目标成本的建立过程
目标成本制定流程
＊＊公司目标成本管理流程1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平.2适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义3.1目标成本：是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2各阶段成本定义3.2.1成本测算（拓展版)：项目拓展阶段的成本预测表。
3.2.2成本测算(定位版)：项目概念性设计阶段编制的成本预测表.3.2.3目标成本：项目方案深化设计(或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。
3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.3管理原则3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本;在规划设计阶段，分解成本控制目标,实行全过程目标成本管理.3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.3.3收益指标最大化原则:成本测算（拓展版）收益指标≤成本测算（定位版)收益指标≤成本测算(方案版）收益指标≤目标成本收益指标.3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算(拓展版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算(定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计)确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行,不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。
浅谈会计目标成本的管理模式及实施过程
度也处 于较 高水平，而在企业 的发展过 程中起着十分关键 作
用 的就 是该 企 业 的会 计 工 作 。本 文 攫 取 了 企 业 会 计 中 的 目标
成本管理进行着 重地 分析与论述 ，首先对 企业会计 目标成本 管 理进 行 了概 述 ，然后 阐述 了企业 目标 成本 管理 的 新的模
在 目标成本 管理系统中 ，它把产 品开发认为是成本控制 成功与否 的关键 。 目标 成本系统过程将会严格保证在产 品的 研发阶段里 ，只有 能够 获利的产品才会被推 向市场 。它将会
在产 品 设 计 阶 段 花 大 量 时 间 去注 重 如 何 降 低 产 品的 成 本 而 不 象 传 统 成 本 管 理 方 式 中注 重研 究 如 何 在 生 产 过 程 中去 降低 产 品的成本 。
式 ， 以 目标 成本 管理 的 新 模 式 为基 础 ，提 出 了 目标 成 本 管 理
的具 体 实 施 过 程 。
润 是 由企 业 内部其 自身 的财 务情况来 决定 的。比如市场 中Ａ 产 品的有 竞争力 的价 格是 １０ ，而 企业 需要 在这个 产品上 ０元
获 得 １％ 利 润 才 能 接 受 。 因 此 该 产 品 的 目 标 成 本 为 ８ 元 ５的 ５
的现代成 本管理模式便成为许 多研 究者 的重大课题值得我们
大家去研究 。
＝．企业 会计 目标 成本 管理新模式阐析
（ ） 目标 成 本 管 理 的 内 容 一 目标 成 本 管 理 的 基 本 思 想 就 是 对 一 个 新 产 品 在 开 发 设 计 过 程 中设 定 一 个 目标 成 本 ， 这 个 目标 值 是 产 品 生 命 周 期 中 而
它是一种指 导企业 行动的工具 ，企业从企业整体 出发，通过
浅析项目开发过程中成本控制
仅起着 简单 的核算职能 。
所 以要 想有 效及 合理 地控 制项 目开 发 成 本 ，就 必须先 分析项 目开发全过程 中需发生 的 成 本，根据成 本及所 能了解或掌握的市场情况 以及预期售价和 目标利润建 ： 芷一个成本控制的
３ 、招标签约阶段成本控制要点
招标阶段工程造价的控制应准确把握设计
