天能集团子公司项目立项管理制度
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、项目立项程序项目立项程序是指从项目提出到项目批准立项阶段所经过的各个工作环节。
主要包括以下几个阶段：1.项目提出2.项目提出是项目立项程序的第一步，由项目发起人或项目组提出项目建议书，报送项目主管部门。
项目建议书的主要内容包括：项目的背景和意义、项目的目标和任务、项目的实施方案、项目的投资预算和收益预测等。
3.项目可行性研究4.项目可行性研究是项目立项程序的重要环节，由项目组或委托专业的咨询机构进行。
可行性研究的主要内容包括：市场调研、技术方案研究、财务分析等。
可行性研究报告是项目立项的重要依据。
5.项目立项申请6.在完成项目可行性研究后，项目组应向项目主管部门提交项目立项申请书。
立项申请书的主要内容包括：项目的背景和意义、项目的目标和任务、项目的实施方案、项目的投资预算和资金来源等。
7.项目审批8.项目审批是项目立项程序的关键环节，由项目主管部门对项目立项申请进行审核。
审核的主要内容包括：项目的意义和必要性、项目的可行性和实施方案、项目的投资预算和资金来源等。
经过审核，项目主管部门做出是否批准项目的决定。
9.项目签约和实施10.如果项目被批准，项目组应与相关方面签订合同，并开始项目的实施。
在项目实施过程中，项目组应按照合同规定的内容和要求，认真履行职责，确保项目的质量和进度。
二、项目立项原则项目立项原则是指在进行项目立项时所遵循的一些基本原则。
主要包括以下几个方面：1.符合国家或地方政策2.项目立项应符合国家或地方的政策和规划，特别是要符合国家或地方的产业政策和投资方向。
这样可以保证项目的可行性和实施效果，同时也可以获得国家和地方的政策支持和资金补贴。
3.以市场需求为导向4.项目立项应以市场需求为导向，选择具有良好市场前景和潜力的项目。
这样可以保证项目的可行性和收益性，同时也可以获得更多的投资机会和市场资源。
5.合理利用资源6.项目立项应合理利用各种资源，包括人力、物力、财力等。
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、目的为规范项目立项管理流程，提高项目立项成功率，降低项目管理风险，制定本项目立项管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目的立项阶段。
三、项目立项管理主体项目立项管理主体应由公司中高级管理层成立项目评审委员会，由主席、副主席及成员构成，由专项工作小组协助执行。
四、项目立项评审委员会职责1.审批项目的可行性研究报告，确认项目的需求性和可行性；2.审批项目注意事项和相关文件，保证项目信息齐全和准确；3.审批项目预算和时间节点；4.制定项目合同和协议；5.确定项目推进方案；6.审批项目启动；7.定期审查项目进展，确保项目顺利完成。
五、项目立项报告项目立项报告应由项目小组撰写，内容应包括以下方面：1.项目需求分析：根据业务咨询、客户反映、市场调查等实际需求，拟定相关需求方案；2.项目可行性研究：对项目进行可行性论证，在技术、市场、财务等方面对项目的可行性进行评估；3.项目方案：制定项目计划和工作包，详细规定项目组成员和工作进度，并对所需资源和费用进行预算；4.项目投资收益分析：对项目的经济效益进行初步预测；5.项目管理组织体系：确定项目组织架构、分工、职责，以及人员招募计划、培训计划等。
六、项目立项流程项目立项应按照以下流程执行：1.申请立项：项目经理向项目评审委员会提出项目立项申请，提交项目立项报告；2.评审立项报告：项目评审委员会对项目立项报告进行评审，确认项目立项可行性；3.撰写项目章程：通过立项评审后，制定项目章程，明确项目组织架构、项目组成员、工作进度及职责，旨在保证项目执行计划和目标的达成；4.执行项目：依据项目章程和项目计划启动项目执行；5.监控项目：定期汇报项目进度和成果，开展项目监控，确保项目进展符合计划；6.项目验收：项目完成后进行验收，确保项目达到预期效果；七、文档管理公司应建立项目文档管理制度，按照文件号、保管期限、授权查阅范围等要求进行文档的分类、编号、记录和管理。
公司项目立项管理制度
公司项目立项管理制度一、总则为规范公司项目立项工作，保障项目的顺利推进和高效实施，特制定本管理制度。
本制度适用于公司所有项目的立项工作，旨在明确项目立项的程序、权限及责任。
二、项目立项流程1. 提出立项申请：项目负责人或部门负责人提出项目立项申请，并填写《项目立项申请表》。
2. 评审：项目管理办公室组织相关部门人员进行项目评审，评估项目可行性和资源需求。
3. 立项审批：项目管理办公室将评审结果提交公司领导进行立项审批，取得立项文件。
4. 组建项目团队：项目管理办公室根据项目需求组建项目团队，明确项目目标和分工。
5. 制定项目计划：项目团队制定详细的项目计划，包括项目范围、工作分解结构、时间安排、资源分配等。
6. 实施项目：按照项目计划推进项目实施，监控项目进度和质量，及时调整问题。
7. 风险管理：项目团队随时关注项目风险，制定应对措施，确保项目进展顺利。
8. 收尾总结：项目结束后进行收尾总结，总结项目经验教训，输出项目成果。
三、项目立项权限1. 一般项目：由部门负责人提出项目立项申请，经项目管理办公室评审，公司领导审批。
2. 重要项目：由公司领导或董事会提出项目立项申请，经公司董事会审批。
四、项目立项责任1. 部门负责人：负责提出项目立项申请，并组织项目团队进行项目实施。
2. 项目管理办公室：负责组织项目评审和审批工作，监控项目实施过程，协调解决项目问题。
3. 项目团队成员：按照项目计划和分工，按时完成各自任务，保障项目顺利完成。
五、项目立项管理制度的执行1. 本制度由项目管理办公室负责执行，定期检查和评估制度执行情况。
2. 各部门负责人和项目团队成员应严格按照本制度执行，确保项目立项工作的规范和高效。
六、附则1. 本制度的解释权归公司项目管理办公室，如有修订或调整，须经公司领导审批。
2. 本制度自颁布之日起生效，上述流程、权限及责任适用于公司所有项目的立项工作。
以上便是公司项目立项管理制度的内容，希望通过此制度的规范执行，能够保障公司项目的顺利推进和高效实施，提高项目管理效率和质量。
子公司工程管理制度
子公司工程管理制度一、制度目的与适用范围本制度旨在规范子公司工程项目的管理流程，确保工程质量、进度和成本控制符合集团总体战略目标。
适用于集团旗下所有子公司承接的工程项目，包括但不限于建筑、安装、维护等各类工程服务。
二、组织结构与职责1. 集团总部设立工程管理部门，负责统筹监督各子公司工程项目的实施情况。
2. 子公司需设立相应的工程管理小组，负责日常的工程管理工作，包括项目立项、进度跟踪、质量监控等。
