国内商业银行中后台人员差异化绩效管理的要素探讨

国内商业银行中后台人员差异化绩效管理的要素探讨
【摘要】国内商业银行绩效管理正在经历着一场迎接新经济市场管理理念的变革，如何改善对中后台人员“重绩效结果轻绩效沟通”的管理模式，创新式的提高商业银行中后台人员绩效激励效果成为一个全新的挑战。

通过实现差异化的绩效管理，针对中后台人员不同工作岗位、不同工作性质设计出五个关键绩效维度要素：重点工作、日常职责、部门协作、能力提升、风险控制，以便管理者与员工在绩效管理过程中充分运用多维度的要素来相互沟通和执行，达到员工个体与银行战略发展充分响应贯彻的目的。

【关键词】国内商业银行中后台差异化绩效管理要素
伴随着我国市场化经济由高速粗放式发展趋向高效的集约型模
式推进，新的结构性环境调整对于商业银行的管理提出了更高的要求。

为了从容应对市场竞争和内部管理创新的双重挑战，绩效管理作为银行战略的激励驱动重要工具，如何创新式的改善绩效因素，形成商业银行更具活力和持久性的核心价值，发挥金融企业的比较优势，重视完善商业银行中后台员工绩效管理的差异化要素成为更加有益的探索与尝试。

一、中后台人员是战略的关键因素
中后台人员往往是银行战略发展的推动者，也是战略执行的灌输者，更是战略落实的保障者。

该类员工的绩效激励对于银行发展起着至关重要的作用。

按照ibm全球业务咨询服务部的经验和对业内
通常理解的总结和分析，对商业银行的中后台做如下解释①：中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。

中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。

后台主要从事业务和交易的处理和支持工作，以及共享服务，包括会计处理、it支持、呼叫中心、人力资源的共享服务等，后台作业的集中和服务共享是目前的国际趋势。

我国大多数商业银行在一个部门内的职能可能既包括中台，也包括后台。

例如财务部门中的计划财务是中台，而集中的会计处理就是后台；人力资源部门的人力资源管理的政策制定是中台，而共享的运营服务，如薪资发放操作则属于后台。

二、中后台人员绩效管理现状与问题
现代商业银行绩效管理正在经历一个“以重视结果导向趋于重视过程导向”、“重前台业务表现向重视中后台精细化管理”的过程转变。

中后台人员的差异化绩效管理不仅是银行发展到一定阶段，对战略支持、服务层面的质量检验和价值判断，同时其管理思路本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。

因此，绩效管理体制总体上也应逐步转变为以差异化管理为核心的综合效益绩效，由此加强中后台人员差异化要素的绩效管理体系，以便解决目前金融企业内部绩效管理中存在的问题也就随之产生了。

现阶段我国银行业中后台人员在绩效管理方面基本采用的是统一的绩效管理标准模式，即以业绩考核为主，沟通反馈为辅的绩效
考核方式。

具体反映在以下三个问题：
（一）中后台绩效管理目标制定忽视了被考核人员的集体参与绩效管理是一个复杂的系统工程，但在实践中经笔者调研发现，目前我国部分商业银行对于中后台人员的绩效管理普遍存在着“重平衡、轻沟通”的实施思路，有些实施者对此缺乏足够认识，具体表现在制定考核目标时中后台人员很少参与，有些由管理者直接分配考核目标，也有些由管理者与人力资源部沟通后下发实施。

实际上绩效管理工作需要全员参与，各级管理者与员工、人力资源部与各中后台部门相互沟通与协商，需要组织纵向与横向的通力协作。

（二）中后台绩效指标体系设计不够全面，缺少绩效沟通
商业银行的整体绩效与中后台部门、员工个人的绩效是交互影响的关系。

根据调研所得，管理者普遍会对中后台所有岗位员工设计相同的绩效指标及权重，缺少根据岗位或专业技术制定绩效的差异化、多维度、多要素的管理思路；其次，如果绩效管理者对指标体系的解读有误，涵盖面狭窄，可量化指标所占比重较低，过分强调德、勤，对绩与能就有可能简略带过，导致绩效指标涵盖面不够全面。