企业普遍存在工程技术人 员的缺 乏经济观念 ， 设计理念保守 ，采用新技术 、新 成果降低成本 的观念不强 ；而造价工程 师、财 务人 员 目前普 遍 未能参与工程建设全过程 ，只是事后 复核 ，
标准而导致项 目成本超支的 ，要视其超 支比列
扣减相应 比列 的设计 费。
５ １ 成本 的建立应 以市场 为原则 ，与项 １ １ 标 ５ １ 标准 、市场及企业本身的数字库模型 。 ２ 、 目标成本动态管理 有了目 标成本 ，还要建立 目 标成本动态 反
２ ）以限额 设计 为原 则控制 项 目设计 。根
目标成本的形成过程如下表所示 ：
据 目 成本 ，在签订设计 合同时把 １ 成本按 标 ５ １ 标 专业 进行分配 ，下达限额指标 ，对节约了成本 的，应根据 节约大小 ，对设计单位给予奖励 ；
因设计单位 设计错误 ，漏项或扩大规模和提高
一
级科 目成本月报参照如下 ：
… …
｝ 稳
Ｉ
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Ａ ¨
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ｌ
ｌ
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酬
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ｌ
± 硼 ｜
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Ｉ
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下面就项 目开发全过程动态成本管理 系统 的建立以及项 目开发各个阶 段成本怎样控制简
要 阐述一 下。
目标成本管理的实施步骤
目标成本管理的实施步骤1. 确定目标成本目标成本是指在特定的市场条件下，企业所能接受的产品成本。
确定目标成本是目标成本管理的第一步，也是最关键的一步。
确定目标成本需要考虑多个因素，包括市场需求、竞争对手的定价、产品质量和性能要求等。
在确定目标成本时，可以通过以下步骤进行：•研究市场需求和竞争对手的定价策略，了解市场行情；•考虑产品的质量和性能要求，确定产品的基本特性；•分析产品的附加功能和性能，确定产品的附加特性；•结合产品的基本特性和附加特性，制定出合理的目标成本。
2. 分解目标成本分解目标成本是将目标成本分解为各个部门、各个环节的具体成本指标，以便进行具体的管理和控制。
分解目标成本需要考虑产品的生产过程和供应链管理的各个环节。
在分解目标成本时，可以按照以下步骤进行：•首先，将目标成本按照产品的生产过程进行划分，确定各个生产环节的成本指标；•然后，根据供应链管理的各个环节，确定供应链中的成本指标；•最后，将各个生产环节的成本指标和供应链中的成本指标进行合并，形成全面的目标成本分解表。
3. 制定控制措施制定控制措施是目标成本管理的核心环节，通过制定合理的控制措施，可以实现目标成本的控制和管理。
制定控制措施需要考虑产品的生产过程和供应链管理的各个环节。
在制定控制措施时，可以按照以下步骤进行：•首先，确定目标成本的控制要点，包括生产过程中的关键环节和供应链管理中的关键环节；•然后，确定每个控制要点的具体控制指标，包括成本的上限、下限和目标值；•最后，制定针对每个控制指标的具体控制措施，包括调整生产流程、优化供应链管理和降低成本等。
4. 实施目标成本管理实施目标成本管理是将制定的目标成本和控制措施应用到实际的生产和供应链管理中，以实现目标成本的控制和管理。
实施目标成本管理需要各个部门和各个环节的协作和配合。
在实施目标成本管理时，可以按照以下步骤进行：•首先，将制定的目标成本和控制措施与各个部门和各个环节进行沟通和传达，确保各方理解和支持；•然后，监控和评估目标成本的实际情况，及时发现和解决问题；•最后，根据实际情况，调整目标成本和控制措施，不断改进和完善目标成本管理。
目标成本编制流程图
的确认
人力管理中心负责管 理费、办公费的确认
目标成本编制流程图
成本管理中心完成 目标成本的编制
分管领导审核
总裁审批
确
定
项目成本部建安费用预 算
财务管理中心提供土 地费用、项目税费、
