2012-11组织行为学案例
组织行为学案例分析
行为组织学案例：贵州融华集团投资有限责任公司从2008年成立以来不断壮大和发展，目前的主业是矿产业和资源投资，集团下属企业有9个公司，7个煤矿。
2011年为了适应现代化经济体发展的需要；为了迎合贵州煤炭行业发展的趋势；为了拓展集团的发展，增强企业的经济实力，提高企业的经济效益，为了进一步规范公司的组织和行为，使公司有序的发展，融华集团进行了集团重组。
很多煤矿的矿长和工程师重新调整和任命。
融华集团兴仁县辉煌煤矿的总负责人是郑总，矿长总负责人是王矿，陈工是工程师。
郑总负责对全矿的安全生产管理、技术管理等方面起决定作用，负责统领公司各部门完成董事会下达的各项年度经营指标年度经营指标并接受董事会的年终考核。
【备注：经营指标包括财务、安全、生产、销售、成本控制、团队建设、规范化管理等七个方面。
】王矿长在矿井里主要负责调动广大管理人员的积极性，加强领导班子精诚团结、密切配合的团队精神，组建一支高素质的领导班子，紧紧围绕安全生产，努力实现2011年度总体目标。
陈工程师是总经理、矿长领导下主管全面技术工作的负责人，是煤矿全面技术工作的总负责人，他直接对总经理、矿长负责，是领导班子成员之一。
对分管的技术工作行使有关职权。
每个煤矿的总经理和矿长，工程师是管理团队的核心力量。
他们3个人的协调配合对整个煤矿的良好运作起到关键作用。
在煤矿企业里，首先要杜绝的是安全隐患。
安全、生产、质量都要注意。
王矿能力强，干事有魄力，为了达到安全目标对下属是十分严厉，做好了就给予物资鼓励，做错了就重罚，平时说一不二，个性比较固执。
陈工是负责全面技术工作的，他与下面的矿工关系相处很好，开朗活泼，善于运用口才协调处理下属之间的矛盾，与员工打成一片，深得下属赞赏。
陈工为了生产的安全负责也为了调动和煤矿职工的积极性，他会经常给王矿提出良好的建议和要求，但是方式和方法与王矿完全不一样。
王矿和陈工会经常有不同意见的时候，王矿很担心陈工的人际影响力会影响自己的管理低位和管理模式的操作，他希望下属绝对服从自己，这样便于管理。
《组织行为学》案例1
《组织行为学》案例1------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx案例一：群体规范案例某大学青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。
这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。
用电规则上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。
然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。
月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。
半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。
此外相安无事。
每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。
他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。
（2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。
（3）不与大家一致，要受孤立。
人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。
”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。
思考题：1。
群体规范与规章制度有何不同？群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。
而规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和2。
群体规范对人的约束力量的心理机制是什么？因缺乏安全感迫于群体压力而出现的言行上盲从多数人。
这种屈从不但可以缓解压力分散责任，也可以提供人融入团体获取信息的机会，还能满足人被爱被接受的需要。
案例二：与暗示有关的实验二战时，纳粹在一个战俘身上做了个残酷的实验：将战俘四肢捆绑，蒙上双眼，搬动器械，告诉战俘：现在对你抽血！被蒙上双眼的战俘只听到血滴进器皿的嗒嗒声。
战俘哀号一阵之后气绝而终。
其实，纳粹并没有抽该战俘的血，滴血之声乃是模拟的自来水声。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析班级：2012级周末班第三小组：李力、韩章、黄琼玲、韩曦、肖君、程潇、黄艾、龚鹏、方晓、盛瓅、蒋雯、冯卫、谢薇薇、李晶、陈明霞、王涛、李俊一、案例简介建达公司是一家大型的建材公司，史峰是该公司的新任CEO。
上任伊始，针对公司内部管理混乱、销售人员利用管理漏洞侵占公司利益等问题，新任CEO即制定了一套新的管理制度，以规范公司内部流程。
但是，在建达公司逐步走向管理规范化的同时，内部新的矛盾亦慢慢凸显出来。
高飞是华东区资历最老的销售经理之一，几乎每年都是该区的销售冠军。
05年，他为公司拿到了华东区最大的一笔销售订单，极大地鼓舞了低沉已久的团队士气，但同时也违背了公司新的销售管理制度，超越了公司所授予的权限。
作为CEO，史峰认为，该行为是对新制度的公然挑衅，为了确保管理制度的贯彻实施，他主张开除高飞。
但是华东区的总经理丁衡远，以及人力资源总监许信华都反对这样做，丁衡远更是表明会和高飞同进退。
史峰该如何处理，是否开除高飞？该案例集中体现了公司高层管理者的刚性管理与职能部门现实情况的冲突。
使得史总陷入了管则公司僵化，放则管理混乱的两难境地。
二、对该案例的分析1，针对该案例中核心事件——高飞越权签单事件的分析该事件的发生是建达公司管理问题走向公开矛盾的爆发。
围绕该事件的几个人物其身上的问题，我们先分别展开定性分析：当事人高飞的问题虽然高飞从业绩上大大有功于公司，当奖；从管理制度上面，高飞是违背了明文规定，当罚。
然而高飞的行为是征得其直接上级——丁衡远的授意的，因此这就牵扯到对事件的另一个主角的分析：丁衡远的问题高飞越权签单了，但是在高飞为争取订单而提出超过权限的折扣申请时，高飞事前电话请示公司上级，丁衡远实际上是知情且支持的。
出现违背规定签单，实际上是丁衡远在整个事件中做主并决策影响的。
因此，对违规处罚，应该由丁衡远这个上级承担主要责任，作为下属执行者的高飞应该负小部分责任。
然而宣布执行处罚的是不是直接就是史峰呢，我们再来针对主要人物——史峰展开分析：史峰的问题从上图中可以看出，史峰直接管理的是总公司部门经理及各分公司总经理，而高飞的直接上级是丁衡远。
组织行为学案例
组织行为学案例引言组织行为学是研究组织中个体和团队如何相互作用、影响和影响组织绩效的学科。
本文将通过一个真实的案例来探讨组织行为学在实践中的应用。
案例描述某公司是一家国际知名的制造业公司，拥有数千名员工。
最近，该公司的生产线出现了频繁的故障，导致生产进度延误，产生了大量的损失。
经过调查发现，问题的根源并非是设备故障，而是生产线上的工人之间存在着沟通不畅、合作欠缺的情况。
问题分析在该公司的生产线上，员工之间缺乏有效的沟通和协作，导致了生产效率低下、质量下降，进而影响了整个公司的运营。
这种情况反映了组织行为学中“团队动力”、“沟通”、“领导力”等概念的缺失。
解决方案为了解决这一问题，公司决定采取一系列措施。
首先，公司领导意识到了沟通和协作对团队成功的重要性，他们开始进行团队建设培训，帮助员工提升团队合作意识和技能。
其次，公司设立了定期沟通会议，让员工之间能够更加畅通地交流想法和问题。
