中铁二局财务管理信息化案例分析_687

中铁二局财务管理信息化案例分析_687 中铁二局财务管理信息化案例分析

与一般的中小型企业相比,集团型企业的组织结构有其特殊性，其内部层级设置多，组织机构庞杂，业务涉及面广，各成员企业的管理模式和水平参差不齐,集团企业面临着大量分散业务的营运管理、财务管理、绩效考核等问题。集团企业财务管理是以集团企业组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同，远远超出了传统会计的含义。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革中，成千上万的中国企业，尤其是集团企业面临着空前的财务管理困局。企业集团需要树立集中管理的思想，从集团管理的视角和纵向管理的需要出发，打破集团内部信息实时共享的瓶劲,构建企业集团信息集成、共享和实时传递的一体化平台。

中铁二局集团有限公司(以下简称“中铁二局”)隶属于中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在百亿元以上。其控股子公司中铁二局股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。集团制定了“以建筑业价值链纵向一体化为主，适度发展相关多元经营”的企业发展战略，海内外市场不断拓展，经营范围逐步扩大。

困局和需求

1.财务管理困局

中铁二局下属大小会计主体700多个，财会人员1100多名，较早地进行了公司制改造，统一采用《企业会计制度》。作为集团型企业，中铁二局会计信息的采集、处理、报告等流程难以满足管理需要，会计信息“假”、预算管理“虚”、资

金管理“散”、监督考核“弱”已成为集团企业财务管理的四大顽疾。具体表现为:

信息失真、滞后、不充分。下属企业以报表方式传递财务信息，数据经中间层加工处理，缺乏真实性;集团跨地域经营，上级单位无法及时准确地了解下属各单位的会计信息，无法实现及时的溯源查询;信息主要来源于报表，会计信息不能全面反映企业的生产经营实际。

预算管理不实。既定预算不能严格执行，费用支出失控，集团预算的编制、下达、审批、上报周期长，缺乏有效的控制平台;预算的控制作用无法真正实现，形同虚设;无法及时进行预算分析，并采取相应的调整措施;集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。

资金管理分散。资金管理有章无序;资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱;应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难;企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，对分、子公司的监督、控制、考核不力;分支机构多头开户，资金分散和失控，

使用效率低下;贷款、担保、投资无控制，资金风险大。

监控困难。集团内部交易需人工对账，耗时费力;会计报表层层传递，人工汇总编制，会计信息的准确性不高;财务分析体系不完整，分析指标不全面，分析方式不直观，分析数据不能及时获取，分析结果失真，财务系统与企业管理脱节。

2.信息化困局

为满足集团会计核算的需要，中铁二局自行组织开发了“易通”财务软件，并在集团各单位推广使用。该软件包括账务、报表、工资、固定资产等基本模块，采取“分账套”设计，各会计主体分别拥有一套会计账簿，数据分散、应用分散、管理分散，记账本位币采用人民币，采用5类记账凭证，一、二级会计科目进行了标准化管理。应该说，“易通”软件在提高集团会计核算效率上还是发挥了一定的作

用。然而，这种只能进行简单账务处理和报表编制的“孤立”的财务核算系统在满足集团财务管理需求时越来越显得力不从心。因此，中铁二局迫切需要建立一套能够提供快速、准确、全面的财务业务信息和完善、有效的分析手段，并与其他管理信息系统高度集成的集中式网络化财务管理信息系统。

思路与规划

针对上述情况，2004年11月，中铁二局提出财务管理信息化建设立项的建议，经认真研究和可行性论证，公司于2005年8月正式下发文件，将财务管理信息化建设项目列入2005年科研项目。在此基础上，公司邀请国内多家系统供应商进行软件讲标、产品演示，多次进行软件应用调研。经过综合权衡，最终决定选定了公司财务管理信息化的合作伙伴。

为确保系统成功实施，中铁二局专门成立项目实施组织，组建了由中铁二局财会部门牵头、软件公司、IT部门、下属单位财会部门及相关人员参加的项目小组，明确责任与分工，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。

信息化建设只有与企业的管理理念、管理流程、管理规则、管理目标相融合，才能有效地发挥其辅助经营决策、提高管理效率的作用。中铁二局按照实际管理需求和企业自身情况对集团财务管理信息化框架进行了设计。企业信息化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要企业做好统筹规划、整体部署。在软件公司的协助下，中铁二局为财务管理信息化项目确立了“整体规划、分步实施”的原则，并采用有利于信息集中共享的“B/S”模式，按照“决策层—>管理控制层—>业务操作—>财务核算层”进行规划，确立了详细的实施步骤。首先，建立起“会计实体+ 会计科目体系 + 辅助核算”的财务核算体系，完成总

账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块;第二步，完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的优势;最后，实

现整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。

实施与效果

2005年7月中旬至8月上旬，中铁二局对集团、股份公司等14个单位进行了两次财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告;拟写并不断挖掘、收集、整理和完善财务管理信息化的关键文档——《中铁二局财务管理信息化主要应用需求》;进行需求分析，制定具体的实施方案、标准建账方案和内部抵消业务处理方案，对系统目标和规划、组织架构、标准科目体系、内部交易等进行全面设计。

人员培训是信息化实施过程的一个重要环节。由于中铁二局所属成员单位较多，财务人员较多，因此项目组对培训工作非常重视。先组织项目组成员、机筑公司等11个单位相关人员进行关键用户培训;针对不同的用户特点，他们项目组前后举办了2期系统管理员培训、3期业务操作员培训;对彼此间存在合并、往来业务的公司人员进行内部交易、往来核销业务培训;系统上线后，对管理层领导重点进行财务管理与决策支持部分的培训。

2005年10月，项目组基本完成了系统上线前的各项准备工作，包括制定并不断修正建账方案、系统安装、初始数据导入、系统初始化、系统运行指导、修改完善程序等，完成上线评估报告;实施建账方案，明确系统实施单位的范围，进行系统基础数据初始化，进行系统流程、正确性和稳定性测试;搭建财务信息系统的网络环境和运行平台。2005年11月至2006年1月，正式开始账务、会计报表、内部交易、领导查询、决策支持、固定资产等系统的上线运行。

2006年2月至5月，项目组开始进行单户会计报表验收、合并报表验收、财务分析和决策支持系统验收，引入2005年第4季度和2006年第1季度的会计报表进行数据验证。