土地费
营销中心提供销售费用 及明细、配合明确建造
标准
设计中心提图纸、设计指 标、开发费用（政府相关 收费）、建造措施表、勘
测费、设计及审查费用
招采中心配合建造标 准、提供甲供材料数 量、价格，主要材料
标准、数量、价格
目标成本管理全过程探析.doc
目标成本管理全过程探析一、全过程动态目标成本管理相关理论概述根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。
全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。
日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。
日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。
美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。
价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。
二、全过程动态目标成本管理的实施基本原则1．全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。
目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行业的整体情况来确定。
2．全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。
全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。
在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。
3．全过程动态目标成本管理涉及面较广，必须各部门跨职能高度协同。
目标成本管理的模式下面，目标成本管理团队必须由各个部门协调配合，包括设计、采购、制造、销售、财务成本控制等部门，不是各部门各司其职，而是要求各部门必须高度协同。
企业目标成本管理系统的构建
企业目标成本管理系统的构建作者：倪金芬来源：《财富生活·下半月》2019年第05期摘要：成本领先战略是每个单位持续发展的基础和必然选择，而降本增效是实现成本领先战略的重要途径。
在竞争激烈的市场环境下，需要企业从产品设计阶段开始进行成本控制，实现从产品研发、设计、销售多维度的管控成本，提高成本管理的效率和效果，增强企业竞争能力。
本文基于目标成本管理系统的定义和构成，结合当前企业目标成本管理的不足，提出了完善企业目标成本系统管理的建议关键词：目标成本；成本管理；管理系统一、目标成本管理系统（一）目标成本管理系统的定义目标成本法是指单位以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品的设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作、共同实现目标成本的管理方法。
目标成本管理系统是以价格为主导，以客户为核心，以产品设计为主线，以价值链为导向，以流程设计为手段，参与单位成本管理、新产品竞价，为管理层决策提供可靠支撑的管理系统。
（二）目标成本管理系统的构成目標成本管理系统包括前馈控制子系统、过程控制子系统、反馈控制子系统三部分。
1、前馈控制子系统目标成本管理的核心思想是运用逆向思维管理成本，在目标成本确定的过程中，建立目标成本规划组，规划组以创造和提升客户价值为前提，结合单位实际情况，考虑全生命周期成本，运用科学的方法设计，财务部基于类似产品标准成本，全程参与设计，决定目标成本。
（1）建立目标成本组织机构为顺利实施目标成本，成立跨部门团队，组织不同专业领域的人员参与，建立目标成本规划组，依托在财务部，由财务部牵头，所长直接领导，总会、业务副所长负责常务工作，组员有财务部、市场部、业务部门、工程设计中心、制造部、物资部、人力资源部等部门的主管组成。
各部门各尽其职，开展目标成本测算。