此外，公司还推行了“开放式领导”的管理模式，鼓励员工发挥创造性，参与决策。
成效评估经过一段时间的改进和实践，公司的生产线出现了积极的变化。
员工之间的合作更加紧密，生产效率得到了提升，生产质量也有了明显的改善。
公司的运营状况也逐渐恢复正常，并取得了一定的经济效益。
结论本案例充分说明了组织行为学在实际工作中的重要性和应用价值。
通过改善员工之间的沟通和协作，可以有效地提升团队的凝聚力和工作效率，从而实现组织的长期发展目标。
组织应当重视团队建设和领导力的培训，为员工提供良好的工作环境和发展机会，推动组织行为学的理念在实践中得到更好的体现。
以上为本文对组织行为学案例的分析和讨论，希望可以为读者提供一些启发和思考。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。
然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。
然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。
此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。
然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。
然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。
为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。
4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。
在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例精选案例：组织行为学：明明的团队困扰【背景介绍】明明是一家大型互联网公司的项目经理，负责一个关键的技术项目。
他带领的团队由10名技术专家组成，其中包括一名项目经理、两名设计师、三名前端开发人员、两名后端开发人员和一名QA测试人员。
这个团队已经合作了一年多，但近期出现了一些问题，给项目进展带来了困扰。
【问题描述】近期，明明发现团队成员之间的沟通出现了障碍，常常出现重复的信息和误解的情况。
团队的成员对他的领导也表现出不信任，甚至开始对他的工作进行审视。
明明也注意到团队的士气开始下降，成员们表现出消极的态度，甚至不愿意参加团队会议。
【原因分析】经过深入了解和分析，明明发现问题的根源在于以下几个方面：1.沟通不畅：团队成员之间的沟通方式存在差异，缺乏有效的沟通渠道和信息共享机制，导致信息传递不及时、不准确。
2.角色不明确：团队中有些人承担了过多的责任和压力，而有些人则没有充分发挥自己的能力，导致资源分配不均。
3.缺乏信任：团队成员对明明作为项目经理的信任度不高，认为他的决策不够公正和透明。
4.士气低落：由于上述问题的积累，团队的士气开始下降，成员们对项目失去信心，缺乏工作动力。
【解决方案】为了解决上述问题，明明需要采取以下措施：1.加强沟通：建立有效的沟通渠道和信息共享机制，鼓励团队成员积极分享信息和提出建议。
同时，明明需要加强与团队成员的互动和沟通，及时了解他们的想法和需求。
2.明确角色：根据团队成员的技能和经验，合理分配任务和职责。
同时，为团队成员提供发展的机会和资源，帮助他们充分发挥自己的能力。
3.建立信任：明明需要建立公正、透明的决策机制，增强团队成员对他的信任度。
同时，鼓励团队成员之间相互信任和支持，共同应对项目中的挑战。
4.提高士气：通过激励和赏识团队成员的贡献，提高他们的士气。
明明可以组织团队建设活动、鼓励成员之间的合作与分享，以增强团队的凝聚力。
【实施计划】为了实施上述解决方案，明明制定了以下计划：1.确定沟通渠道：明明与团队成员一起讨论并确定几种高效的沟通渠道（如在线聊天、电子邮件、周会等），并在项目中持续优化。
关于组织行为学的案例
关于组织行为学的案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊组织行为学，这可真是个超级有趣的领域啊！就拿一个公司来说吧，你想想看，是不是每个人都有自己独特的性格和行事风格？这就好比一个大舞台，各种各样的角色都在上演着自己的戏码。
咱说老张，那是个特别有干劲儿的人，整天风风火火的，就像一辆加足马力的跑车。
有一次公司接了个大项目，老张可积极了，带领着他的小组没日没夜地干，那股子劲头儿真让人佩服！这就是组织行为学里说的那种高成就动机的人啊，他就一心想着要做出成绩来。
再看看小李，温温和和的，和每个人都相处得特别好，大家有啥烦心事都愿意跟他说。
这不就像团队里的润滑剂嘛，让整个团队的氛围都变得融洽起来。
有一回同事间闹矛盾了，小李三言两语就给调解好了，厉害吧！
而领导王总呢，那绝对是个有魄力的人，决策果断，说一不二。
他就像一艘大船的船长，带领着大家在商场的海洋里航行，哎哟，这类比绝了吧！
组织行为学可不只是研究个人哦，还包括团队之间的互动呢。
比如有一次几个部门合作一个项目，一开始沟通不畅，进度缓慢，这可急坏了大家。
后来经过大家一起开会讨论，找到了问题所在，慢慢调整，最终项目成功完成，大家都开心得不得了！这不就体现了团队合作的重要性嘛。
在一个组织里，每个人、每个团队都相互影响着，就像一张大网一样。
我们要了解这些行为，才能更好地在这个组织里发挥作用啊。
我觉得组织行为学真的是能让我们更深入地理解人和人之间的关系，让我们的工作和生活都更加顺畅和有意思！真的，不来了解一下组织行为学，那可真是太可惜啦！。
组织行为学经典案例(5个) 精品
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例案例一：固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢?这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。
刚开始他对固定工资很满意,后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝,就辞职而去.分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论，一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人,只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。
而小白所在的中日合资公司，没有看到,小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同,来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。
青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组,解决了技术难题，这个决策是十分正确的。
组织行为学案例分析11
讨论：两个厂长，两种做法某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。
他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱,连年亏损。
他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５%完成生产经营任务。
下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权:对工作满意的当场开奖,有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。