3. 明确各级管理人员的职责和权限，确保责任到人，避免权责不明。
三、项目管理流程1. 项目立项：子公司需对拟承接的工程项目进行可行性分析，并提交项目申请报告至集团总部审批。
2. 项目实施：经批准的项目，子公司需制定详细的工程实施计划，并在集团总部备案。
3. 进度监控：子公司应定期向集团总部报告项目进展情况，并接受监督检查。
4. 质量控制：子公司必须遵守集团制定的工程质量标准，对出现的质量问题及时整改。
5. 成本管理：严格控制项目成本，超出预算的情况需及时上报并说明原因。
四、风险管理与应对1. 子公司应对工程项目的潜在风险进行评估，并制定相应的风险应对措施。
2. 遇到重大风险或突发事件时，子公司应及时启动应急预案，并向集团总部报告。
五、考核与奖惩1. 集团总部将根据项目完成情况对子公司进行考核，考核结果将作为年终评价的重要依据。
2. 对于管理优秀、项目顺利完成的子公司，集团将给予表彰和奖励。
3. 对于管理不善、造成损失的子公司，将根据情节严重程度进行处罚，直至追究法律责任。
六、持续改进1. 子公司应不断总结工程管理经验，优化管理流程，提高管理效率。
2. 集团总部将定期组织培训和交流活动，提升子公司工程管理人员的专业能力。
公司项目立项与实施管理制度
公司项目立项与实施管理制度一、目的和范围为规范和提高公司项目管理水平，订立本制度。
本制度适用于公司内全部项目的立项、实施和管理。
二、项目立项的程序和要求2.1 立项申请1.项目立项由项目发起人向所在部门或行政部门提出书面申请，包含项目名称、背景、目标、可行性分析等必需信息。
2.立项申请需依据项目规模、预算和风险等级的不同，分别提交给直接上级、相关部门负责人或决策委员会审批。
3.申请人应依照公司规定的格式和要求填写立项申请表，并附上必需的支持料子，如项目计划书、市场调研报告等。
2.2 立项评审1.所在部门或行政部门在收到立项申请后，应组织相关人员进行评审，包含项目的技术可行性、市场需求、预期效益等方面的评估。
2.立项评审应由评审委员会组织，评审委员应包含项目发起人、技术专家、市场专家等相关人员。
3.评审结果将依据项目紧要性和风险等级，分为批准立项、批准立项并需进一步研究和完善、拒绝立项三种情况，评审委员会应将决策结果以书面形式通知项目发起人和相关部门。
2.3 立项决策1.依据立项评审结果，上级领导或决策委员会将决策结果转达给相关部门，并确认项目的立项决策。
2.立项决策应包含项目的目标、范围、预算、资源需求、时间计划等方面的认真内容，确保项目的可行性和执行本领。
三、项目实施与管理3.1 项目启动1.项目启动由项目经理领导，负责组织项目团队，明确项目目标、任务和时间计划。
2.项目启动应订立认真的项目计划书，包含项目范围、里程碑、资源调配、风险管理等内容，并获得相关部门的批准。
3.项目启动需召开项目启动会议，明确项目的目标、时间计划、团队成员角色和职责等，并确保各方对项目目标和计划的共识。
3.2 项目执行1.项目经理应依照项目计划，对项目团队进行有效的管理和协调，确保项目定时、按质、按量完成。
2.项目经理应组织项目团队定期召开工作会议，监控项目进展，及时解决项目中显现的问题和风险。
3.项目经理应依据项目需要，与相关部门或外部供应商进行有效的沟通和协作，确保项目资源的有效利用和供应。
集团对子公司工程管理制度
集团对子公司工程管理制度一、引言工程管理是对一个项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的全过程，以达到项目目标的一系列管理活动。
在一个集团公司中，子公司承担着各自的工程项目，而集团对子公司的工程管理制度将影响到整个集团的项目质量和效率。
因此，建立健全的工程管理制度是非常重要的。
二、制度的背景随着市场的竞争加剧和技术的不断创新，工程项目管理变得更加重要。
建立统一的工程管理制度可以提高工程项目的执行效率，降低成本，提高质量，从而为集团公司赢得更多的市场份额和声誉。
三、制度内容1. 项目立项管理在项目立项阶段，子公司应当对项目进行充分的调研和评估，包括项目的可行性分析、投资回报率分析等。
同时要确定项目的目标和约束条件，明确项目的范围、任务、进度和标准。
在项目立项阶段，集团要求子公司提交完整的项目立项申请报告，并由集团审批。
2. 工程设计管理工程设计是工程项目的第一阶段，对于工程设计的管理将直接影响到后续的施工和运营。
子公司应当与合作设计院进行紧密的合作，确保设计方案的科学性和合理性。
同时，设立专门的设计评审机构，对设计方案进行审核，确保设计方案的合格性。
3. 施工管理施工管理是工程项目的核心环节，对于施工过程的监督和管理直接影响到项目的进度和质量。
子公司应当建立规范的施工管理体系，明确施工的组织结构、责任分工及工作程序。
同时，要对施工过程进行严格的监督和检查，确保施工质量和进度达标。
4. 资金预算和成本控制在工程项目的执行过程中，资金预算和成本控制都是至关重要的环节。
子公司应当制定严格的资金预算计划，并对项目开支进行严格控制，确保项目不超支不低支。
同时要设立专门的成本核算机构，对项目的成本进行核算，确保项目的经济效益。
5. 安全管理在工程项目的执行过程中，安全是第一位的。
子公司应当建立完善的安全管理体系，确保施工过程中的安全。
包括制定安全管理规章制度、安全教育培训、安全检查等。
6. 质量管理项目的质量是项目的生命。
项目立项和实施管理制度
项目立项和实施管理制度第一章总则为规范企业项目管理流程，确保项目立项和实施过程的有效管理和掌控，提高项目管理的质量和效率，特订立本《项目立项和实施管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二章立项程序第一节立项需求确定1.项目发起人应在正式提出项目前，对项目的背景、目标、需求等进行充分调研与分析，明确项目的立项需求。
2.项目发起人应编制《项目立项申请书》，认真叙述项目的背景、目标、可行性分析、预期效益等，并提交相关部门审批。
第二节项目评审与批准1.经过初步审批的项目立项申请书，由有关部门组织项目评审委员会进行评审，评审包含需求合理性、项目风险评估、资源投入情况等。
2.项目评审委员会依据评审结果，提出批准或否定决议，将决议结果书面通知项目发起人，并说明批准理由或否定看法。
第三节项目立项批复1.项目立项批复文件由有权审批部门出具，明确项目的立项批复决议、项目的目标与范围、项目的组织结构与职责、项目的预算与资源等。
2.项目立项批复文件应依照规定的程序进行归档，并通知有关部门及项目发起人。
第三章项目实施管理第一节项目组织与分工1.项目发起人应依据项目的特点和需求，组建项目组织机构，明确项目成员的职责与权限，确保项目的顺利实施。
