华东理工大学管理学(含答案)年考研试题教学提纲

2006年硕士研究生入学考试试题

考试科目: 管理学原理科目代码：471

一、名词解释（共l0题，每题3分,共30分）

1．权力差距（Power distance）

2．目标管理

3．内企业家

4．机械式组织

5．直线职权

6．职务分析

7．晕轮效应（Halo effect）

8．认知失调

9．动机

10、反馈控制

二、简答题（共10题，每题10分，共60分）

1．泰勒科学管理的4个原则。

2．规划和政策的区别。

3．公司层战略和业务层战略的主要区别。

4．战略与结构的关系。

5．职务丰富化和职务扩大化的区别。

6．降低组织变革阻力的主要策略。

7．激励和保健因素理论的主要内容。

8．菲德勒权变模型的主要内容。

9．领导与管理的区别。

10．柔性制造系统如何组织带来竞争优势。

三、论述题（共3题，每题20分，共60分）

1．有人认为有效管理是“制度化、规范化的管理”，有人认为有效的管理应是“人本管理、个性化的管理”，请对这两种说法进行评论，谈谈你对实现有效管理的认识。

2．知识是企业核心竞争力的重要来源，但是企业中的一些员工却不愿意与别人共享自己所拥有的信息和知识。请利用管理学理论，说明如何在企业内部实现知识的共享？

3．我国一些民营企业的创业者随着年龄的增长，都面临着如何交接班的问题。有的创业者坚持把企业交给自己的子女，另外一些却强调要把企业交给职业经理人。对此你有什么看法？

2006年硕士研究生入学考试试题

考试科目: 管理学原理科目代码：471

一、名词解释（共l0题，每题3分,共30分）

1．权力差距（Power distance）：是由霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出用来衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的一种文化尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔及地位是极其重要的。在权力差距大的国家进行谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔对等才行。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等，上级仍拥有权威，但员工并不恐惧或敬畏老板。

2．目标管理：又称成果管理，或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的主要内容：（1）目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。（2）目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。

目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使外放权力（4）注重成果第一的方针。

目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

目标管理的缺点：（1）偏重操作而忽视原理。（2）制定目标缺乏统一指导。（3）制定目标的困难。（4）过多强调短期目标。（5）哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此。（6）目标商定可能增加管理成本。（7）缺乏灵活性。（8）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

3．内企业家：也翻译为内部创业者，指的是那些在现行公司体制内，富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。内企业家是现代大公司的产物，处于公司最高管理层与基层的中间结合部，是连接上面与下面的“过渡层”，因而在企业的创新中居于关键部位。这一概念最早是由美国学者吉福德•平肖第三在其著作《创新者与企业革命》中提出。有以下三个主要特点：

（1）内企业家的活动局限于已建立的组织内部，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制。

（2）内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性，这很容易在组织内部制造一些摩擦，成为企业内部的不稳定因素，也会因此阻碍内企业家个人能力的施展。

（3）内企业家在企业内部创业获得成功之后得到的报偿是其职业生涯的提升和很少报酬，因此，相比企业家而讲，内企业家的激励不足。

4．机械式组织：也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种

高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

5．直线职权：指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力这条权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（1ine of command）。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链（scalar chain）。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。

（1）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。

（2）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内做出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，——方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位6．职务分析：职务分析指对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的过程，是全面了解一项职务的管理活动，具体讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该工作可从以下六个方面开展调查研究：（1）工作内容（WHAT）；（2）责任者（WHO）；（3）工作岗位（WHERE）；（4）工作时间（WHEN）；（5）怎样操作（HOW）；（6）为何要这样做（WHY）。然后将该职务的任务要求进行书面描述，整理成文。

职务分析是企业中一切人力资源管理工作的基础，大到组织决策，小到人员培训，都离不开职务分析所提供的信息。职务分析使企业明确每一职位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取有明确的要求，也为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。

7．晕轮效应（Halo effect）：指在他人的某种特殊表现突出时，印象深刻，由此引起对其他特征的忽视，从而产生以点概面的现象的一种心理效应。这种情况犹如大风前的月晕逐步扩散，形成一个更大的光环，故称之为晕轮效应，也叫光环效应。晕轮效应的产生是由于某一品质的信息量大，其他品质的信息量小，导致刺激强弱程度不同造成的。这种心理效应的危害是一叶障目，以偏概全。

8．认知失调：指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致的一种现象，是用于解释态度和行为之间的关系的一种理论。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少认知失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度；②个体相信自己受到其他因素控制的程度；③个体卷入失调当中的受益。减少认知失调的途径有：①可以改变自己的行为，即通过行使职权要求公正和人道地对待员工；

②可以认为这种失调行为并不那么严重从而降低失调感；③改变态度；④寻找另一个更重要的相关因素来压过不协调因素。

9．动机：指在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。需要具有原动力作用，但是需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为。只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时，才能由潜在状态转为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。