结果对他不满的人越来越多。
为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖.王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人,但处分布告一夜之间被撕光。
工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！” 结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书,要求罢免王厂长。
工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元.在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务,调一个姓李的新厂长接替他。
• 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动,征求车间干部和普通工人的意见。
工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊,但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家!"干部们说：“职工收入低,困难很多,领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合.”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。
在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。
” 他说到做到。
在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求.工厂规定:坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人;分房子一线工人加两分;分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄.中秋节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。
与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物"的五爱竞赛,党员带头,群策群力，不仅大大提高了劳动生产率, 而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。
2012-11组织行为学案例
案例一：固定工资还是佣金制白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。
他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。
到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。
下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。
不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。
根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。
在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。
今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。
其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
2012组织行为学案例分析
2012组织行为学案例分析第一篇：2012组织行为学案例分析案例分析：贾厂长的困惑问题：1.贾厂长为什么会作出案例中的决定？2.如果你是贾厂长，你该怎么办？答案要点：1.该案例中，贾厂长是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
2.鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂，这样，就扫清了新规定执行了障碍。
案例分析：研究所里来了个老费1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
2.对这样的部下应如何管理？1.答：老费、老鲍和季老的个性特征如下：⑴ 老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
⑵ 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
⑶ 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。
2.答：季老对这样的部下在管理上应注意：⑴ 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。
组织行为学案例分析及答案（最新）
组织行为学案例分析及答案（最新）案例1 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信1. 企业应该如何对待“小道消息”?答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。
可能的方法包括(1)明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;(4)公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;(5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响2. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事?答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。
主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。
冲突管理十大案例
通用电气冲突管理案例在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。
美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。
管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。
曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
亚通网络公司冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
富士康员工冲突管理9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。
这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？10月5日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。
虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。