（2）目标成本的测算根据相关数据和信息，结合企业年度的经营指标，确定企业的年度目标利润，减去按规定缴纳的税金等于企业目标利润，计算产品的生产成本其计算公式：目标总成本=销售收入-应纳税金-目标利润目标总成本=单位产品目标成本计划*计划产量市场部接到新产品需求通知书后，向目标成本规划组提交报价申请，目标成本规划组召集组织会议，布置开展产品目标成本测算工作。
目标成本管理流程-大公司通用
(2020年修订)目标成本管理流程第一章目标1.规范公司范围内新建项目、改建项目、大修项目的目标成本制定、调整、动态成本的监控，提高开发项目经济效益。
第二章适用范围2.公司新建项目、改建项目、大修项目的目标成本管理工作。
第三章涵义3.术语与定义3.1目标成本：本制度中的目标成本指项目整个投资费用的成本目标，包括开发成本与期间费用，其中开发成本包括：土地成本、前期费、建安工程费、装修费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（一般费用与借款费用）；期间费用包括：管理费、销售费。
不含土增税、增值税附加、企业所得税。
3.2跨期分摊：指其他期所建造的会所、幼儿园、变配电房、污水处理池等分摊到本期，或本期建造分摊到其他期的成本分摊行为。
3.3实际建造目标成本：指为该期项目完成所需要支付的实际费用，不包括跨期分摊成本，主要用来进行当期的成本控制与付款计划编排使用。
3.4权责成本：指根据“权责对应”的原则或称为“谁受益”原则，进行项目和产品跨期分摊的成本，主要用来投资收益测算与税务处理。
3.5动态成本：最新的预期结算成本，包括已确定的成本和根据当前情况下估算的未确定的项目或产品的最终成本。
3.6动态目标成本:工程实施过程中（施工版目标成本确定后），因各种原因发生变化的目标成本调整版。
4.原则4.1所有新建项目、改建项目、大修项目必须进行总体投资、收入和利润的测算，并以此作为项目实现的总目标，指导各期分期开发的目标。
4.2根据核算对象，分期和分业态编制各阶段的目标成本，原则上新报批的目标成本总投资金额不得超过前一版本已审批的目标成本，如有超过须有详细说明并报集团领导审批。
4.3项目分期及成本分摊方式须按项目启动会拟确定或确定的规则，不得随意调整。
如果确有需要调整，须报总经理审批通过。
4.4成本测算编制必须采用量价分离的方式，通过经验估算或图纸计算工程量，根据成本调研数据及以前同类项目的经验数据确定单价，由工程量和单价计算总价。
目标成本法实施
目标成本法实施
目标成本法是一种管理会计方法，旨在用于指导企业在产品开发和生产过程中的成本管理。
目标成本法的实施包括以下步骤：
1. 确定目标成本：企业首先需要确定产品的目标售价，然后根据市场需求和竞争环境来确定目标成本。
目标成本是为了实现预期的利润目标而需要达到的成本水平。
2. 分析成本结构：企业需要对产品的成本结构进行详细分析，并确定哪些成本是可以控制和调整的，哪些成本是固定的无法调整的。
3. 制定成本降低计划：根据目标成本和成本结构分析，企业需要制定具体的成本降低计划。
这可能包括优化生产过程、降低原材料成本、提高生产效率等一系列措施。
4. 实施控制措施：企业需要设定成本控制的关键绩效指标，并及时收集和分析成本数据，以便监测成本的实际情况。
如果实际成本超出目标成本，企业需要采取相应的措施进行调整和控制。
5. 持续改进：目标成本法是一个持续改进的过程，企业需要不断审视和调整目标成本，并不断追求更高的成本效益。
通过实施目标成本法，企业可以更有效地管理成本，在满足市场需求的同时实现预期的利润目标。
目标成本法
价值工程运用举例:
• 【例】假定甲产品由A、B、C、D、E、F 、G、H 8个零部件组成。甲产品已生产一 年，目前成本为722元。其中A180元、 B300元、C31元、D29元、E61元、F41元 、G8元、H72元，与同行业同类产品比较
功能相同，但成本偏高，确定为价值工程 对象，该产品目标成本为650元，经实施价 值工程后，各零部件的实际成本为：A145 元、B120元、C65元、D150元、E25元、 F50元、G0元、H80元共635元。
• （1）功能评价系数= ———————————— 全部零件的功能分数
某零件的成本 （2）成本系数= ————————
产品成本
功能评价系数 （3）价值系数= ————————
成本系数
• （4）按功能评价系数分配目前成本= 目前成本×功能评价系数
