永辉超市人力资源部经理素质测评说课讲解
永辉集团 连锁超市 人力资源管理手册
人力资源管理手册人力资源部编制文件编号：WI-HR-001-2008目录前言 (2)第一章人力资源管理机构示意图 (3)第二章集团人力资源管理 (4)一、人力资源部工作职责 (4)二、招聘录用 (4)三、培训开发 (7)四、人事异动 (10)五、人事档案管理 (11)六、考勤管理 (12)七、劳动关系管理 (12)第三章门店人事管理 (14)一、门店人事工作职责 (14)二、员工招聘流程 (14)三、员工入职手续流程 (15)四、新员工入职培训流程 (15)五、基层员工转正考评 (16)六、晋升 (17)七、员工档案管理 (17)八、政策解释 (17)九、员工工资的计算与保险的核算流程 (18)十、问题员工面谈流程 (18)十一、员工离职流程 (18)十二、人事系统工作流程 (19)十三、促销人员进退场流程 (19)十四、加工部联营商员工入职（离职）手续的办理 (20)附录:人事常用管理表单前言随着人类的发展和时代的进步，在管理学界与现代企业界再次产生了深刻的共鸣，从一个非常的高度提出“人力资源”理念。
并且这个理念在企业的管理实践中迅速发展，由职业化的从业人员组成人力资源部，担负人力资源管理与开发的使命。
从学科与职业的性质来看，人力资源管理逐步形成了相对系统的理论体系和职业规范，有着自身的任务与内容。
但是，由于人力资源理论在管理运用环节还不成熟，以及作为个体经济实体的企业有着各自不同的发展状态，决定了不同企业的人力资源管理有着不同的职能。
这就要求我们在现代人力资源理念的指引下，灵活运用具体的管理方法，实现企业人力资源的有效配置与开发，使人力资源供给满足企业发展战略的需要。
因此，我们主要针对门店现阶段的人事工作状态，从人力资源理念的角度，首次编写《人力资源管理手册》；同时，应该指出本手册在内容上侧重人事管理实务、操作流程及其常用管理表单等方面。
我们希望在集团人力资源部的统一指导下，逐步导入人力资源理念，在规范人事管理工作的基础上，有计划、分步骤推进人力资源管理工作走向专业化与规范化。
人力资源测评的理论基础课件
喜欢智力活动，重视分析、理性思维，比较激进、独立，批判性强、通常较内向。好奇心强，重分析，好内省，比较慎重。这种人适合的职业类型为生物学家、化学家、地理学家、数学家、心理学家等自然科学和社会科学的研究与开发人员；化学、冶金、电子等方面的工程师和技术人员。如达尔文。
社会型：
社会技能很强、热衷于社会交往。在解决问题时，他们不大注意智力因素，因而更注意情感因素。乐于助人，喜欢社交，善于合作，注重友谊，责任感强。他们喜欢的职业大多是直接与他人服务，为他人谋福利或与他人建立与发展各种关系的职业，如咨询工作、教育工作、宗教工作、外交家、牧师、社会工作者等，他们认为这类职业最能体现自身的价值。这种人的语言能力较强。如教育家陶行知。
抑郁质
粘液质
胆汁质
多血质
艾森克的人格理论
人格特质理论
16PF 评定人格不仅根据各因素得分，还要同时考虑其它因素，及因素的得分组合； 与HR有关的推论： 心理健康者特质-担任艰巨工作 创造性 专业而有成就者的因素 管理事务正确可靠者因素 新工作情境中有学习成长努力者因素。
投射测验的思想
基本假设： 人们对外界刺激的反应是有原因的，而不是偶然发生的； 反应固然倚赖于当前的情境，但个人当时的心态、过去的经验、对将来的企望、整个人格结构、对当下的知觉与反应的性质和方向，都起很大的作用； 人格结构的大部分处于潜意识中，很难凭意识进行说明。面临不明情境时，可能将潜意识中的欲望、需要、动机冲突“泄露”出来。
微软公司的面试问题
爱的程度 在一所乡村学校中，一个刚刚毕业的男数学老师S很幸运地同时得到了两个女教师A、B的青睐。S满脑袋数字，在无法从两者之中选择的情况下，他只好对这两位女教师说，“希望你们用数字或者数学公式，来表示你们对我的爱的程度。” A说，“与B比起来，我是一百倍地爱你。” B说，“A对你的感情当然没有我对你的感情深。与A相比，我是一千倍地爱你。” 听了她们深情的话语，不知为什么数学老师S反而神情沮丧地说，“这不就等于说，你们两个都是完全不爱我吗？” 这究竟是怎么回事？
人力资源部门经理人员测评方案
人力资源部门经理人员测评方案1.背景介绍人力资源部门经理是企业中的重要职位，主要负责公司人力资源管理工作，并协调、支持其他部门的工作。
因此，人力资源部门经理必须具备良好的沟通协调能力、管理组织能力和团队合作能力，以应对复杂的业务环境和庞大的人力资源管理任务。
为了保证人力资源部门经理的能力和素质，我们将设计一套可行且适用的测评方案，以评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业的人才管理提供重要参考。
2.测评方法为了对人力资源部门经理的能力和水平进行全面和准确的评估，我们将采用多种测评方法，包括：（1）面试法：通过与被测评人员交流，了解其工作经验、能力、责任感、管理技能、沟通能力、组织能力、决策能力、危机处理能力、团队合作能力等方面的情况，以评估其职业水平和素质。
（2）360度反馈法：邀请被测评人员的上下级、同事、客户等相关人员，对其在工作中的表现和能力进行反馈和评价，以便更全面、客观地了解其职业水平和工作素质。
