《战略管理案例》PPT课件
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战略管理案例分析课件(PPT 42页)
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
• 横向一体化（horizontal integration）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
13
第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
15
第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
战略管理案例分析课件(PPT54页)
款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理：概念与案例(原书第12版)教学课件hill_ppt_12e_ch05
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5
DIFFERENTIATION
▪ Distinguishing oneself from rivals by offering something that they find hard to match .
▪ Product differentiation is achieved through:
▪ Has a convex shape because of diminishing returns.
▪ Multiple positions on the differentiation-low cost continuum are viable.
▪ Have enough demand to support an offering.
6
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战略管理案例 多元化与集中化17页PPT
多元化战略案例分析
李嘉诚 史玉柱 王石 王传福
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
2
内容提要
本论文旨在对日本企业初期海外投资 活动的以下特征进行归纳和分析：
1.投资动机；2.投资目的； 3.投资步骤；4.投资地域； 5.投资方式；6.管理方式； 7.人事政策
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
表1 日本企业海外子公司的设立时期
时期
制造 销售
合计
1970-1974 191 175
398
1975-1979 188 165
390
1980-1984 207 201
464
1985-1989 666 271
1149
合计
1252 812
2401
资料来源：东洋经济新报社《海外进出企业总览1995》
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源：[日]经济产业省：2003年通商白皮书
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
7
3.投资步骤：先做强VS先走出去
1）日本企业当时无暇考虑该问题。 2）海外小规模子公司占70%以上。 3）中小企业多采用紧随大企业战
Basic Books，Inc．，1972 [日]安室宪一：《关于日本企业国际经营的海外问卷调查》，东京：有斐阁，
2002年 [日]深尾京司：“东亚战略研究报告：本土化迟缓的日本企业”，《日本经济
新闻》，2006年7月5日。
Ouchi.W.G. (1977) The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, Vol.22,No.1.
长城汽车战略管理案例分析ppt课件
无形：
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
11
公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
13
S W O T 分析矩阵
14
S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
9
10
公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
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公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
9
10
公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
战略管理：概念与案例(原书第12版)教学课件hill_ppt_12e_ch11
7
AGENCY THEORY
▪ Deals with business relationship problems when decision-making authority is delegated from one person to another
▪ Relationship between stockholders and senior managers:
CHAPTER 11 CORPORATE PERFORMANCE, GOVERNANCE, AND BUSINESS ETHICS
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12
GOVERNANCE MECHANISMS
▪ Used by principals to:
▪ Align incentives with the agents ▪ Monitor and control agents
▪ Types:
▪ Board of directors ▪ Stock-based compensation ▪ Financial statements ▪ Takeover constraint
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❖ 工厂战略环境分析 ❖ 实施工厂发展战略的必要性 ❖ 制定工厂发展战略规划的原则 ❖ 工厂愿景、理念、使命和战略目标 ❖ 实施工厂总体发展战略的基本策略 ❖ 工厂发展战略规划体系
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
3
一、工厂战略环境分析
➢ 工厂现状 ➢ 外部宏观环境分析 ➢ 行业竞争环境分析 ➢ 内部环境分析
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
17
五、实施工厂总体发展战略的基本策略
❖ 同心多元化策略 ❖ 资本与品牌的同步运作策略 ❖ 军品实施技术领先发展策略 ❖ 民品采用成本领先战略 ❖ 工厂内部实施流程再造
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
18
六、工厂发展战略规划体系
宏伟机械厂发展战略规划体系
市场开发工程
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
4
二、实施工厂发展战略的必要性