2.项目组织机构应订立项目组织机构管理细则，明确项目组织架构、人员配备、沟通协调等事项。
第二节项目计划与进度管理1.项目组织机构应编制项目计划，包含项目目标、工作分解结构、里程碑计划等，确保项目各项工作定时完成。
2.项目组织机构应建立项目进度管理制度，定期汇报项目进展情况，并及时调整项目计划，确保项目能按计划顺利进行。
第三节项目资源管理1.项目组织机构应依据项目的资源需求，合理配置项目资源，并建立资源管理制度，确保资源的有效利用与掌控。
2.项目组织机构应进行项目本钱管理，记录项目的本钱支出情况，掌控项目本钱在预算范围内。
第四节项目风险管理1.项目组织机构应进行项目风险评估，明确项目存在的风险及其可能影响，订立相应的风险管理计划，并定期进行风险评估与掌控。
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度随着社会一步步向前发展，很多场合都离不了制度，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编收集整理的项目立项管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
项目立项管理制度1第一章总则第一条企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。
为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。
旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1、公开制度。
在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2、报告制度。
项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3、监督检查与审计评价制度。
项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。
同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研第四条项目调研工作由技术部完成。
第五条项目调研的主要任务：1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的'可行性。
（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
第六条项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。
该报告应包括：1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；3、主要研究内容、技术关键；4、预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5、现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6、已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7、实施方案（包括进度安排）；8、项目预算（包括经费来源及用途）；9、预计项目主要参加人员及其简历。
项目立项和执行管理制度
项目立项和执行管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是规范公司内项目立项和执行管理的流程与要求，确保项目的顺利进行和高效完成。
本制度依据公司相关管理制度和政策法规订立，并适用于公司内部全部项目。
第二条适用范围本制度适用于全部公司内部的项目立项和执行管理，包含但不限于新产品开发、市场推广、业务拓展等各类项目。
第二章项目立项管理第三条项目申请与审批1.项目发起人应依照公司规定的项目申请流程，填写项目申请书，包含项目名称、目标与背景、可行性分析、预算及资源需求等内容，并提交给项目管理部门。
2.项目管理部门负责对项目申请进行审查，并组织相关部门进行评审。
3.在项目审查会议上，项目管理部门依据项目的紧要性和影响程度，向公司高层提出项目立项建议。
4.公司高层依据项目立项建议，决议是否批准项目立项，并签署项目立项决议书。
第四条项目立项决议书1.项目立项决议书是公司高层对项目立项决策的正式文件，内容包含项目名称、业务背景、立项原因、项目目标、预算与资源需求、项目经理及项目团队成员名单等。
2.项目管理部门应将项目立项决议书及相关文件存档，并将立项信息通知相关部门和项目团队。
第五条项目启动1.项目立项后，项目管理部门负责组织项目启动会议，明确项目的目标、范围、时间、预算、资源等基本信息，并进行项目章程的编制和发布。
2.项目经理依据项目章程，成立项目团队，明确团队成员的角色和责任，并订立认真的项目计划和工作流程。
第六条项目更改管理1.在项目执行过程中，若需要进行重点更改，项目经理应及时向项目管理部门提出更改申请。
2.更改申请应包含更改的原因、影响分析、预算及资源更改等内容，并经过项目管理部门的评估和审批。
3.经过评估和审批后，项目管理部门将向公司高层提出更改建议，并由公司高层决议是否批准更改。
4.在更改得到批准后，项目经理应将更改信息通知项目团队，并及时调整项目计划和工作流程。
第三章项目执行管理第七条项目执行监控1.项目经理应依照项目计划，组织项目团队开展项目实施工作，并及时监控项目的进度、质量和本钱等方面的情况。
项目立项安全管理制度范文
项目立项安全管理制度范文项目立项安全管理制度范文一、总则为了保障项目立项过程中的安全，规范项目立项安全管理工作，提高项目立项的安全性和效率性，特制定本《项目立项安全管理制度》。
本制度适用于我单位在开展项目立项工作中的安全管理。
二、安全管理责任1. 项目立项安全管理由公司安全委员会负责，公司安全委员会委托安全管理部门负责具体实施。
2. 安全管理员要制定并完善公司项目立项安全管理制度，组织培训、督查和检查工作。
三、项目立项前期准备1. 项目立项前，必须进行安全评估，确定项目立项的安全风险等级，并制定相应的安全管理措施。
2. 在项目立项前，必须进行安全培训，提高项目立项人员的安全意识和技能。
四、项目立项过程中的安全管理要求1. 明确项目立项的安全责任，每个项目必须指定专人负责项目立项的安全管理工作。
2. 项目立项过程中必须按照相关法律法规要求和公司的安全管理制度进行操作，确保操作安全。
3. 项目立项过程中要管理好项目立项的资料，包括立项申请表、项目计划书等相关文件，确保文件的完整性和机密性。