（3）工作样本法：要求被测评人员参与到一项或多项实际的工作或项目中，通过观察、记录其工作表现和能力，以评估其实际工作能力和素质。
（4）问卷调查法：设计一份问卷，以收集各种有关人力资源部门经理的职业能力和素质的信息，以评估其整体工作表现和能力水平。
3.测评内容为了评估人力资源部门经理的职业能力和素质，我们将从以下几个方面进行测评：（1）管理能力：包括组织管理能力、目标管理能力、团队管理能力、变革管理能力等方面；（2）沟通能力：包括语言表达能力、谈判能力、逻辑思维能力、人际交往能力等方面；（3）人际关系能力：包括合作和协调能力、冲突解决能力、专业诚信和职业道德等方面；（4）专业知识能力：包括人力资源管理知识、法律法规知识、经济管理知识等方面；（5）判断和决策能力：包括信息分析能力、问题解决能力、决策能力等方面；（6）工作效率：包括工作主动性、工作计划和进度控制能力、工作结果质量等方面。
5.总结本文设计了一套可行且适用的人力资源部门经理人员测评方案，通过采用多种测评方法和考核内容，以全面评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业人才管理提供参考。
人力资源测评讲义
人力资源测评讲义概念测评主体采纳科学的方法，收集被测评者在要紧活动领域中的表征信息，针对某一素养测评目标系作出量值或价值的判定的过程。
或者直截了当从表征信息中引发与推断某些素养特性的过程。
类型一、选拔性测评以选拔优秀人员为目的的测评。
其特点：强调测评的区分功能，即要把不同素养、不同水平的人区不开来。
测评标准刚性强：测评标准应该精确，一旦实施就不能更换。
“一刀切” 测评过程强调客观性：尽可能实现测评方法的数量化和运算机化。
测评指标具有灵活性：其它测评的指标差不多上从测评目标分解而来，是测评标准的具体体现，选拔性测评的指标则承诺有一定的灵活性，它以客观、便于操作与有关性为前提，甚至能够是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
结果体现为分数或等级。
操作与运用原则：公平、公平、准确、可比二、开发性测评以开发人员素养为目的的测评。
能够为人力资源开发提供依据。
其要紧特点在于其勘探性，即这类测评要紧是为了摸清情形，了解测评对象哪些方面有优势，哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。
在测评过程终止后，应针对测评结果提出开发建议。
三、诊断性测评以了解现状或查找根源为目的的测评。
例如需求层次调查。
特点：测评内容或者十分精细（查找缘故），或者全面广泛（了解现状）结果不公布。
有较强的系统性。
从表面特点观看入手，继而深入分析咨询题与缘故、诊断“症状”，最后提出矫正计策方案。
其他测评都没此要求。
四、考核性测评又称鉴定性测评。
是以鉴定与验证某种（些）素养是否具备或者具备程度大小为目的的测评。
它经常穿插在选拔性测评中。
特点：概括性。
测评的范畴比较广泛，涉及到素养表现的各个方面，是一种总结性的测评。
其它类型的测评则具有具体性。
结果要求有较高的信度与效度。
即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。
功能与作用对组织有助于人才的选拔与安置：测评的内容要紧是被测评者现在及过去的情形，按照这些情形通过测评可发觉每个人的长处和潜能，能够推测其今后的进展趋向。
超市人事部工作培训讲义
四、岗位中培训
岗位中培训就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮 助和教育等方式进行的培训。
（一）计划阶段
在计划阶段，包括如下步骤：
1、在期初，对全体员工说明目标和方针； 2、让每位部下提出各自的目标任务及自我开发目标； 3、根据部下提出的目标，研究个别指导培训的内容，制定个别培训教育
●学习超市的各项作业手册，与业务相关的礼貌用语。
2、公司的发展定位和员工自身的权利义务
（1）对公司经营目标、经营策略、组织机构、人 事福利进行介绍，让员工了解公司未来和自身发 展机会。
（2）对员工工作的权利和义务进行说明，避免新 员工刚上岗，就因为对自己应该做的和不应该做 的不了解，造成公司和员工之间的不愉快。
二、离职、免职制度
（一）离（调）职 1、因个人原因自请辞退或编制需要调任者，都须提出申请 并详述原因。 2、经批准后，离（调）职者须在监交员工陪同下3日内会办 有关部门及办理移交事宜。离（调）职员工的直属主管为当 然监交人。 3、离（调）职移交会办单位办理完成后，离职员工始得离 职证明。 4、财务、人事部门依离（调）职证明发放薪资及办理离职 手续。 （二）免职 1、新进员工于试用期内，经考核不符者，可予以免职。 2、员工违反人事管理办法或使本公司蒙受重大损失，情节 严重者予以免职 3、员工未依规定请假，且无故旷职连续3日（含）以上或1 个月累计旷职6日，（每日以8时计算）者予以免职
二、在职培训
1、改善人际关系的培训