• • （5）按功能评价系数分配目标成本=
目标成本×功能评价系数
•（1）开发和倡导； •（2）技术提炼； •（3）在组织环境中实践； •（4）与其他流程和方法链接； •（5）制度化与传播。
1、开发和倡导：
• 在开发阶段，着重于描述应用 的方法，将其应用到一个例子中， 并且证明由于应用了这一方法而获 得了利益。
2、技术提炼：
• 一种方法一但经历了有用性的初始测试， 它就会激起组织外其他团体采用这种方法的 兴趣。然而，这种兴趣也会使这种方法面临 着详细的考察和研究，会涉及技术方法在不 同组织面对特定问题时是否适用。事情往往 是这样，支持者可能认为是当然的或者不会 深入考虑，从而这种方法会进入技术提炼阶 段。
目标利润的确定：
多多年年期期产产品品 和和
利利润润计计划划
市市场场价价格格
价格——利润
必必须须的的 利利润润
论建筑企业目标成本管理体系的构建
疗科 、设备科 、纪检 、审计等负责人组 合政府规 定标准 ，监督采 购方式和程序 够得到有效激 励。采购绩效 的考 核关键
成 ，明确 人 员 职责 权 限 、分 工合 作 、
协 调 一 致 。 运 用 现 代 商 业 管理 的 基 本 原 标 一 标 一定 标 ” 程 序 必 须 做 到 招 标 公 配 置 是 否对 应 ，临 床 反 映 是 否 良 好 。 对 评 理 ，通 过 专 家 委 员 会 的集 体 决 策 ．把 采 开 化 、竞 标 程 序 化 、评 标 科 学 化 ，定 标 采购工作采取有 效的激励措施将有 助于
探讨如何构建 目标成本管理体 系 ，以提 任落 实到人 。仅仅注意施工过程的成本 高 自身 的目标成 本管理水平 ．提 升项 目 管理 ，而忽视经 营全过程的成本 管理 。 效益 ，适应市场竞争的需要 。 公司对成本管理 内容的认识仅局限于传统 观念 认为成本管理就是管理施工过程中 的工程制造成本 ，忽视投 标报价 、保 标 过 程和经营 管理 成本的管理 。只注 重节
某某公 司 目标成本管理的 现状
一
、
某 某 公 司 是 国 内 一 家 大 型 建 筑 工 程 约 ．忽 视 工 程 索 赔 的 管 理 ．各 个 项 目部 公司 ．近年来 ．公 司的经营规模迅 速扩 普遍 对 工程 索赔 管理 重 视不 够 。 张 ，工 程 项 目遍 及 全 国 各 地 。但 随 着 公 司 的 高 速 发 展 ．公 司 的 项 目管 理 也 出 现 ２ 目标 成 本 控 制 乏 力 公 司 内部 成 本 管 理 责 任 制 不 健 全
让 利 、 回 扣等 不 良现 象 。 ７ 加强 培 训 ．提 高 职 工 专业 水 平 改 变过 去 的 用 人 观 念 ，打 破 陈 旧 混
成本预算的步骤
成本预算的步骤成本预算是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业合理控制成本、提高利润，并为企业的发展提供有效的指导。
下面将介绍成本预算的步骤。
一、确定预算期间成本预算的第一步是确定预算的期间。
预算期间可以根据企业的实际情况来确定，通常可以选择一年、半年或季度作为预算期间。
确定了预算期间后，企业就可以按照这个期间来进行成本预算。
二、收集成本信息成本预算的第二步是收集成本信息。
企业需要收集相关的成本数据，包括人力资源成本、原材料成本、生产成本、销售成本等各个方面的成本数据。
这些数据可以通过企业内部的会计系统或者其他相关系统来获取，也可以通过调研和数据分析等方式获取。
三、分析成本结构成本预算的第三步是分析成本结构。
企业需要对各个成本项目进行详细的分析，了解各个成本项目的构成和变动情况。
通过分析成本结构，企业可以找出成本的主要来源和变化原因，为后续的成本控制和管理提供依据。
四、制定成本预算目标成本预算的第四步是制定成本预算目标。
企业需要根据自身的经营目标和市场环境来确定成本预算目标，包括成本总额、各个成本项目的预算额度等。
预算目标应该合理可行，并且与企业的经营策略和市场需求相匹配。
五、制定成本预算计划成本预算的第五步是制定成本预算计划。
企业需要根据成本预算目标，制定具体的成本预算计划，包括各个成本项目的预算分配、使用方式和时间安排等。
成本预算计划应该具体明确，并且符合企业的实际情况和经营需求。