4. 在项目立项过程中要及时做好安全记录，包括安全检查、隐患排查等相关工作的记录，做到有记录、有追溯。
5. 做好项目立项的安全通讯工作，确保项目立项的各方面要求得到及时的传达和沟通。
五、项目立项过程中的安全检查1. 项目立项过程中要进行安全检查，发现问题及时整改，确保项目立项的安全。
2. 安全检查要针对项目立项的各个环节进行，包括立项申请、项目计划、项目预算等。
3. 安全检查要注意细节，发现安全隐患要立即整改，确保项目立项的安全性。
4. 安全检查要做好记录，记录检查结果和整改情况，有记录、有追溯。
六、项目立项后的安全管理1. 项目立项完成后，要做好项目的安全报告，将项目立项的安全情况及时上报公司安全委员会。
2. 完成项目立项后，要对项目相关资料进行归档存储，确保文件的安全和完整。
3. 项目立项完成后，要进行安全总结和经验总结，总结项目立项过程中的安全管理经验，提出改进意见。
项目立项管理制度(3篇)
项目立项管理制度第一章总则1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。
1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。
公司所有工程项目一律先立项、后建设。
1.3本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。
第二章立项管理的相关职责____公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。
避免盲目的立项、增加无谓的成本。
2.2投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；(2)对项目进行调研；(3)参与可行性报的编制，组织项目立项。
____项目部是工程项目立项的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研，编写可行性报告等。
____项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。
2.5总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产____%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产____%-____%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产____%以上的项目须经股东大会审批通过。
第三章项目的立项程序3.1投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议(《项目建议书》见附件)，并向总裁汇报，由总裁签批；另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发展部初步调查，填写《项目建议书》(见附件)。
3.2投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。
项目立项管理制度完整版
项目立项管理制度完整版项目立项管理制度完整版一、引言项目立项是一个组织或者企业开展新项目的起点，是项目管理的关键阶段。
项目立项需要经过详细的规划和论证，以确保项目的可行性和有效性。
本旨在规定项目立项管理的各个环节和流程，以确保项目能够顺利进行。
二、背景为了促进组织发展和业务拓展，项目立项成为组织和企业必不可少的重要环节。
良好的立项管理可以有效地减少项目失败的风险，提高项目的成功率和效率。
项目立项管理需要考虑项目的目标、范围、资源、风险等因素，以确保项目能够按时完成，达到预期的效果。
三、项目立项阶段详细流程1. 确定项目意义和目标a. 分析组织的战略目标和需求，明确项目的重要性；b. 定义项目的目标和预期成果，确保与组织的整体发展相契合。
2. 项目提案编写a. 采集和整理相关的项目信息和数据，进行市场分析、竞争分析等；b. 编写项目提案，包括项目的背景、目标、范围、预算、资源需求等；c. 经过内部评审和审批，确保项目提案的合理性和可行性。
3. 项目论证和评估a. 通过项目论证和评估，对项目提案进行全面的评估和分析；b. 包括市场需求分析、技术可行性分析、资源评估、风险评估等；c. 根据评估结果，决定是否进行项目立项。
4. 项目立项决策a. 经过决策层审查和评审，决定是否批准项目立项；b. 确定项目的预算、资源分配和时间计划。
5. 项目立项通知和备案a. 向相关部门和人员发出项目立项通知，确定项目的责任人和团队组成；b. 进行项目立项备案，包括备案材料的整理和归档。
四、项目立项相关附件本所涉及的附件如下：1. 项目提案模板2. 项目评估报告模板3. 项目立项通知4. 项目备案表格5. 相关市场分析和竞争分析报告五、法律名词及注释本所涉及的法律名词及注释如下：1. 项目立项决策：指决策层对项目立项的最终决定，包括批准项目立项、分配资源等。
2. 项目提案：对项目进行详细说明的文件，包括项目的背景、目标、预算等信息。
项目立项管理制度
项目立项管理制度是指组织内部为了统一、规范和规范项目立项过程而制定的一系列规定和流程。
一、立项依据：1. 项目计划书：包括项目背景、目标、范围、预算、资源需求等。
2. 业务需求：项目的立项需符合组织的战略规划和业务需求。
3. 投资决策：项目的立项需经过投资决策的审批和批准。
二、立项流程：1. 立项申请：项目负责人向领导层提交项目立项申请。
2. 立项评审：领导层对项目立项申请进行评审，确定项目是否符合组织的战略和业务规划，评估项目的可行性和风险。
3. 立项决策：根据评审结果，领导层做出项目立项决策，决定是否批准项目立项，并指定项目负责人。
4. 立项通知：领导层向项目负责人发出立项通知，并传达项目的目标、要求、资源分配等相关信息。
5. 立项备案：将项目立项决策结果进行备案，包括项目计划书、立项通知等文件。
三、立项管理要求：1. 项目目标明确：项目立项时需明确项目的目标、范围、预算等，以确保项目的可行性。
2. 风险评估：对项目进行风险评估，确定项目的风险点，并制定相应的风险应对措施。
3. 项目资源分配：根据项目的需求和业务优先级，合理分配项目的资源，确保项目的顺利进行。
4. 项目周期控制：设定项目的时间进度计划，监控项目的进展情况，及时进行调整和控制。
5. 监督评估：对项目的执行情况进行监督和评估，定期汇报项目的进展情况和问题。
四、立项审批权限：1. 根据项目的规模、投资额和风险等级确定相应的审批权限，包括财务、行政、技术等。
2. 设立项目立项审批委员会，由相关部门负责人组成，对大额、高风险项目进行审批。