此类培训主要是使员工对下述员工关系有一个比较 全面的认识，包括：员工与员工之间的关系、感情、 交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部 门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部 各部门之间的关系等。
2、新知识、新观念与新技术的培训
326宿舍 永辉超市人员素质测评方案
永辉超市人员素质测评方案11级人力3班326宿舍成员01蔡立伟02崔明晓03窦小镇04李玉良07闫雷一.测评目的在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。
在永辉超市竞聘时期来临时，希望通过尝试更为科学的人才评价的方法，打破原有的竞聘方式和制度，以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容，根据该岗位的要求有针对性地选拔合格的人力资源经理和店长，为其组建一支管理能力强，有竞争力的管理团队，协调员工关系，将现有人员搭配形成最优化的团队形式。
通过对候选人进行纸笔测验、MBTI行为风格测评和心理测评，考察候选人的专业知识、管理能力、协调能力、个性特征等，了解候选人的综合素质及岗位胜任力潜力情况，从而为准确地选拔企业管理人才提供科学的依据，为公司录用人力资源经理职位和店长职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息。
二.测评人员组成测评小组有人力资源部主管、测评专员、公司总经理，高层领导和测评专家共5人组成，确定分工和工作日程。
三. 人力资源经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与HR经理岗位有关的资料，调查分析此岗位工作职责和岗位规范，为构建人力资源部经理胜任素质模型做好准备基础。
四.构建HR经理胜任素质模型1.初步确定胜任要素首先，测评小组成员通过访问法、问卷调查法等，从各个渠道获得HR经理职位的相关信息和数据，交与测评专家分析汇总。
其次，汇总内容，依次进行讨论分析，确定胜任素质的完整全面，得到胜任素质要素。
2.将胜任要素归类（1）将上述的胜任要素按知识、专业技能、职业素养分类。
（2）权衡要素的相对重要性，通过资料分析和小组讨论确定重点测评要素。
如下表：人力资源部经理胜任素质模型表五．构建HR经理测评指标——标准体系1.统计分析并调整所获得的资料和数据，把确定的胜任素质要素进行分级定义，并确定各项所占权重以及评价等级分值。
2.小组分工调查测评信息模块。
最后通过工作分析法、小组讨论和访谈调查（询问工作的朋友）结合，构建如下的测评指标表：如下表：人力资源部经理测评要素指标表六．测评方法体系1.根据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试即分为笔试和场景测试来进行。
人力资源经理素质分析及测评方案
人力资源经理素质分析及测评方案人力资源经理在企业中扮演着重要的角色，他们负责招聘、培训、绩效管理以及员工关系等方面的工作。
一个优秀的人力资源经理应该具备一定的素质，能够有效地完成自己的工作。
本文将分析人力资源经理的素质，并提出相应的测评方案。
首先，一个优秀的人力资源经理应具备良好的沟通能力。
沟通是人力资源工作中非常重要的一项技能，人力资源经理需要与公司的各个部门以及员工进行有效的沟通。
在招聘时，他们需要与招聘团队以及候选人进行沟通，确保招聘流程的顺利进行。
在培训过程中，他们需要与培训师以及员工进行沟通，有效地传达培训内容。
在绩效管理和员工关系方面，他们需要与员工进行沟通，了解员工的意见和反馈。
因此，沟通能力是人力资源经理不可或缺的素质。
其次，人力资源经理需要具备良好的人际关系管理能力。
人力资源经理与各个部门的合作是非常重要的，他们需要与部门经理和员工建立良好的关系，保持良好的沟通与协作。
他们需要了解各个部门的需求，为部门提供合适的候选人，并解决部门与员工之间的冲突。
在员工关系方面，人力资源经理需要处理员工之间的矛盾，并促进员工的团队合作和互动。
因此，人际关系管理能力对于人力资源经理来说是非常重要的。
再次，人力资源经理需要具备较强的分析能力和解决问题的能力。
在日常工作中，人力资源经理需要分析招聘需求、绩效评估结果以及员工反馈等各种数据，为企业的决策提供支持。
他们还需要解决部门与员工之间的问题，并提供合理的解决方案。
因此，分析能力和解决问题的能力对于人力资源经理来说是非常关键的。
最后，一个优秀的人力资源经理还需要具备学习能力和创新能力。
人力资源管理是一个不断变化的领域，法律法规和管理方法都在不断更新。
人力资源经理需要及时了解最新的政策和趋势，并将其应用到企业的管理中。
同时，人力资源经理还需要创新，提出新的管理方法和解决方案，以应对企业的挑战和变化。
针对以上素质，我们可以设计一个综合测评方案。
首先，可以通过面试的方式来考察候选人的沟通能力和人际关系管理能力。
超市人力资源课程设计
超市人力资源课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生理解超市人力资源的基本概念，掌握人力资源规划、招聘、培训、绩效评估等环节的基本知识。