❖ 市场竞争的加剧要求工厂实施战略管理 ❖ 环境的复杂多变要求工厂实施战略管理 ❖ 现代企业制度的建立要求工厂实行战略管理 ❖ 工厂经济的可持续发展要求实施战略管理 ❖ 企业文化的建设要求工厂实施战略管理 ❖ 新的激励机制的建立要求工厂实施战略管理 ❖ 工厂资源的整合和组织的优化要求工厂实施战略管理 ❖ 学习型组织的探索和实践要求工厂实施战略管理
❖ 研究与开发战略的任务是不断推出新产品或对 原有的产品进行改进来满足用户或消费者不断 变化的需求，给工厂提供新的市场竞争优势。
产一流产品，提供一流服务，创造一流效益。 通过精良经营，使投资者、用户、员工及整个 社会受益。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
9
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
工厂战略目标 ❖ 远期目标
通过实施发展战略，把工厂建设成为以人为本、科技 领先、管理科学、品牌一流、效益卓越的现代化企业。 在未来10年的时间内，使工厂成长为国内领先世界知 名的降落伞系列产品的研发和生产基地。通过资本和 品牌运作，使宏伟品牌有广泛的国际知名度，成为中 国一流的汽车座椅生产企业。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
10
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
工厂战略目标 ❖ 中期目标
用5～8年的时间，通过资本运作培育一家上市公司； 2010年经营收入**亿元，年均增长约**%；销售利润率 为*%以上；人均销售收入达***万元。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
11
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
工厂战略目标 ❖ 近期目标 ➢ 经济发展目标
2005年，经营收入达到**亿元，年均增长约 **%；销售利润率为**%以上；销售收入人均达 到**万元。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
12
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标 ➢ 2005年业务发展目标
航空军品：航空救生用伞、飞行保障用伞、回收 伞、投物伞、军械用伞、新技术用伞、其他伞， 以及舱门锁和伞锁等，经营收入达**亿元，力 争达**亿元。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
13
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 2005年业务发展目标
民用航空产品：热气球、热气飞艇艇囊、动力翼伞、滑 翔伞、牵引升空伞、冲浪伞、靶标等：经营收入达*亿 元，力争达*亿元。 交通运输类座椅等产品：载重车座椅，轻型车座椅、 面包车座椅、大客车座椅、火车座椅、轿车座椅等， 经营收入达*亿元，力争达*亿元。
技术支撑工程
系统保障工程
研
市
究
场
与
营
开
销
发
战
战
略
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敏质信
捷
量
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制
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统 集 成 化
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略
组 发人 财 企
织 战力 务 业
发 略资 管 文
展 源理 化
战
管战 战
略
理略 略
与
开
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
19
第二章 研究与开发战略
❖ 研究与开发战略是总体发展战略规划中的主体 工程“市场开发工程”中一个处于核心地位的 职能战略。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
16
五、实施工厂总体发展战略的基本策略
工厂实施总体发展战略的基本策略是：
➢ 创新、培育、组合、卓越。即以突出航空主业的业务 整合为中心，以总部业务（包括航空军品）以及控股 或参股公司并存的组织结构重组为基础，通过实施三 大工程，把工厂凝聚成坚强有机的整体，以培育、组 合、提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、 机制创新，推动工厂持续发展、迅速成长、逐步实现 成为卓越工厂的愿景。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
14
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 2005年业务发展目标 汽车发动机零部件缸盖等产品：经营收入达*亿
元，力争达*亿元。 流体工程类输送泵等产品：叶片泵、油气混输泵
等，经营收入*亿元，力争达*亿元。 第三产业：物业管理，服务业等，经营收入*亿
元。 宏航实业：经营收入*亿元
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 员工人数控制目标 2005年，员工人数：****人。 其中：
①工厂总部和从事航空军品的人数：****人左右； ②从事交通运输类座椅等产品的人数：***人左
右； ③从事流体工程类输送泵等产品的人数：***人
左右； ④从事民用航空产品的人数：***人左右； ⑤从事第三产业的人数***人左右。
中国航空工业第一集团公司 宏伟机械厂
发展战略规划
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
1
主要构架
❖ 工厂愿景、理念、使命 ❖ 内外环境分析
➢ 内部环境：优势和劣势 ➢ 外部环境：机遇和挑战 ❖ 工厂战略目标 ❖ 总体策略 ❖ 三大工程九大职能战略
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
2
第一章 工厂总体发展战略规划
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
5
三、制定工厂发展战略规划的原则
❖ 系统、整体和长期的原则 ❖ 科学性和现实性统一的原则 ❖ 竞争性和合作性统一的原则 ❖ 稳定性和应变性统一的原则 ❖ 以人为本的原则 ❖ 可操作性原则
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
6
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
工厂愿景 ❖ 成为一家迅速成长、创造卓越的企业，跻身于
世界航空降落伞工业强者之林，跻身于中国交 通运输类座椅等产品工业强者之林。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
7
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标 工厂理念
❖ 航空报国，追求第一。
宏伟机械厂发展战略规划研究项目组
8
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
工厂使命 ❖ 用我们的智慧、知识与技术造就一流人才，生