这是一个基本的项目立项管理制度，具体实施时根据组织的特点和需求进行适当的调整和完善。
项目立项管理制度的有效实施可以确保项目的顺利进行，提高项目的成功率和效益。
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、目的和范围该制度旨在规范和指导公司内部项目的立项过程，确保项目具备可行性和合理性，并为项目的顺利实施提供支持。
二、适用对象该制度适用于公司内部任何项目的立项过程，无论是技术开发项目还是市场推广项目。
三、项目立项的流程1. 需求调研和分析项目提出者应当进行充分的需求调研和分析，明确项目的目标、需求和整体方案。
2. 项目可行性研究在需求调研和分析的基础上，项目提出者应当进行项目的可行性研究，包括技术可行性、市场可行性、经济可行性等。
可行性研究的结果应进行详细的报告，并提交给决策者和相关部门审核。
3. 决策和批准决策者和相关部门应对可行性研究报告进行评估和审查，并根据评估结果作出决策和批准。
决策和批准的内容包括项目的预算、人力资源分配、工期计划等。
4. 项目立项经决策者和相关部门批准后，项目提出者应当编制项目立项申请，并提交给项目管理办公室。
5. 评审和审批项目管理办公室应对项目立项申请进行评审和审批，评审包括项目的可行性、风险分析、项目组成员的能力等。
审批的结果应当及时反馈给项目提出者，包括批准或驳回立项申请的具体原因。
6. 项目启动经项目立项申请审批通过后，项目提出者应当组建项目团队，制定项目计划和工作安排，并启动项目的实施。
四、项目立项的责任1. 项目提出者的责任项目提出者应负责对项目的需求调研和分析，编制可行性研究报告和项目立项申请，并监督项目的实施。
2. 决策者和相关部门的责任决策者和相关部门应负责评估可行性研究报告，作出决策和批准项目的立项，并对项目的进展进行监督和评估。
3. 项目管理办公室的责任项目管理办公室应对项目立项申请进行评审和审批，确保项目的可行性和合理性，并及时提出意见和建议。
同时，项目管理办公室还应对项目的进展进行监督和评估。
五、项目立项的监督和风险管理1. 监督管理项目管理办公室应对项目的实施进行监督和管理，及时发现和解决项目中的问题，并对项目的进展进行评估。
公司项目立项与评审管理制度
公司项目立项与评审管理制度第一条、总则为规范公司项目立项与评审流程，提高项目管理效率，确保项目有效实施，特订立本《公司项目立项与评审管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条、适用范围本制度适用于公司各级部门和全体员工在公司内部进行的项目立项与评审工作。
第三条、项目立项流程1. 提出申请1.1 项目提出人应填写《项目立项申请表》，明确项目的名称、目标、背景、需求和预期效果等基本信息，并附上相关的资料和数据。
1.2 项目提出人应向所属部门负责人提交项目立项申请，同时抄送公司项目管理部门。
2. 部门初审2.1 所属部门负责人收到项目立项申请后，应在5个工作日内进行初步审查，确认项目的合理性、可行性和与公司战略的全都性。
2.2 若项目立项申请符合要求，所属部门负责人应填写《项目初步审核看法表》，明确对项目的初步评价，并提交给公司项目管理部门。
3. 项目评审委员会召开评审会议3.1 项目评审委员会由公司高层领导和相关专业人员构成，负责对项目立项申请进行评审。
3.2 项目评审委员会依据项目的紧要性和多而杂程度，决议是否召开评审会议。
评审会议时间不得晚于项目立项申请提交后的15个工作日。
3.3 评审会议的议题应包含项目的原因、目标、方案、资源需求、风险评估和预期效果等。
4. 评审结果通知4.1 评审会议结束后，由公司项目管理部门向项目提出人和所属部门负责人发送评审结果通知。
4.2 评审结果通知分为三种：批准立项、暂缓立项和不批准立项。
4.3 若项目立项未获批准，项目提出人可以对评审结果提出异议，并提交书面申诉料子给公司高层领导。
第四条、项目评审要素1. 项目的合理性和可行性1.1 项目的合理性要求项目的目标与公司战略和发展方向相全都。
1.2 项目的可行性要求项目具有充分的资源保障，包含人力、物力、财力等。
2. 项目的风险评估2.1 项目的风险评估要对项目执行过程中可能遇到的风险进行全面分析和评估。
2.2 项目的风险评估应提出相应的风险掌控和应对措施，确保项目的顺利实施。
项目立项管理制度
项目立项管理制度一、概述项目立项是指在组织的战略规划和市场需求基础上，通过评估、筛选和决策等程序，确定执行特定项目的决策活动。
为了规范和优化项目立项过程，提高项目执行的质量和效率，制定本项目立项管理制度。
二、目的本制度的目的是确保项目立项过程规范、有序、透明，保证项目的目标、范围、资源、风险和预算等方面的准确评估和决策，以便为项目实施提供有效的指导和支持。
三、适用范围本制度适用于所有组织内的项目立项活动，包括新项目的提出和现有项目的延伸、扩展等。
四、主要内容1. 项目提案项目提案是项目立项的起点，包括项目的背景、目标、可行性分析、预期效益等内容。
提案需由项目发起人填写和提交，并经过主管部门审核。
2. 项目可行性研究报告项目可行性研究报告是对项目提案的深入分析和评估，包括市场调研、技术可行性、经济效益、资源评估等内容。
报告由项目经理牵头编制，并由相关专业人员进行评审。
3. 项目评审项目评审是对项目可行性研究报告进行综合评估和决策，包括项目目标、范围、预算、资源需求等方面的审查。
评审由项目决策委员会组织并记录决策结果。
4. 项目立项决策项目立项决策是在项目评审基础上，由决策委员会最终审批和决策项目是否立项。
决策结果应书面通知项目发起人，并进行相关备案和归档。
5. 项目启动项目启动是指项目立项决策通过后，由项目经理组织召开启动会议，明确项目组成员、职责和工作计划，制定详细的项目执行计划和阶段性目标。
6. 项目立项变更管理在项目执行过程中，如有需要调整项目的目标、范围、预算等方面的变更，则需按照变更管理程序进行评估、审批和实施，并及时通知相关人员和部门。
7. 项目立项审计项目立项审计是对项目立项过程的检查和评估，以确保立项的合规性和决策的科学性。
审计结果应及时反馈给项目决策委员会，作为决策的依据。
五、责任与义务1. 项目发起人负责撰写项目提案，收集和整理相关资料，并参与项目评审和决策过程。
2. 项目经理负责编制项目可行性研究报告，协调相关专业人员的评审和意见，并组织项目启动和执行。
项目立项管理制度
项目立项管理制度
是指在项目启动阶段，对项目进行评估、选择、决策以及任务分配等管理活动的一套规则和流程。
以下是一个大致的项目立项管理制度的框架：
1. 立项申请：项目发起人向上级管理层提交立项申请，包括项目目标、背景、可行性研究、预期效益、资源需求等。