2. 学生掌握超市员工岗位职责、权益保障及职业道德等方面的知识。
3. 学生了解我国劳动法律法规及超市人力资源管理相关政策。
技能目标：1. 学生能够运用人力资源规划方法，为超市制定合理的人力资源管理方案。
2. 学生具备分析和解决超市人力资源管理问题的能力，如员工招聘、培训需求分析等。
3. 学生能够设计并实施简单的员工绩效评估体系，提高员工工作积极性。
情感态度价值观目标：1. 学生树立正确的人力资源管理观念，尊重员工的权益，关注员工成长。
2. 学生培养良好的团队合作精神，学会在团队中发挥个人优势，提高团队整体绩效。
3. 学生增强社会责任感，了解人力资源管理在促进社会和谐、保障劳动者权益方面的作用。
本课程旨在通过理论教学与实践操作相结合的方式，使学生掌握超市人力资源管理的基本知识和技能，培养具有实际操作能力的人力资源管理人才。
针对学生年级特点和知识水平，课程目标具体、可衡量，以便教师进行教学设计和评估，帮助学生实现学习成果。
二、教学内容1. 人力资源规划- 理解人力资源规划的概念与重要性- 学习人力资源需求与供给预测方法- 探讨超市人力资源规划的实际操作案例2. 员工招聘与配置- 分析超市员工招聘的需求与渠道- 学习招聘广告的撰写与发布技巧- 掌握面试技巧及选拔标准3. 员工培训与发展- 理解员工培训的重要性与类型- 学习培训需求分析及培训计划制定- 探讨超市员工培训方法与评估4. 绩效管理- 学习绩效管理体系的设计与实施- 掌握绩效评估方法与技巧- 分析绩效反馈与激励机制在超市的应用5. 薪酬福利管理- 理解薪酬体系设计原则与流程- 学习超市薪酬结构及福利制度- 探讨薪酬激励与员工满意度之间的关系6. 劳动关系与法律法规- 学习我国劳动法律法规的基本知识- 分析超市人力资源管理中的劳动关系问题- 探讨如何建立和谐的劳动关系教学内容依据课程目标进行选择和组织，注重科学性和系统性。
人才素质测评完全教程(71页)
人才素质测评教程第一篇原理篇一、四个基本概念（一）素质1．定义素质是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征。
这里要注意素质与绩效的关系：（1）素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提，任何一个有成就、有发展的个体，都必须以良好的素质作为基础；（2）素质只是个体成功与事业发展的一种可能性、一种静止条件。
事业成功、发展顺利还须动态条件的保证，这就是素质功能发挥的过程及其制约因素的影响。
因此，素质与绩效、素质与发展是互为表里的关系，素质是绩效与发展的内在备件，而绩效与发展是素质的外在表现。
2．素质的特征（1）基础作用性。
光有“素质”是不行的，但没有素质是万万不行的。
素质是个体行为发展与事业成功的必要条件，而非充分条件。
（2）稳定性。
素质是高度统一的个体行为与特定系统中的稳定的结构因素。
这种稳定的结构因素，并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。
表现为一个人某种经常和一贯性的特点。
素质表现这种持续性与一致性特点，总括为素质的稳定性。
它是人员素质测评可能性的表现。
（3）可塑性。
个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。
不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。
（4）内在性。
虽然素质是任何个体身上的一种客观存在，但它却是一种看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性和抽象性。
（5）表出性。
素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。
行为方式、工作绩效与行为结果是素质表现的主要媒体与途径。
虽然就个别素质与个别行为来说，不一定具有一一对应的关系，但就总体来说，特定人体的特定素质都会以特定的形式表现，而特定的表现形式也反映羊城特定个体的特定素质。
即素质一般都表现在具体而实在的行为方式、行为产品与工作绩效之中。
人力资源经理素质测评指标体系
人力资源经理素质测评指标体系一、专业知识1.人力资源管理理论知识：了解人力资源管理的基本概念、原则和方法，具备一定的理论基础。
2.劳动法律法规知识：熟悉劳动法律法规，了解员工权益保护和劳动关系处理等相关知识。
3.招聘和筛选知识：熟悉招聘和筛选的各个环节，掌握各种招聘渠道和人才评估方法。
4.培训与发展知识：了解培训与发展的目标和方法，具备培训计划和评估的能力。
5.绩效管理知识：掌握绩效管理的原则和方法，能够制定绩效考核体系和进行绩效评估。
6.薪酬福利知识：了解薪酬福利体系设计和调整的原则和方法，懂得进行薪酬绩效管理。
7.员工关系管理知识：熟悉处理员工关系的方法和技巧，懂得维护员工的权益和提高员工满意度。
二、管理能力1.目标管理能力：制定明确的人力资源管理目标，能够有效地组织和实施。
