如何制定全球品牌战略

越来越多的中国企业已经意识到：仅做一流的制造商还不足以在全球赢得竞争，

甚至还不足

以在中国赢得竞争。实际上，制造型企业（尤其是从事OEM 业务的制造型企业）

的利润往往

低得非常可怜！一般来说，除非企业拥有强大的品牌，否则，它所获得的利润只能是那么可怜的一点（没有太大的吸引力），而且，随着中国国内竞争的日益加剧，越来越多的没有品牌的制造型企业将逐步走向消亡。以深圳为例，仅在2004年下半年到2004 年年底的6 个月内，该城市就有40 多家影碟机（DVD 播放机）工厂先后倒闭，这还仅仅是一座城市、一个行业及半年内发生的事情。

令中国企业感到羡慕的是，西方企业列强（包括日本和韩国的著名企业）可以凭借着品牌优势在其本土市场甚至全球市场上纵横捭阖，并享受着高额的利润回报。仅以制冷家电业和洗衣机业为例，前5 个品牌就占据了美国和欧洲80%以上的市场。而且，值得注意的是，欧美市场的制冷家电业至少有80%的销售收入是通过重复购买来实现的——消费者倾向于

重复购买以前用过的品牌和产品。今天，在欧美这样成熟的市场上，“品牌”已经代表着个性和价值，并且，多数消费者往往偏爱自己熟悉的品牌。品牌“溢价”有助于为产品确立一个较高的价格水平，从而为企业带来更多的利润。但对多数中国制造型企业来说，这一点似乎依然那么可望而不可及。从这个角度来看，“海尔”参与竞购美国最受推崇、历史最悠久的强势品牌“美泰格”就一点不足为奇了。不光消费品需要品牌，工业品及商用品也需要品牌，对高技术含量的电子产品（如思科”路由器）和工业产品（如“Timken'轴承）来说，品牌溢价”一样能为企业带来高额利润。

现在，是中国企业认真考虑推进品牌建设的时候了！这是因为，即使从现在开始就投入人力、财力和物力来建设品牌，企业至少也得花10 年或更长的时间才能获得投资回报。然而，多数中国企业仍然缺乏

这样的眼光，并缺乏迈出品牌建设第一步的勇气。

为何需要制定品牌战略？

首先，推进品牌建设是防范产品走向“同质化”的一种重要手段！产品“同质化”是指企业的产品和服务可以被其它同类厂商的产品替代，即顾客认为各企业所提供的产品没有什么实质性的区别，在这种情况下，顾客的主要购买依据是价格，厂商主要把“价格”及“折扣”作为

差异化的竞争手段。随着全球市场的形成和迅猛发展，几乎所有产品和服务都将在全球范围内展开竞争，“同质化”的趋势越来越明显。而产品/服务“同质化”的一个直接结果是，如果企业没有独特个性和价值的品牌，企业将无法在激烈的竞争中有效地将本企业的产品与竞争对手的产品区别开来。

其次，品牌建设还是赢得市场、扩大市场份额、抵御竞争对手的一种有效方法。然而，品牌建设决不仅仅意味着一种态度、一个标识（LOGO）、一句口号或一次广告活动，它是企业的一项长期工作，也是企业的一项长期资产，相对而言，营销传播活动只是短期性投入。可以说，品牌是企业的有形资产之一，它应该成为企业业务及营销活动的最终指导和依据。

制定品牌战略并推进品牌建设是企业的一项长期任务，正因为如此，许多中国企业往往感到犹豫不决，难以下定决心迈出品牌建设的第一步。再具体地说，企业领导人难以下定决心的真正原因是：品牌建设不会立即（甚至在一段时间内也不会）给企业增加现金流或扩大产品的市场份额，而且，企业还得经常投入不少资金来建立品牌“权益”不（管是建设新品牌还是维护老品牌）。

我们可以预测，中国的许多生产型企业（尤其是消费品企业和电子企业）最终将被迫走向国际市场，这意味着，企业如果要最终在全球竞争中获得生存和发展，它必须建立起自己的全球性品牌。可以说，中国的许多生产型企业生来就处于一个需要参与全球竞争的行业，事实上，它们所处的很多行业已经成为全球性行业了。品牌竞争的时代已经到来，要想在国内甚至全球范围内参与品牌角逐，企业在提供高“性价比”产品的同时还必须提供卓越的顾客服务和一流的技术。

为了适应时下及未来的竞争，中国企业需要培养或引入各种新的业务能力（包括品牌塑造能力）。目前，许多中国企业已经建立并能保持较高的品质标准、服务标准，但是，它们还应该努力建立自己的全球性品牌或通过兼并获得国外著名品牌，这样，它们才可以在发达

国家的市场上让本品牌的产品占有一席之地（而不仅仅做代工业务）。如果真能这样做，有一

天，它们中有一些也可以像某些国外竞争者那样享受品牌溢价带来的种种回报。

花时间来塑造品牌或者像“联想”那样兼并其它品牌需要耐心和勇气，但也只有这样，企业才可以真正建立自己的竞争优势。

不一定非得努力建品牌——可以直接去买！

如果不想花很长时间、很多精力来塑造品牌，企业也可以通过兼并的方式来购买市场上的某个现有品牌——由别人已经成功经营的品牌。在具体决策时，究竟是自建还是收购，企业需根据自己的资源及战略来定。如果决定以收购的方式来获得某成功品牌，最佳收购对象可以是那些拥有稳定客户、技术、分销网络的企业，也可以是那些因成本控制不严而导致产品定价偏高的知名企业——你可以通过向低成本地区（如中国）转移工厂来降低生产成本或

将生产环节转包给其它厂家。

中国的战略性买家可以把所收购企业的生产环节转移到中国国内，

在当地市场上使用被

收购企业的品牌来提供产品（服务）。通过收购，还可以直接获得被收购企

业在当地市场的分

销网络、本土管理人员（本土管理经验）及被整合进来的各种很有价值的关系。

在时间进度上，中国的战略性买家可以与被收购的企业共同推出“联合品牌”，用“联合品牌”的

产品在当地市场上建立本企业及本企业品牌的知名度。在完成了整合并建立了本企业的知名度之后，中国的战略性买家可以继续保留所收购的品牌，也可以逐步淘汰所收购的品牌，甚至可以完全使用自己的品牌。

“TCL国际控股”是中国领先的消费类电子企业，它在2002年9月成功地收购了德国濒

临破产的彩电企业“施耐得”，出资仅为800万美元，以此顺利地打入了欧洲市场。通过收购，TCL 既获得了“施耐得”的工厂，也获得了包括连锁店、超级市场、邮购等渠道在内的“施耐得”分销网络，更重要的是，TCL还拥有了包括施耐得” “Dual在内的一系列很有价值的当地品牌。如果该并购战略能完全按照TCL 管理层的计划来执行的话，不用多久，TCL 将最终可以把“ TCL'牌的家电产品投放到巨大且比较富有的欧洲市场上。秉承既定的全球品牌

战略，TCL 最近又收购了美国的一家生产高端DVD 播放机的电子企业“Go Video 。

制定成功品牌战略的关键

对于那些愿意推进品牌建设的中国企业（多数渴望做到“基业长青”来）说，以下“品牌建设关键因素图（Critical Factors In Brand- building Strategies: A Checklist）可以帮助企业着手推进品牌

建设工作。

远景(Vision)

应该能吸引人，有活力，能引起共鸣。

代表着新观点、新概念。

必须能转化成切实可行的、具体的描述。