2. 评估与论证：上级管理层根据立项申请，组织相关人员进行评估与论证，包括理论分析、市场调研、技术可行性分析、风险分析等。
评估结果包括项目的优劣势、可行性、风险和收益等。
3. 决策与批准：上级管理层根据评估结果，决定是否批准项目立项。
如果项目被批准立项，上级管理层还要明确项目的管理目标、预算、资源分配、组织结构等。
4. 项目计划：项目经理根据项目的管理目标、预算等制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、时间、质量、成本、人力资源等方面的计划。
5. 任务分配：项目经理根据项目计划，将项目分解为具体的任务，并分配给项目团队成员。
确定每个任务的责任人和截止日期。
6. 监控与控制：项目经理通过定期的会议、报告、检查等方式，对项目进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
7. 问题处理：如果在项目执行过程中出现问题，项目经理负责及时处理和解决问题，并向上级汇报。
8. 评估与总结：项目结束后，对项目进行评估和总结，包括项目的成果、效果、经验教训等，并将评估结果反馈给上级管理层，以便于今后的决策和改进。
以上只是一个大致的项目立项管理制度的框架，实际的项目立项管理制度可能还需要根据具体的组织情况和项目需求进行调整和补充。
公司对项目立项管理制度
公司对项目立项管理制度一、项目立项管理制度的目的和适用范围为规范公司的项目管理流程，提高项目管理的效率和质量，保障项目的顺利实施，特制定本制度。
本制度适用于公司内所有的项目，包括新产品研发项目、市场推广项目、信息系统建设项目、设备采购项目等。
二、项目立项管理的流程1. 项目提议项目提议是项目立项管理的起点，可以由任何员工或部门提出。
提议应包括项目的名称、目标、背景、范围、预期收益和风险等基本信息，并提交给项目管理办公室（PMO）。
2. 项目可行性研究项目提议通过初步审核后，由PMO负责进行项目可行性研究，包括需求分析、市场调研、技术评估和资源评估等。
研究结果应形成可行性研究报告，提交给决策者。
3. 项目立项决策决策者根据可行性研究报告，对项目提议进行评审，包括项目目标是否明确、市场需求是否确定、技术可行性和资源保障等，并做出是否立项的决定。
4. 项目立项决定立项的项目，由PMO负责编制项目立项书，明确项目目标、范围、时间表、预算、资源分配和风险管控等，提交给决策者进行审批。
一旦立项，项目经理就成为项目的负责人，负责项目的具体实施。
5. 项目关闭项目完成后，由项目经理编制项目总结报告，反馈项目的成果和经验教训，提交给PMO。
PMO对项目进行评估，做出项目关闭的决定。
三、项目立项管理的责任和权限1. PMO负责对项目提议进行初步审核和可行性研究，编制项目立项书；2. 决策者负责对项目提议进行评审和决策，审批项目立项书；3. 项目经理负责项目的具体实施，包括进度控制、资源调配、成本管控、风险管理等；4. 项目团队成员有义务配合项目经理完成各项任务，主动沟通和协作，确保项目的顺利实施。
四、项目立项管理的监督和评估1. PMO负责对项目提议、可行性研究和立项书进行监督，确保项目立项流程的规范和透明；2. 决策者负责对项目的进度、预算和风险进行监督和评估，及时做出调整和决策；3. 项目经理负责对项目团队的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题，确保项目的进度和质量；4. 项目团队成员有义务积极参与项目的评估和总结，提出改进建议，促进项目管理的不断优化和提升。
项目立项管理制度
项目立项管理制度一、背景和目的随着企业竞争的日益激烈和市场需求的不断变化，项目管理成为企业实现战略目标的重要手段。
为了提高项目管理水平，规范项目立项流程，保证项目的顺利进行，特制定本项目立项管理制度。
二、适用范围本项目立项管理制度适用于所有企业内的项目，包括新产品开发、市场拓展、技术改进等各类项目。
三、定义1. 项目立项：指从项目的规划和设计阶段到实施和验收阶段的整个过程。
2. 项目经理：指被指派负责项目实施的人员。
3. 项目组成员：指被指派参与项目实施的人员。
四、项目立项程序1. 提出立项申请：项目发起人提出立项申请，包括项目简介、目标、计划、预算等相关信息，并提交给项目管理办公室（PMO）。
2. 受理立项申请：PMO对立项申请进行受理，并对申请进行初步评估和筛选。
3. 立项评审：PMO组织相关人员对立项申请进行评审，包括评估项目的可行性、风险和收益等。
评审结果可以是通过、驳回或者要求修改。
4. 立项决策：PMO将评审结果提交给决策层，决策层根据评审结果和企业战略进行决策，决定是否立项。
5. 立项公告：决策层决定立项后，PMO将立项决策结果公告给项目发起人、项目经理和项目组成员，并安排项目启动会议。
6. 项目启动会议：项目启动会议由项目经理主持，会议内容包括项目目标、任务、预算、时间计划等，并确定项目组成员和角色分工。
五、项目立项材料1. 项目立项申请书：包括项目简介、目标、计划、预算等信息。
2. 项目可行性研究报告：对项目进行可行性研究，评估项目的技术、市场、经济等方面的可行性。
3. 项目风险评估报告：对项目的风险进行评估，包括技术风险、市场风险、执行风险等。
4. 项目预算和资源计划：包括项目的预算、资源需求和分配计划。
5. 项目时间计划：包括项目的里程碑和关键路径等。
6. 项目组成员列表：包括项目经理和项目组成员的姓名和职责。
六、项目立项评审1. 评审组成员：评审组成员由PMO组织，包括相关部门经理、技术专家、市场专家等。
项目立项制度
项目立项制度项目立项制度是指企业和组织在开展新项目之前，对项目进行全面评估和审批的一系列规范和程序，以确保项目的可行性和成功实施。
项目立项制度在企业管理中具有重要的意义，它可以帮助企业合理配置资源，降低风险，提高项目的成功率和效益。
项目立项制度主要包括以下几个方面的内容：一、项目立项申请项目发起人需要向上级主管部门或决策者提交项目立项申请，说明项目的背景、目标、范围、预期效益、资源需求等内容。
申请书需要包括项目的可行性分析、风险评估和商业模式等方面的内容，并附上必要的支持材料和数据。
二、项目评估与论证接到项目立项申请后，上级主管部门或决策者将组织相关人员进行项目评估与论证。
评估内容主要包括市场分析、技术可行性、经济效益、运营风险等方面的内容。
通过评估，确定项目是否符合组织的发展战略，是否有足够的资源支持，以及是否能够实现预期的效益。
三、项目立项决策项目评估与论证完成后，上级主管部门或决策者根据评估结果进行项目立项决策。
决策时需要考虑项目的风险、收益、资源分配等因素，并做出相应的决策。
