管理沟通的问题和策略

管理沟通的问题和策略

（一）管理沟通存在的问题

造成企业管理沟通障碍的因素是多种多样的,上述中国式管理沟通问题的成因概括起来说,可以分为以下几点:

1、管理者和员工自身的原因:首先是因为中国的大部分企业管理者缺乏民主意识,官僚

作风还比较严重,把权力完全集中于自己手中,很少与组织成员进行沟通,更谈不上向

组织成员征求决策意见。其次,许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根

本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最

主要的能力, 因而对沟通没有足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。再次

是因为管理者和员工都缺乏有效的沟通技巧,不善于传递和接收信息。

2、沟通渠道以及沟通方式的运用不当:首先,中国式企业中的沟通往往没意识到沟通的

双向性,下行沟通多,而上行沟通的渠道过少;倾向于采用纵向沟通,而忽略了横向沟

通重要性;没有加强对创新性渠道的运用;不能积极健康地引导非正式沟通。其次,目

前大多数企业内部沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上,它们不能

适应社会经济和科技的发展、企业成员的心理结构以及需求的层次变化,企业没有充

分运用现代化的沟通工具,使沟通费时费力而又效率低下。

案例：2010年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

问题分析：推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

3、组织结构的缺陷:中国式企业中的组织结构层次大部分是直线型的。一旦组织规模

扩大变得更为复杂,管理者就会发现自己没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通和提高管理效率。而且多层次庞杂繁冗的组织结构不仅影响信息传达的及时性, 还造成信息在传递过程中的失真或流失,有学者统计,如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%,到了信息的接受者手里可能只剩下20% 的正确性。这给企业成员间的有效沟通制造了极大障碍, 最终影响工作效率。

4、缺乏良好的沟通氛围:中国式企业中往往制度严格,成员之间层级分明,管理者缺乏民

主思想,使上下级之间沟通时处于不平等地位,员工的意见和需求往往难以得到重视。其次,由于传统儒家思想的影响, 为了保持良好的人际关系或者表示对上级的尊

重敬畏,中国式企业中的员工不愿意反对他人意见,从而讨论达不到集思广益的效果。而且上下级间的交流习惯于婉转含蓄地表达自己的意图, 这些意图需要花很大心思才能领悟, 而在实践中, 许多人不能领悟领导的意图或自己的意图被领导误解、忽视, 导致产生挫折感。企业中这些不良的沟通氛围也造成了管理沟通的障碍。

5、企业的横向沟通和斜向沟通:企业的各部门之间缺少沟通,考虑问题的出发点只是各

部门的利益,某些环节出问题时相互推托责任。有的业务部门不明确自己的生产活动应该与整个企业的生产计划协调一致,有的甚至不择手段地追求本部门的私利,不考虑企业的整体利益,更不愿意与其他业务部门进行合作。同时,企业中的横向沟通渠道往往被忽略,信息交流要经过的环节过多,办事效率低下。

6、企业的外部沟通问题:在与消费者沟通时,企业多趋向于通过大量的广告宣传向消费

者推销产品,但是忽略了利用消费者的反馈来促进营销;在与供货商、经销商的沟通中,企业没有考虑到他们是利益的共同体,双赢意识不强;而在与媒体和政府的沟通中,缺乏主动性,没有积极主动地同他们搞好关系,缺乏利用媒体和政府的力量促进企业发展的意识。

（二）解决管理沟通问题的策略

1、对管理者和员工进行沟通培训。提高管理者和员工的有效沟通能力是实施管理

沟通的关键,首先要使他们从思想上充分认识沟通的重要性,树立管理者正确的

沟通理念,把管理沟通放到重要的位置,同时要鼓励员工积极参与组织中的沟

通。其次要提高他们的沟通技能,使他们善于倾听和表达,同时要注意非语言信

息的表达,理解对方的真正意图,并给予反馈,使沟通更有效。

2、改善组织结构。为了降低沟通成本,提高沟通效率,管理者要根据企业战略的实施

进行组织结构调整,减少沟通层级,消除不必要的管理层, 同时还应避免机构的

重叠, 增强沟通渠道,加强部门之间的联系, 以加快信息的沟通速度, 保证信息

的准确和充分。具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势,

它可以减少信息传递链、拓宽沟通渠道、避免信息因为传递链过长而失真,有利

于信息的有效沟通。

3、改善沟通渠道。管理者要重视上行沟通,使管理者了解员工的需要,得到足够的信

息为决策提供依据。重视沟通中的反馈环节,这有利于员工理解组织的要求,也能

让管理者及时了解员工执行任务的情况,给予适时指导。提倡跨部门沟通(横向

沟通),使各个部门对组织的发展目标达成共识,相互合作,共同实现组织的总体

目标。对于越级报告和非正式沟通,要给予积极健康的引导,处理不好将会扰乱企

业的管理秩序。然而,有效运用这些非正式的途径,能扩宽信息获取的渠道,使员

工的心声得以表达,必将获得更真实有效地信息资源。

上述案例问题的解决策略:沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双

方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作

出改进。

我应作出的改进：（1）在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、

详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等

报告，做到有备而战；（2）改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采

取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事

先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下