《组织行为学》25个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学案例
案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。
这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。
但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
其实，即使是那些平均利润率比较高的行效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
组织行为学-经典案例分析11
案例11 上海ZS公司的“团队建设”“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。
近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。
其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。
1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
一、问题的提出上海ＺＳ公司是一家著名的中美合资企业。
近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ＺＳ母公司的ＳＤＷＳＤＷＴ小组模式。
这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。
公司领导客观分析了美国ＺＳ公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ＺＳ公司有十分相似之处。
６０年代美国ＺＳ公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。
７０年代初英国ＺＳ公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——ＳＤＷＴ小组。
参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ＺＳ公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“ＳＤＷＴ小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。
小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。
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案例一：固定工资还是佣金制
白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。
他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。
到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。
下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。
不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。
根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。
在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。
”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。
今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。
他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。
最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。
其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；
而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。
不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。
日本老板拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。
思考问题：
1．小白为何不同意公司现有的付酬制度？
2．该公司还存在哪些管理问题？
案例二：上海波特曼丽嘉大酒店
-----员工都是绅士和淑女
位于上海的心脏地带，也是上海商城建筑群的中心建筑的上海波特曼丽嘉大酒店，远看呈“山”字形。
大楼追求空间含蕴，入场处像城堡般高大雄伟，而波特曼丽嘉就藏在宽阔纵深的入场处的尽头。
波特曼丽嘉酒店堪称上海滩的经典牌子，尽管近几年上海新建高档酒店比比皆是，但波特曼以它的始终如一、经典上乘的服务遥遥领先。
绅士淑女文化波特曼丽嘉是一个中国式的大家庭，因为中国的家庭更团结，Lawrence Chi 说，我们关注员工，尊重员工。
“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”是我们的座右铭，我常听到别人称赞我们公司的座右铭，听起来非常不错。
我相信我们公司的领导者是非常尊敬和关心员工的。
我们为员工提供最好的工作环境，我们做服务行业并不意味着我们的服务员就是仆人。
作为丽嘉酒店的员工，每个人都有自己的思想，每个人都是丽嘉不可或缺的一分子。
在为入住酒店的绅士淑女们提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。
我们要为他们创造良好的机会。
所以，我们的座右铭可以帮助员工激起工作自豪感，这也有助于我们获得客人满意度。
特色温馨服务丽嘉致力于做到与众不同，丽嘉酒店在创建之初就秉承了一套为顾客服务的标准，制定一套“上海温馨欢迎”的方案。
丽嘉的客人会受到宾至如归的服务：假如你是丽嘉的客户，从机场到大堂，会有一位固定的员工陪同你。
接着，客房部、礼宾部、餐饮部等部门的员工也都会给你提供无微不至的服务。
他们十分注意细节，将你的个人喜好搜集起来，并被送到客户认知部，输入全球互联网的酒店系统，进行存档，以备以后提供个性化的服务。
他们随时掌握客人的信息，并且通过互联风全球共享。
所以，当客人再次踏进全球任何一家丽嘉酒店时，酒店提供的餐饮也完全合你的口味，这会让你感到受到了极大的尊重。
丽嘉的人力资源管理首先，在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善的质量选择程序，强调员工“服务的天赋”，如要热情、乐意与人交往等。
通过一些特定的问题来确定他们是否适合这项工作。
其次，与员工建立心理契约，充分信任每一个员工。
如每个员工都有2000美元的使用权限，用于对客户服务，这实际上是出于对员工的信任和尊重，相信他们会充分为酒店考虑，做出正确的判断，让员工可以用自己的智慧为他们的客人提供最好、最及时的服务。
再次，关注员工的职业生涯规划发展，对员工进行必要的培训。
如新人入岗的前几天都要进行一个以企业文化为重点的职前培训，这对于员工认同丽嘉的文化是有帮助的。
最后，绩效评估和薪酬也与企业文化相联系。
如果员工能够很好地贯彻丽嘉的文化，薪酬就会有相应的提高。
1、丽嘉的巨大成功源于什么？
2、丽嘉心理测试内容主要关注的是什么？
3、要成为丽嘉的员工，应具备什么素质？。