如果决策通过，就可以进入下一阶段的项目筹备和实施；如果决策不通过，需要给出明确的理由和决策依据，并告知申请人。
四、项目立项通知项目立项决策通过后，上级主管部门或决策者需要将立项决策结果通知项目发起人和相关部门。
通知内容主要包括项目的立项时间、预算、资源分配、组织架构、工作计划等。
同时，要求项目发起人和相关部门制定详细的项目计划和实施方案，并报上级主管部门或决策者备案。
项目立项制度的意义在于规范项目管理流程，确保项目从开始到结束能够高效、有序地进行。
通过合理的立项制度，可以避免决策主观随意，降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
另外，项目立项制度还可以提升组织内部决策的透明度和公正性，增强决策的可操作性和合理性。
总之，项目立项制度是企业管理中不可或缺的一环，它有利于提高项目的管理水平和效率，确保项目的顺利实施，对于企业的发展具有重要的推动作用。
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母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司项目立项管理制度二零零六年四月三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料：/目录第一章总则 (2)第二章技术开发与技术改造项目立项管理 (3)第三章基本建设与其他项目的立项管理 (5)第四章附则 (7)附录一：项目可行性研究任务书 (8)附录二：项目可行性研究报告（范例） (10)附录三：研制任务书（范例） (19)附录四：技术项目立项管理流程 (19)附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (20)第一章总则第一条为规范集团公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
（一）本制度所称项目主要是指由集团公司以及控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。
（二）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。
（三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
（四）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。
（五）其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条技术改造和技术开发项目由业务监控中心负责管理，由战略投资中心进行支持；基本建设项目和其他项目由战略投资中心负责管理。
第二章技术开发与技术改造项目立项管理第三条职责（一）业务监控中心负责集团立项项目的管理。
集团立项项目是指集团总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50 万元以下项目的管理。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同业务监控中心进行项目管理的接口工作。
第四条管理流程（见附录四）第五条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》（见附录一）的下达研制单位负责人或业务监控中心总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（见附录二）。
（三）《研制任务书》（见附录三）的编写研制单位编写《研制任务书》。
（四）项目可行性评审研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、业务监控中心研发监控经理、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由研制单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准1.集团立项的项目研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送交业务监控中心总监审核，经业务监控副总裁签署意见后，再由业务监控中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.各业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束集团立项的项目由业务监控中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,业务监控中心备案，至此，立项过程结束。
第三章基本建设与其他项目的立项管理第六条职责（一）战略投资中心负责集团基本建设和其他项目立项的管理。
集团立项的基本建设和其他项目是指天能集团总部立项的项目或各业务单元50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理。
即各业务单元50 万元以下的项目。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同战略投资中心进行项目管理的接口工作。
第七条管理流程（见附录五）第八条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达项目单位负责人或战略投资中心总监，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
（三）《项目任务书》的编写项目单位编写《项目任务书》。
（四）项目可行性评审项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、战略投资中心、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由项目单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准1.公司立项的项目项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目任务书》及《项目立项评审报告》送交战略投资中心总监审核，经战略投资副总裁签署意见后，再由战略投资中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束公司立项的项目由战略投资中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，战略投资中心备案。