六、执行成本预算计划成本预算的第六步是执行成本预算计划。
企业需要按照成本预算计划的要求，进行成本的控制和管理。
在执行过程中，企业需要及时监控成本的变化情况，确保成本的控制在预算范围内，并及时调整预算计划，以适应市场的变化。
七、检查和评估成本预算执行情况成本预算的第七步是检查和评估成本预算执行情况。
企业需要定期对成本预算的执行情况进行检查和评估，了解成本的执行情况和效果。
通过检查和评估，企业可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进和调整。
成本预算的步骤
成本预算的步骤成本预算是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业合理安排资源和控制成本，从而提高企业的盈利能力。
下面将介绍成本预算的步骤，帮助读者更好地理解和应用成本预算。
第一步：明确目标和范围进行成本预算前，企业需要明确目标和范围。
目标是指企业希望达到的成本控制目标，例如降低成本、提高效益等。
范围是指成本预算所涉及到的部门、项目或产品等。
明确目标和范围可以帮助企业更好地制定成本预算的具体内容。
第二步：收集和整理成本数据在进行成本预算时，企业需要收集和整理相关的成本数据。
成本数据包括直接成本和间接成本，如原材料成本、人工成本、设备折旧等。
收集和整理成本数据可以帮助企业了解当前的成本情况，为制定合理的成本预算提供依据。
第三步：制定预算计划在收集和整理成本数据后，企业需要制定预算计划。
预算计划是指根据目标和范围，对各项成本进行合理安排和分配。
预算计划可以包括各项成本的预算金额、时间安排、责任部门等。
制定预算计划可以帮助企业实现成本的合理控制和分配。
第四步：审核和调整预算计划制定预算计划后，企业需要对其进行审核和调整。
审核是指对预算计划进行细致的审查，确保其合理性和可行性。
调整是指根据审核结果，对预算计划进行必要的调整和修订。
审核和调整预算计划可以帮助企业避免预算计划中的错误和不合理之处，提高预算计划的精确性和有效性。
第五步：执行和监控预算计划在审核和调整预算计划后，企业需要执行和监控预算计划。
执行是指按照预算计划进行成本支出和控制。
监控是指对执行情况进行实时的监控和分析，及时发现和解决问题。
执行和监控预算计划可以帮助企业实现成本控制的目标，确保预算计划的有效实施。
第六步：评估和分析成本效益在执行和监控预算计划后，企业需要评估和分析成本效益。
评估是指对成本预算的执行效果进行评估和总结。
分析是指对成本效益进行深入的分析和研究，找出存在的问题和改进的方向。
评估和分析成本效益可以帮助企业不断提高成本控制的能力，优化预算计划的设计和实施。
各阶段目标成本测算编制及注意要点
划管理 当市场、开发节奏、销售预期等发生重大变化，区域公司对于既定的年度 计划产生重新判断时，如需提出计划调整的，随经营计划每半年度上报调 整。 示范区、样板间、售楼处计划确定后，成本指标不能超过各阶段目标成本 及限额标准，如果超出目标成本或限额标准，各区域公司应作出书面说明 并向集团专题汇报，说明超出的原因、并作出成本处理方案。未在半年度 调整计划的原则上不允许调增成本。
三、施工图版目标成本
、
4 施工图版成本限额要求 项目实施阶段，各指标原则上不允许超出“限额”，如有超出“限额”情
况，实施前专项汇报集团（车库层高及标准层层高超出“限额”，启动会
获批的除外），获批后方可执行； 高层及多层正式施工图出图前，项目成本需按附录四格式计算标准层及地 下车库的相关指标，对超出或判断有可能超出“限额”的指标，项目成本 需及时书面反馈项目研发、平台成本及平台研发相关负责人，完成成本前 置管理动作； 超“限额”专项汇报需及时，严禁后补或隐瞒； 对“限额”指标不重视且完成差距较大的区域，将进行通报批评，并视情 节严重程度对相关部门及责任人进行处罚。
一、启动版目标成本
