如何进行施工企业组织结构优化

如何进行施工企业组织结构优化

核心提示：本文针对电网施工企业组织结构中存在的问题，从企业、项目及个人的利益目标一致、组织结构转变、职责的界定及未来企业可能具备的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。

2006年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧处理厂网分开的遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工的送变电企业，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工企业长期处于计划经济和电力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题主要有：缺乏优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团队精神。作为传统的国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业的发展，通过组织结构的优化，向企业内的每一个员工表明企业真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的企业文化，提高电网施工企业市场竞争的能力。

企业组织结构及不足

组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业的组织结构总体上来看属于直线职能型（如图1）。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司可能按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。

这种组织结构模式的不足主要是：存在着直线职能制的一些普遍缺点，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性不足等；还普遍存在企业与项目部及个人目标不清或不一致、职责界定不清、职能交叉重复等问题，如项目部为实现项目部的小集体或某个人的目标往往不顾企业的整体利益；项目部的某些职责与企业职能部门的职责交叉重叠，造成相互推委，责任不清，效率低下。目前这种直线职能制已经在很大程度上制约了电网施工企业竞争力的提高。

组织结构的优化

随着知识经济的发展，计算机网络普遍应用，信息沟通越来越便捷，笔者认为建立在信息化基础上的矩阵式组织结构（如图2）更有利于电网施工企业在市场竞争中的发展。

所谓矩阵制结构，是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵结构是在原来直线型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与原有职能部门保持垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。

目前电网施工企业虽然都实行项目部制，但与矩阵制有本质的差别，一是专业人员的管理属于分公司而非职能部门，二是激励报酬措施关键在分公司。针对电网施工企业体制和管理上的问题，从组织结构方面提出如下优化措施。

利益目标一致。利益目标一致也就是个人利益目标、项目部的局部利益目标符合企业的战略目标，企业的战略目标符合社会对企业的要求（如图3）。

目前的电网施工企业在战略目标与个人、项目部的利益目标分解上大多采用两种方式，一种是以分公司对企业负责的形式，即分公司按工程的总造价扣除企业的管理费用和利润为承包目标，这种方式可以充分调动分公司和项目部的积极主动性，以分公司最大资源完成工程目标，但这种方式跟分公司领导者的个人素质紧密联系在一起，工程的情况千变万化，时间、地点、人物、事件可能有千百种组合，结果可能就会完全不同，不易发挥企业人财物配合的组合效应，如各职能部门主动积极的专业支持、机具材料合理调配、资金的合理使用等，可能会造成局部利益损害企业的战略目标；另一种是以项目部的预算为承包目标，即分公司成立项目部，项目部完成企业给定的计划目标，如安全、质量、进度、成本目标，项目部的利益与项目的成本预算挂钩，这种方式可以充分调动企业资源，但由于管理层级较多，管理链条较长，职责不清，相互推委扯皮，难以适应工程千变万化情况的要求。

市场竞争要求企业的管理层级少，决策灵活，综上两种组织结构的弊端，要保证目标一致就要精简管理层级，以企业的战略目标逐步分解项目目标，以项目管理为重点实现企业的整体目标，具体的说，一是精简或合并分公司的管理职能，二是项目部以实现公司最大利益为自身目标。

直线职能型向矩阵型转化。企业在市场中要有竞争力就要有高效率的组织结构，高效率的组织结构依赖于精简的业务流程，缩短流程路线，提高专业职能部门的支持力。目前电网施工企业的业务流程（如图4），拟优化的业务流程（如图5），实线为直线指挥系统，虚线为职能参谋系统。

为使信息更加容易共享，信息传递的路线更短，企业管理就应扁平化。根据业务流程的优化，直线职能型转变为矩阵型，优化后的矩阵型组织结构（如图6）所示。

对比图1与图6的组织结构图可以看出，矩阵结构使工程项目管理与职能专业结合更紧密，信息传递路线更短。在知识经济时代中，职员往往更愿意在宽松的、相对独立的环境下完成工作，矩阵组织更适应职员的发展和心理需要，有利于促使企业在知识经济下培养人才，培育有利于竞争的企业文化，但同时也要看到缺少直线的约束，有可能使局部工作效率降低。