2.团队管理能力：具备团队建设和团队管理的能力，能够带领团队协同工作，推动团队目标的实现。
3.决策能力：能够快速做出决策，解决各类人力资源问题，能够运用科学的方法进行决策分析。
4.计划与组织能力：制定合理的人力资源计划，能够有效地组织资源，合理安排工作。
5.执行能力：具备执行力，能够落实制定的人力资源管理方案，达到预期效果。
三、沟通能力1.口头表达能力：能够清晰、准确地表达自己的观点，具备良好的演讲和陈述能力。
2.书面表达能力：能够准确地书写各类人力资源管理文件和报告，具备较强的文案能力。
3.沟通协调能力：善于倾听和理解他人，能够有效地与员工和上级进行沟通，化解冲突，协调各方利益。
4.谈判技巧：具备谈判技巧，能够处理复杂的人力资源问题，争取最有利的解决方案。
5.团队合作能力：能够与不同团队成员合作并取得良好的工作效果，能够建立和谐的工作关系。
以上是一个简要的人力资源经理素质测评指标体系，涵盖了专业知识、管理能力和沟通能力等多个方面。
当然，由于人力资源经理职位的特殊性，具体的测评指标还需要根据企业的具体情况进行调整和完善。
人力资源经理测评方案
人力资源经理的测评方案（1）、确定测评目的人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。
本测评方案为选拔性测评，旨在通过科学的测评程序，获取被测者的工作态度、个性、能力状况等方面的信息，为公司人力资源经理的选拔提供依据。
（2）、职位说明书（3）、确定测评指标（4）、选择测评方法1，履历分析1.1内容包括个人基本信息、职业发展背景、学习工作经历以及人际关系交往等1.2方式为项目式1.3考察重点：结合工作目标收集履历项目信息；能力资格；就业经历；社会经济地位。
2、笔试2.1试题结构分为基本知识和案例分析两个部分，基本知识的考察以判断、单项选择、简答为形式；案例分析以论述和计算为考核方式。
2.2内容结构基本知识主要考察需要识记和理解的内容，比如概念，程序，特点等；案例题以社会商业热点、新闻人力资源政策焦点以及大型企业实例分析为背景进行考察。
2.3难度设定简单题、中等题和难题的比例设定为3：5：23、结构化面试01.依据简历和笔试结果确定进入面试的人员02.依据职位说明书的要素设定面试问题03.选择面试人员，包括需求职位的领导和人力资源部的代表04.确定考评的标准05.选定时间和地点06.进行经验问话和行为及情景的面试07.结果反馈与分析，各位参加对应聘者进行面试的人员给出各自的打分，最高分10分，结果为去除最高分和最低分的平均分。
（5）、测评的执行1、实施测评在的公司领导首肯的基础上，申请资金，安排好具体人员，选择时间地点，通知应聘人员前来参与考评。
2、数据与结果的分析在运用现代工具对数据收集统计的基础上，呈交给决策人员或者决策委员会，由其进行分析，并得出结果。
3、撰写测评报告安排人力资源部专门人员撰写测评报告，包括给公司所做出的工作汇报，同时部门留存方便以后工作提供参考，同时也可以作为内部人员绩效考评的依据。
超市人力资源课程设计
超市人力资源课程设计一、教学目标本课程旨在让学生了解和掌握超市人力资源管理的基本知识和技能，包括员工招聘、培训、评估和激励等方面。
通过本课程的学习，学生将能够：1.描述超市人力资源管理的主要任务和流程。
2.分析超市员工招聘和选拔的关键要素。
3.设计超市员工培训和发展计划。
4.评估超市员工绩效和激励机制。
5.应用所学的知识和技能解决实际工作中遇到的人力资源问题。
二、教学内容本课程的教学内容主要包括以下几个部分：1.超市人力资源管理概述：介绍超市人力资源管理的基本概念、任务和流程。
2.员工招聘与选拔：讲解招聘的需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试技巧等。
3.员工培训与发展：探讨培训的需求分析、培训计划制定、培训方法选择、培训效果评估等。
4.员工绩效评估：学习绩效评估的标准设定、评估方法、评估结果的应用等。
5.员工激励与管理：研究激励理论、激励机制设计、员工福利与惩罚等。
三、教学方法为了提高学生的学习兴趣和主动性，本课程将采用多种教学方法，如：1.讲授法：用于传授基本概念、理论和方法。
2.案例分析法：通过分析实际案例，让学生学会运用所学知识解决问题。
3.小组讨论法：鼓励学生分组讨论，培养团队合作能力和口头表达能力。
4.角色扮演法：模拟实际工作场景，让学生身临其境地学习人力资源管理的技巧。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，丰富学生的学习体验，我们将准备以下教学资源：1.教材：选用权威、实用的教材，如《超市人力资源管理实务》等。
2.参考书：提供相关领域的参考书籍，如《人力资源管理》、《员工培训与开发》等。
3.多媒体资料：制作精美的PPT、教学视频、案例资料等。
4.实验设备：配置相应的人力资源管理软件、模拟面试系统等，供学生实践使用。
5.实践基地：与超市企业合作，为学生提供实地考察和实习的机会。
五、教学评估为了全面、客观、公正地评估学生的学习成果，本课程将采用以下评估方式：1.平时表现：通过课堂参与、小组讨论、提问等环节，评估学生的出勤和活跃度。