4 示范区、售楼处成本汇报注意事项 (1) 对于示范区及售楼处、景观事项，要求在项目启动会时，明确具体的配置 标准和成本控制目标；方案版目标成本完成审批前，如示范区相关事项需 定标的，要求区域公司平台成本部对示范区及售楼处的成本目标，在定标 前与集团进行沟通与专项汇报; (2) 对于土方事项，如场地情况复杂，启动会后方案调整，或施工中发生不可 预见事项，土方科目比启动会增加成本20%以上，或增加成本超过500万的 ，平台成本需及时组织相关部门进行专项汇报； (3) 对于基础处理事项，如实际地质条件比地勘报告差，或施工中发生不可预 见事项，基础处理科目比启动会增加成本20%以上，或增加成本超过500万 的，平台成本需及时组织相关部门进行专项汇报；
建立企业经营成本控制目标管理的路径
立 以经 营成 本控 制 目标 管理 为 中心是 表者，又是企业经营 的负责者， 也是 职 用成本 、维护保养成本和废弃成本 （ 下
５ ２０ Ｏ Ｅ ＮＢ ＳＮ Ｓ ２ ０８ ２ Ｒ Ｉ Ｕ ＩＥ Ｓ大经贸 １Ｆ Ｇ
员的作用和财务 管理 工作，关 心和培育 动；会计 人员要熟悉 掌握现代成本会 计 考 察，建立年度 目标 动态和科学 的考核
处 ，成 本管理的思想没有得到创新。存 况 ， 充分 运 用现代 的 先进 成 本控 带方 ｌ －
经营成本控制目标管理的 重要性和紧迫性
经济社会发展的需要。近年来，
在的主要问题：一是高素质财务管理人 法 以加强 企 业 的竞争 力。 二是 要确 立 员缺少，这是影响财务核心作用难 以很 成 本 控 制管 理在 企 业 管理 中 的核心 地
Ｕ ｌ Ｕ ａ ｌ Ｖ‘‘ Ｉ Ｉ Ｕ Ｉ ｌ ｌ ）Ｄ ｌ ａ
建 企业 成本 立 经营 控制目 理的 径 标管 路
●文／ 周旭琦
财 务 管理 是 企业 管 理 的核 心 ，已 大势所趋 。
成 为企业 家和经济界人士 的共识 。成本
ｑ￣ 自我利 益的代表者，在这样三职集 －［ １ 于一身的情况下，厂长 、经理任命的财 责”，迫使会计人员做假账 、报虚数，
企业管理应以抓财务管理为基础及切入 理不善造成的亏损 占 Ｏ９。 ８． ％
构建经营成本控制目标管 理的相关措施
在思想认识上重视成本控制 目标
点，并把财务管理 中的成本核算与控制
财务管理 的迫切 需要。当前，财
全方位地弓 入到企业财务管理 中去，建 务管理 在企 业管理中的核心作用并没有 管理。一是企业管理者要及时转变传统 Ｉ 立经营成本控制 的目标管理。 得 到很 好的发挥，成本控制没有落到实 狭 隘的成本 观念 。要结合企业的实际情
成本规划
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。
由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。
“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。
在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。
“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。
这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
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Ⅱ对于市场也是全新的产品，其定价难度通常较大。因为这时不 存在可比基础，来从中发现顾客需求或评价竞争者所提供的产品。
煮咖啡器是列入考虑的产品之一。Kitchen help
目前生产传统过滤式咖啡器以及蒸馏咖啡器。
从顾客出发
市场调查 受过大学教育，并处于上升阶段的消费者希望可以在家中享受 更美味的食品。进一步的市场调查又发现，家庭美食这个市场 利基可以通过咖啡器生产线来开发。
产品的市场定位
将咖啡研磨器与过滤系统组合成为一个独立的咖啡器。这一 新设计将对新鲜咖啡豆进行研磨，并在研磨篮中冲入滚烫的 水，使得做出的咖啡具有浓咖啡的味道与口感。
成 本
盈 利 成本应 是…
市场价格
市场价格倒推 成目标成本
2、 确定产品价格及利润率
• 确定目标销售价格 • 确定目标利润率
2、1、1 传统定价方法
•成本加成法 •边际成本定价法 •产量定价法 •溢价定价法
不适用于 越来越激烈的 竞争环境
2、1、2 目标成本环境下确定产 品价格
• 竞争环境下确定产品价格时的四个关键因素：
目标成本的建立过程
市场调查 市场价格
产品的 市场定位
