 福利 4. 独立工作的空间 5. 假期/带薪休假
分性别
男性
1. 薪酬 2. 福利 3. 发展技能的机会 4. 晋升机会 5. 独立工作的空间
完善的培训制度、合适的培训课程、先进的培训工具都将提高能力培养的效率 和效果。
发展认证制 度
• 定义认证工具 • 定义认证标准
设计培训计 划
• 定义认证负责 人
定义能力要 求
• 发展相关课程 • 发展培训课程 • 制定培训教材 • 定义培训工具
培训和发展
• 定义能力要 求
• 定义能力要 求的等级
技能內容
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2021年3月4日星期四
今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
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今日议程
关于华信惠悦 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
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人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性
等
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不同员工群体的需求
在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇
总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考。
+ 以下是近期我们服务过的部分相关客户。
• 中国移动（香港）有限公司
• 中国建设银行
• 中国平安保险
• 中国工商银行
• TCL集团
• 鹏华基金
• 华润万佳超市有限公司（隶属华润 集团）
华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立，以确保我们优质服务 的承诺。
为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，在19个地区拥有超过 600名顾问。
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××的全球资源 - 全球咨询网络
加拿大 5个分公司 美国 32个分公司
今日议程
关于×× 人才管理
➢ 人才管理的意义 ➢ 国内企业在人才管理中面临的
问题 ➢ 如何进行人才管理 ➢ 总结
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关于××咨询
作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦咨询公司致力于从人力 资源管理方面帮助客户提高营运绩效
华信惠悦公司在全球29个国家拥有超过6,200名顾问。公司总部 设在英国Reigate以及美国华盛顿
技能要求
制定培训策 略
• 外部培训 • 内部培训
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Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension
来源：华新惠悦人力资本指数2002亚太地区研究报告XX人才管理
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人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的 管理人才
新兴行业对专才的需求 巨大
人才流动性增加 外企、民营企业、国有
企业人才争夺激烈
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主 权、个人价值实现机会增加
企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
女性
1. 福利 2. 发展技能的机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 独立工作的空间
分年龄
50岁以上
1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会
经理/总监/高级管理人员
1. 薪酬 2. 福利 3. 人员/企业文化类型 4. 发展技能的机会 5. 晋升机会
30岁以下
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绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整 的绩效管理系统
通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。
通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。
绩效反馈
绩效回报
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下 两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、 方向、指示来帮助下属绩效计划 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正 式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需 要提高的能力
职业发 展体系
人才的 招聘和 选拨
绩效 管理
能力模型
培训和 发展
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薪酬和 激励
说明
基于“80－20法则”，每个企业中的大部 分价值是由少数的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才 ，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
学习改变命运,知 信息来源：华信惠悦研究
识创造未来
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实施人才管理解决人才的“留”、“育”、“用”的问 题
人才的招聘 和选拨
人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成为国家 和企业重要的投资之一
学习改变命运,知 识创造未来 资料来源：《经济日报》 2002 年 6月19日。
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如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之 一
如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问 题之一。
行为要求必须具体描述，以形 成企业核心价值观和文化，并 潜移默化人员行为。它将适用 于公司所有部门和层级。
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能力模型的股东回报率
3年股东回报率
没有根据公司战略确立能力模型的公司
10%
根据公司战略确立了能力模型的公司
+
公司提供的补充福利
除了政府规定的福利之外，为了吸引和保留 员工，公司同时还提供补充福利。 如下图所示，在中国的外商投资企业通常提 供以下补充福利。