(整理)人力资源管理之人员素质测评培训教材
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第五十二页，共115页。
真分数的意义(yìyì)
• 一个人在某测验上的分数，是其 真分数和误差(wùchā)之和。
• X=T+E • 这里的误差(wùchā)指随机误差
(wùchā)，因为系统误差(wùchā) 不影响分数的改变。
• 例如：称重量的时候，不同人对秤 杆高度的掌握不同。
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第四十三页，共115页。
系统误差〔恒定(héngdìng)误 差〕
• 由与测量无关的变量引起的一种恒 定而有规律的误差，稳定地存在于 每一次测量中，测值一致，但不准。
• 在秤砣(chèngtuó)上搞鬼，就形成 了系统误差。
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第四十四页，共115页。
过失(guòshī)误差
不正确使用测量工具、记录(jìlù)错误、仪 器失灵等失误造成的误差称为过失误差。
收集资料时，防止过失误差； 处理数据时，必须把包含过失误差的数据 去除。
45
第四十五页，共115页。
不同(bù tónɡ)误差的影响
• 系统误差只影响(yǐngxiǎng)测值的 准确性，与效度有关
➢ 心理测验〔能力测验，人格测验，职业兴趣测验，动机测
验等〕
➢ 面试〔结构化面试和非结构化面试等〕 ➢评价(píngjià)中心〔无领导小组讨论，角色扮演，公文筐测
验，演讲，面谈等〕
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第三十二页，共115页。
七 测评方法(fāngfǎ)的标准
• 信度 • 效度 • 普遍(pǔbiàn)适用性 • 效用 • 合法性
事物
• 测量的两个要素：参照点与单位
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第十八页，共115页。
【VIP专享】326宿舍 永辉超市人员素质测评方案
永辉超市人员素质测评方案11级人力3班326宿舍成员01蔡立伟02崔明晓03窦小镇04李玉良07闫雷一.测评目的在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。
在永辉超市竞聘时期来临时，希望通过尝试更为科学的人才评价的方法，打破原有的竞聘方式和制度，以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容，根据该岗位的要求有针对性地选拔合格的人力资源经理和店长，为其组建一支管理能力强，有竞争力的管理团队，协调员工关系，将现有人员搭配形成最优化的团队形式。
通过对候选人进行纸笔测验、MBTI行为风格测评和心理测评，考察候选人的专业知识、管理能力、协调能力、个性特征等，了解候选人的综合素质及岗位胜任力潜力情况，从而为准确地选拔企业管理人才提供科学的依据，为公司录用人力资源经理职位和店长职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息。
二.测评人员组成测评小组有人力资源部主管、测评专员、公司总经理，高层领导和测评专家共5人组成，确定分工和工作日程。
三. 人力资源经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与HR经理岗位有关的资料，调查分析此岗位工作职责和岗位规范，为构建人力资源部经理胜任素质模型做好准备基础。
四.构建HR经理胜任素质模型1.初步确定胜任要素首先，测评小组成员通过访问法、问卷调查法等，从各个渠道获得HR经理职位的相关信息和数据，交与测评专家分析汇总。
其次，汇总内容，依次进行讨论分析，确定胜任素质的完整全面，得到胜任素质要素。
2.将胜任要素归类（1）将上述的胜任要素按知识、专业技能、职业素养分类。
（2）权衡要素的相对重要性，通过资料分析和小组讨论确定重点测评要素。
如下表：人力资源部经理胜任素质模型表胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质计算机基础知识人力资源专业知识管理知识行政管理专业知识法律知识组织设计人力资源管理规划能力职位分析人员选拔薪酬管理绩效考核员工关系管理对下属指导能力绩效导向督导能力思维能力表达能力沟通能力协调能力影响能力原则性亲和感召力尽责性严谨性主动性创造性挑战性决策能力五．构建HR经理测评指标——标准体系1.统计分析并调整所获得的资料和数据，把确定的胜任素质要素进行分级定义，并确定各项所占权重以及评价等级分值。
人力资源经理素质分析及测评方案
人力资源经理素质分析及测评方案（一）引言今天，人力资源部门以其独一无二的功能和贡献逐步上升为企业的战略部门之一，它对于企业的重要性也不容质疑。
人力资源是企业存在和发展的基础，只有解决好人的问题，将人力资源管理和开发工作做的成功，企业才能有可持续的健康发展。