职责的界定。由于电网施工企业目前处于改革的前夕，企业管理中还存在着如产权、重

要岗位人事任命等重大问题，虽具有独立法人资格，但主要生产经营业务还是在省电力公司规定的范围内活动，针对目前的状态，根据图6，分析电网施工企业的主要业务流程，主要职责界定如下：

增设计划发展委员会，为最大程度减少国有企业普遍存在的委托代理问题，增加集体决策职能是有必要的。计划发展委员会对企业重大生产经营活动做出决策，不断解决企业在发展过程中遇到的战略问题，修正企业的发展方向，对企业重要领导岗位进行考核评价，类似于企业董事会或企业党委，是企业最重要的集体决策机构。

总经理主要负责企业战略性发展任务的实施，制定企业的规章制度，监督、保障企业各种体系健康稳定的实现。副总经理按职能分管，要求、监督下属职能部门和项目部在企业规定的框架内作业，保障各专业对项目施工的协调配合，促使企业业务健康平稳发展。

增设发展协调部，作为企业内部处理一般协调关系的部门，既可作为临时性的权力机构存在，也可长久存在，作为总经理的助手，及时协调各种发展改革中的一般性矛盾。

项目部作为企业派出的临时性机构，管理宗旨是保证项目与企业的目标一致，项目部重要岗位人员应由各职能部门派出，一方面保证项目施工中各职能部门的专业支持，一方面保持人员的相对稳定性，有利于企业人才的稳定和成长。

其他职能部门包括：市场开发部不仅要开发施工业务，而且还要宣传企业形象，不断提高企业的市场品牌形象；项目经理管理部归口管理项目经理的资格、考核评价、推荐、培养等工作；工程技术部负责项目施工技术人员和企业技术发展的管理，解决施工过程中突发性技术难题；人力资源部负责人员招聘、解聘、业绩考核，制定人员的发展培训计划；财务部负责企业和项目部的财务管理，增加预决算职能，加强财务部在项目施工中的财务管理职能；安全质量部负责企业的安全质量管理，增加安全质量部对项目部的经济约束能力；物资部不仅要满足项目的物资供应功能，还应加强对企业全部物资的充分利用上的管理；审计部要确保审计结果权威性；机具租赁分公司不仅要实现工程项目机具的最优配置，还应走向市场，开拓市场，利用市场，提高机具的利用率，增强盈利能力；信息管理部要加强现有知识的发掘、积累、归纳、共享的应用，提高企业知识水平，提高核心竞争力；劳务分公司要加强劳务分公司的培训职能，逐步完善劳务管理，逐步与市场接轨；办公室处理日常办公事务，在满足业务需要的情况下，应鼓励电子办公，节约办公资源；生活服务部负责后期服务，鼓励走向市场化。

项目管理组织虚拟化。由美国经济学家肯尼斯·普瑞斯（1991）首倡的“虚拟组织”对电网施工企业的项目管理非常有借鉴意义。虚拟组织是以企业的优势资源或技术为核心，而将其他功能虚拟化，通过与其它企业的协调和合作，实现资源的最佳组合。虚拟整合不仅可使核心企业同时获得低成本和差异化竞争优势，而且还可使各专业化的协力企业充分实现规模经济。项目管理组织虚拟化是以项目为核心，把项目部的财务管理、工程技术、物资管理等部分职能虚拟化，通过与总部相应职能部门的协调和合作，实现项目部资源的最佳组合。

把项目看作为虚拟企业，突破了项目管理小组原有的组织界限，借用企业和外部资源进行整合运作。其实质就是以网络信息化为纽带，将矩阵组织中的每一个项目变成一个个独立的核，调动所有的资源解决项目施工过程中的问题。在这种模式下，项目管理追求的是尽量