（三）对中后台绩效管理目的定位不准，信息系统管理匮乏
当前较为普遍的一种绩效管理现象是，管理者把“绩效管理”简单地理解为“工作考核”，将绩效管理简化为对评估表格的设计、填报和认定，绩效评估只是为奖金发放、工资调整或对员工奖惩提供依据②，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、借助信息系统
提升管理效率等环节并没有真正开展。

这种做法是管理者将中后台员工置于自己管理的对立面，试图通过简单的奖励性、惩罚性手段保障工作计划和任务的完成。

因中后台绩效管理缺少量化指标，也有一些管理者在考核时为了实现内部管理平衡，往往采取宽松的评价标准，使考评流于形式，考评结果无法体现工作差距，忽视了绩效评估最终目的为反映工作的真实性。

三、中后台人员差异化绩效管理的关键维度要素设计
根据中后台人员的工作特点，经过调研分析汇总相关专业领域人员的建议，笔者总结出该类人员的差异化绩效管理可以围绕对内日常工作、对外沟通表现及风险控制三个方面的五个维度要素作为参考。

在中后台人员相关的绩效目标设定、绩效内容沟通、绩效工作考核、反馈绩效结果等环节可重点采用不同维度的绩效要素组合进行管理。

（如图示）
四、中后台人员差异化绩效管理的要素实施
（一）制定中后台差异化要素的绩效目标
随着专业化银行建设的推动，中后台各部门的考核目标可采用差异化分类进行管理，员工的绩效目标标准可提前明确将要达到的结果和需要的具体行为，即“事前计划”③，各种绩效标准的制定由绩效辅导员和员工共同完成，以便收到良好的效果，并且伴随银行各条线发展的需要，针对某专业化较强的条线员工，差异化的绩效目标设定及应用也具有实际的意义。

例如，针对某条线高价值和高独特性的中后台人员应视为产生竞争优势的源泉，绩效辅导员可围
绕“重点工作”、“能力提升”两个维度要素着重设定绩效目标权重，以便突出激励该类人员在重点工作及专业技术能力方面的特长。

（二）增强差异化的绩效沟通与反馈方式
绩效沟通与反馈应贯穿于整个绩效管理的过程当中，按照中后台人员绩效管理的五个维度要素划分，不同的人员应根据岗位特点加强多维度的沟通与反馈方式，真正做到推动绩效激励的作用。

绩效沟通的方式有很多，如定期或不定期的部门或小组工作情况交流会、员工定期书面报告、专门面对面沟通以及非正式的沟通等等。

比如运营操作类岗位员工，因其绩效重点在“日常职责”、“风险控制”两方面，则该类员工的绩效沟通与反馈便于采用沟通交流会或书面报告的形式。

另外，绩效沟通要做到及时、准确才能达到解决问题、明确和实现各自目标的目的。

（三）搭建信息化绩效管理平台
西方先进商业银行的绩效管理体制是跟随外部环境的变化以及
银行内部岗位的差异化而不断改进的。

当前，西方先进商业银行的中后台绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，通过动态多维度的反映银行内部不同部门、不同岗位及不同服务对象的绩效，运用平衡计分卡（bs）等技术建立全面的绩效管理体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化考核流程及结构。

我们可以清楚地看到，运用信息技术平台搭建的绩效管理系统将为中后台人员差异化要素的管理提供有力支撑，更便于实现各岗位绩效目标的相互沟通、统一绩效指标体系、明确绩效管理目标等。

绩效辅导员及
被考核者都可以通过该平台实现绩效考核的动态差异化管理。

注释
{1}豆丁网-毕业论文，《分离前中后台打造流程银行》，2012年5月16日。

{2}于建华，《国企差异化绩效管理探索》，印刷经理人，2012年08期。

{3}刘永利，《基于员工个性化差异的绩效管理》，当代经济，2009年21期。

参考文献
[1]豆丁网-毕业论文，《分离前中后台打造流程银行》，2012年5月16日.
[2]于建华，《国企差异化绩效管理探索》，印刷经理人，2012年08期.
[3]刘永利，《基于员工个性化差异的绩效管理》，当代经济，2009年21期.。