因此，对于人力资源的管理和开发已成为今天企业的最具决定意义的工作内容之一。
人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。
一个好的人力资源管理群体，甚至一个好的人力资源管理人才对于企业来说都是至关重要的。
为了形成企业人力资源管理的良性循环，为了保证企业的可持续健康发展，我们就需要认真招聘到好的人力资源管理人才。
由于人力资源经理所需的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。
下面我们重点探讨一下人力资源经理的管理能力素质和品德素质。
人力资源经理的管理能力素质是指其专业知识、技能以外开展工作的又一业务基础。
作为管理人员，具备合格的管理能力素质是对其最基本的也是最重要的要求，而人力资源经理的管理能力素质又具有一些自身的特点，素质重点在于沟通协调能力、纳谏倾听能力、人际交往能力、有效激励能力和团队合作能力。
1．沟通协调能力沟通协调能力是指人力资源经理在工作中善于与人交流，能够表明自己的立场，有效说服他人，妥善处理复杂矛盾的能力。
具备这种能力的人力资源经理对于理顺企业上下级、同级各部门以及员工个人之间的关系，协调各种影响企业正常运行的人际纠纷，及时有效的向下传达决策，向上反馈信息等都能起到十分重要的作用。
2．纳谏倾听能力人力资源部门在企业中的位置以及它在企业中所起的作用决定了人力资源部门的职能要渗透到其他部门的组织内部中去。
这就需要人力资源管理者具备纳谏倾听的能力，即认真虚心听取他人意见和建议，并真正将其有效部分纳入工作中去的能力。
这是因为企业各个部门之间由于业务上的差异而存在着管理上手段的不同。
企业人力资源部门经理素质测评初探(1)-传播学(1).doc
企业人力资源部门经理素质测评初探(1)-传播学(1) -【摘要】在企业的管理活动中，专业从事人力资源管理的企业人力资源部门经理，对企业目标达成以及战略实现起到了至关重要的作用。
本文探讨了该岗位的素质要求和测评方法。
【关键词】人力资源部门经理素质测评一、引言人力资源部门经理属于人力资源管理人员，传统理论认为，其职能包括负责组织的人力资源规划、员工招聘和选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作。
随着组织的发展和社会环境的变化，研究者提出，企业的人力资源部门应该承担五大角色：企业的战略伙伴、领导者、雇员激励者、技术专家以及变革推动者。
二、企业人力资源部门经理素质要求从事企业专职人力资源管理的人应该是企业人力资源管理的专家和高级顾问，为企业各个部门的经理主管提供人力资源方面的技术支持，并领导人力资源部门同仁共同努力，使企业的人力资源充满活力，保持竞争优势。
因此，对人力资源部门经理自身的知识结构和能力素质要求也就越来越高。
1.知识（Knowledge）熟练掌握并运用人力资源管理的基础理论。
人力资源管理理论涉及心理学、社会学、经济学等诸多学科，熟练掌握并运用相关学科的基础理论，应当是人力资源部门经理应该具备的基本素养。
同时还包括其他相关综合知识的掌握、对本企业的业务知识熟悉了解、还要对与本企业发展密切相关的法律法规知识有所了解。
2.能力(1)人际沟通和协调能力。
同上级、同级管理部门、员工和内部其他人员进行双向沟通能力，及同外部利益相关部门的沟通能力。
(2)洞察能力和应变能力。
对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。
(3)具有高度的组织能力。
面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。
(4)学习能力。
人力资源工作人员能够及时的认识到周围环境的变化，并且用一种客观的态度来对待，从而为组织文化的发展贡献力量。
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永辉超市人力资源部经理
人员素质测评方案
一、公司背景
石家庄“永辉城市生活广场”盛大开业，标志着永辉超市在拓展河北市场，完成“京津冀”地区战略布局上又跨出了重要的一步。
永辉超市为20000名员工提供创业和事业发展的机会，并促进了所在商圈的商业繁荣，为所在城市和社区居民的生活水平的提高做出贡献。
二、评测目的
公司目前处在非常好的发展阶段对人才的需求日益增加。
随着超市零售事业的发展，人力资源部的工作量加大，鉴于人力资源部在公司整体运行中起着举足轻重的作用。
公司需要通过科学、公正的人员测评选拔找出合适的人力资源部经理。
三、人力资源部经理工作说明书
职务名称：人力资源部经理
直接上级: 公司总经理
直接下级：人事助理、培训部经理
本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才，做好公司员工的培训工作。
工作责任：
（一）、业务职责
1、根据公司实况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施
2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果