至此，立项过程结束。
第四章附则第九条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团战略投资中心负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第十条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十一条本制度从下发之日起执行。
附录一：项目可行性研究任务书产品代码：文件编号：项目名称承接单位任务承接人时间要求任务要求其它要求部门负责人意见：签字：日期：主管领导意见：签字：日期：附录二：项目可行性研究报告（范例）项目名称:产品代码:文件编号:拟制：单位:日期：共页(包括封面)天能电池有限公司1 项目提出的背景2项目的目标●功能要求、性能指标要求●物理参数及工艺要求●质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等●安全性、环境适应性、使用性等●研发周期3 项目开发的依据●有关法律、法规、标准和文件4 市场分析4.1 国内外市场需求与生产现状和趋势分析例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年单位：万元内容序号目前情况建设期情况生产期合计第二年第三年第四年国内销售量 1未满足的需求 2国内需求3＝1＋2出口金额 4总需求5＝3＋4国内现有生产6能力进口金额7总供给8＝6＋7供需缺口9＝5－8本项目年产量5 技术可行性分析5.1 技术路线5.2 各种备选技术方案的比较（性能、可信性、进度、成本）5.3 关键技术（含关键元器件）的解决途径及可能性5.4 可生产性分析5.5 设计、开发、生产的资源人员需求类别计划人数要求人员到位的时间计划系统人员开发人员测试人员其它人员经费需求(单位：万元人民币）人员工资人年×平均工资= 奖金试制费用差旅及应酬测试仪器仪表及工具软件其它费用总费用:备注：5.6 同竞争对手现有类似产品的功能、性能、价格对比6 经济可行性分析注：千万以上重大项目的可行性研究必须有集团财务监控中心参与、6.2-6.6由集团财务监控中心负责组织填写示例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年6.1 总投资概算及资金筹措本项目总投资估算为万元，其中：建设投资（在此视同为固定资产投资）万元铺底流动资金投资万元6.2 损益表(千万以上重大项目需要此项)单位：万元内容建设期生产期合计生产负荷（%）1．销售量2．销售单价3．销售收入（1*2）4．总成本5．税前利润（3-4）6．所得税7．净利润（6-5）8．盈余公积金9.未分配利润(7-8)10.累计未分配利润11.销售利润率(%)12.投资利润率(%)6.3销售成本表(千万以上重大项目)单位：万元内容建设期生产期合计第一年第二年第三年第四年预期销售数量(端)预期销售收入1.开发成本1.1研发材料1.2固定资产1.3直接人工1.4直接管理费1.5其它2.制造费用2.1生产材料2.2固定资产2.3直接人工2.4直接管理费2.5其它3．其它管理费用4．销售费用5．财务费用6．总成本其中：固定成本可变成本7．经营成本8．单位成本6.4现金流量表(千万以上重大项目)单位：万元序建设期生产期合计号生产负荷（%）1 （一）现金流入2 销售收入3 回收固定资产残值（10%）4 回收流动资金5 （二）现金流出6 固定资产投资其中：利用原有固定资产7 投资贷款利息（10%）8 流动资金9 经营成本10 所得税11 （三）净现金流量12 累计净现金流量6.5敏感性分析(千万以上重大项目)序号变化因素内部收益率（%）较基本方案增减（%）净现值较基本方案增减（%）1 基本方案2 销售数量+30%3 销售数量-30%5 销售单价+10%6 销售单价-10%4 经营成本+5%5 经营成本-5%6.6 经济分析的主要结果序号项目单位数据指标备注1 建设投资2 铺底流动资金投资3=1+2 项目总投资4 销售收入5 利润总额6 销售利润率7 投资利润率8 财务内部收益率9 财务净现值10 静态投资回收期11 动态投资回收期12 盈亏平衡点7 项目实施的进度分析7.1项目阶段进度阶段名称结束时间特性描述项目论证系统设计工程研制详细设计制造联试试生产小批量7.2 进度实现存在问题分析8 风险分析8.1 市场风险8.2 功能目标实现的风险8.3 成本及利润实现的风险9 专利文献查新检索专利查新检索登记表检索日期检索人所在部门检索技术主题名称关键词（中、英文）序号中文英文1234567检索范围 （中国专利）（美国专利）pctgazette.wipo.int（专利国际PCT申请） 其他：检索结果（列表可单独附后）检索结论签名：日期：说明：本表的目的在于通过专利检索：（1）避免重复开发，避免专利侵权；（2）借鉴参考他人的相关技术，提高研发起点；（3）表中“检索结论”应对上述两点作出说明。
10 可行性研究结论与建议说明：向公司立项的项目，文件编号由业务监控中心给定。
附录三：研制任务书（范例）项目名称：产品代码：项目代码：文件编号：研制单位：日期：共页（包括封面）天能电池有限公司1、项目目标。
（1）功能要求、性能指标要求及所符合的标准（2）物理参数及工艺要求（3）质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等（4）安全性、环境适应性、使用性等2、开发方式选择按如下哪种（或几种）开发方式进行，或加以说明（1）独立开发方式（本事业部内）（2）合作开发方式（3）系统集成方式（4）其它3、技术方案。
选择本项目采用下面哪种技术方案，或加以说明（1）公司已有的技术或公开技术（2）计划开发的技术（合作或独立）（3）计划购买的技术（4）其它4、各阶段输出文档清单。
5、项目进度和人员资金投入计划。
按“项目计划表”的内容要求填写项目进度计划表项目名称项目经理总工程师进度和经费计划阶段名称结束时间特性描述经费阶段投入(万元人民币) 项目论证系统设计工程研制详细设计制造联试试生产小批量项目资源计划表人员计划类别计划人数目前已到位人数其它人员到位时间要求系统人员开发人员测试人员合计仪器仪表、工具软件计划（列出本项目正在使用的和计划购买的所有设备）类别设备名称型号数量（单位）单价（万元）总费用（万元）已经投入系统设计阶段到位详细设计阶段到位其它阶段到位合计经费计划(单位：万元人民币)人员工资人年×平均工资= 奖金试制费用差旅及应酬测试仪器仪表及工具软件其它费用总费用:备注：6、意见和审批申请奖金额：项目经理签字: 日期: 使用单位意见(为公司其它部门服务类项目需填此项):。