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组 织
但要注意：下级的下级不是你的下级。
结
构
的
上级管理下级，下级服从上级；直接
权
利
向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；
分
直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级
配
检查。这是企业管理的基本常识。
— —
——李书福
职
权
设
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THANK YOU
SUCCESS
2019/6/13
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第二章 组织结构设计
人力资源部内训之五
组织管理实务
布衣公子作品
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组织与组织概述
组织结构设计
第一章 第二章
第三章
岗位设计
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01 组织与组织概述
• 组织概述 • 组织管理概述
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第一章 组织与组织管理
1.1 组织概述
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为来自百度文库么要有组织？
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德•孔茨
组织是什么？
在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织” （Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。
通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三 个要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。
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03 岗位设计
• 岗位的定义及特征 • 定岗定编概述 • 定岗（岗位设计） • 定编（含定员）
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第三章 组织结构设计
3.1 岗位的定义及特征
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工 作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。
岗位的特征： 1）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗 位的人，而是组织的需要； 2）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变 化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其 明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更 需清楚界定岗位的责任。
2.2 组织结构设计的原则
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1）服务战略和目标的原则
• 因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。
2）统一指挥原则
• 下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。
3）分工明晰原则
• 要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。
4）责权一致原则
5）精干高效原则 6）监督机构与执行机构分设的原 则
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第三章 组织结构设计
3.1 岗位的定义及特征
【岗位、职位、职务】
职位（position）与岗位（Post）的含义 相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛， 而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性 体现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓） 例 如：经理/主任/专员等。岗位名称＝职能 （function） + 职务（头衔）。如办公室主任、 招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于 比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清 晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。
环境因素
规模因素
技术因素
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第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计
公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范
管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后（M﹠A）；
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第二章 组织结构设计
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第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
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2.1.2 决定组织结构的因素
-- 观 点 --
战略决定结构是我们建立公司组 织的基本原则。具有战略意义的关键 业务和新事业生长点，应当在组织上 有一个明确的负责单位，这些部门是 公司组织的基本构成要素。
——《华为基本法》
战略因素
权利因素
决定组织结 构的因素
3）技术
技术及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效 果和效率，而且会对职 务设置与部门划分、部 门间的关系以及组织结 构的形式和总体特征等 产生相当程度的影响。
4）组织规模和成 长阶段
伴随着组织的发展，组 织活动的内容会日趋复 杂，规模和范围会越来 越大，人数会逐渐增多， 这样，组织结构也必须 随之调整，才能适应成 长后的组织的新情况。
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第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.1 组织结构的定义
像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。
【组织机构与组织结构的区别】
公司的组织机构是指从事公司经营管理 活动的权力、决策、执行和监督机构的总称， 是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。 组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构 的最高层。
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？→③职能职权
2.
3.
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是指参谋人员或某部门的主管人员所
组
拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯
织
粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅
结 构
是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着
的
管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参
权
谋的建议还很难做出最后的决定，为了改
利 分
善和提高管理效率，主管人员就可能将职
配
权关系作某些变动，把一部分原属自己的
—
直线职权授予参谋人员或某个部门的主管
—
人员，这便产生了职能职权。
职
权
设
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第二章 组织结构设计
2.4 组织变革
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组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应 的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和 内容的主要因素有：
1）战略
结构追随战略，企业在 发展过程中需要不断对 其战略的形式和内容做 出不断的调整。新的战 略一旦形成，组织结构 就应该进行调整，以适 应新战略实施的需要。
2）环境
随着企业环境逐步向动 态复杂化发展，许多企 业的管理者开始朝着弹 性化或有机化的方向改 组其组织，以便使它们 变得更加精干、快速、 灵活和富有创新性。
• 权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。 • 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 • 不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。
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第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？→①直线职权
2.
3.
直线职权是指给予一位管理者指挥其下
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属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。
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02 组织结构设计
• 组织结构概述 • 组织结构设计的原则 • 组织结构的设计过程 • 组织变革
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第二章 组织结构设计
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什么是组织结构设计？ 组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明书。