审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行
4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决
6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。
7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行
8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
9、加强与公司外同行之间的联系
10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。
（二）、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构
（2）、确定下级部门的组织结构
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定
（3）、组织参与面试的人员
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。
将考评结果提交人力资源部
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作
（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率
（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景
四、人力资源部经理胜任素质模型
人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。
人力资源部经理的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。
测评内容侧重从个人素质、管理素质、人际关系能力、品的素质方面进行。
五、实施方案
在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。
本次人员素质评测采用笔试测试，以及无领导小组讨论。
流程：1、成立评测小组
公司总经理、高层领导、评测专家、人力资源顾问、人事专员
2、准备好所需的场里材料
测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。
被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。
3、时间安排
笔试9：00—10：00 小组讨论 14：00—16：00
评测过程：
1、组织参与者参加笔试，笔试分为两部分，分别为专业知识测试和心理测试。
专业知识测试
目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。
方法：人力资源管理知识测试试卷
心理测试
目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。
方法：霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷
2、据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从候选人中淘汰一办进入第二轮，再组织剩下的候选人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。
3、无领导小组讨论
目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。
方法：（1）、由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
（2）、不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，
从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
无领导小组讨论的评价标准：
受测者参与有效发言次数的多少；受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。
受测者能否倾听他人意见，并互相尊重。
4、评测结果分析
将被测人员领导管理能力测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇总，对被测者进行名次排序。
由测评专家对测评结果进行分析。
六、测评信息的反馈
分析评测结果
无领导小组评分表
测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职位的要求和期望，对测评结果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。
将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。