理解顾 客的需求
定义产品特征
目标成本
市场竞争分析
要求的利润
1、 目标成本法的特点
•鲜明的市场导向
•以开发设计作为产品成本控制的重点 •追求成本的战略性抑减
•强调企业之间的协作
目标成本法的特点 (续1)
成 本 成本将 是… 盈 利
价格
成本加成法计 算价格
目标成本
=
90美元
要求的利润
小家电行业通行的销售利润率为7%到10%，Kitchen help因此决定在这个产品上设定10%的目标利润率。
实现目标成本
计算成本差异 计划压缩成本
运用 价值 工程
生产
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
按设计 投入 生产
实际成本
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如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，在给定的 企业能力和零部件供应商的条件下，需要将战略性成本 降低目标分解为可实现的成本降低目标
3、2 产品层次的目标成本(续1)
• 产品层次目标成本＝现行成本－可实现的 成本降低目标
3、2 产品层次的目标成本(续2)
战略层次的目标成本 （可允许成本） 产品层次的目标成本
尽量减小差距
•技术、设计人员把技术 与生产程序推向一个极 限的位置 •全程设计工程技术：功 能成本分析（FCA）、 生产组装线的设置 （DFMA）、质量功能分 解（QFD ） 联合供应商降低成本 寻找更加低成本的材 料 签订长期合同 形成伙伴关系，实现 长期共赢
各种成本控制方 法综合使用 其他方面最大限 度地降低成本， 如与供应商进行 零存货安排等等
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Ô ô Ñ ò É Ò Ì ´ Â Í
Ð ô ¹ Å Ã 50×20=10
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50×20=10 30×16=4.8 10×16=1.6 50×12=6 5×4=0.2 20×12=2.4 80×12=9.6 15.0 10.0 9.6
比较研究竞争对手排名
■=竞争对手排名 □=我们的排名
100 õ ¡ 95 õ ¡
设计参数和顾客需求的相关性
▢=强相关 ●=中度相关 ○=弱相关
Kitchen help煮咖啡器部件的功能成本分 析
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目标销售价格√
目标边际利润 √
挤压
现行成本
-
可允许成本
战略性成本降低目标
压力传递
设计人员
零部件供应商
3、2 产品层次的目标成本
可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件 供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目 标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。
产品设计者应千方百计地在可允许成本的水平上开发能 满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能 一次成功 。
识别成本削减的部件 Kitchen help
咖啡壶的价值指数
° ¹ ± ª£ Ê ¼ ø Æ » ¨¹ ° ¹ ¼ ø ª 8£ £ %£ í ¦ ¨ ¦ 18 ±Âª åÝ 4 È· ®õ 6 ªË à £¿ô 18 ¸Æ·È· öíÊ®Í 8 ¹ Å ¬Ó Ð ©À 46 ³ ¬Ì Ç © çÐÑ»å 100 ¬· ÜÊ Ì ´ Ó Ï Í £ Ê ª ¹ Ó Ó Ç Ñ Ô § Ñ ¨¹ í Û ³ µ ÷ £ ¾ 3÷2£ ¨Í ¦ 11£ £ %£ ¦ ¨ ¦ 15.0 0.83 10.0 2.5 9.6 1.6 20.4 1.13 10.0 1.25 35.0 0.76 100 ° Å Í Æ ¡ ¯ ´ ³ÊÆ» º³±ª ѹ±ª ôÐÆ» ѹ±ª ôÐÆ» Ì ·Ç ѹ±ª ôÐÆ» ³ÊÆ» º³±ª
市场竞争分析
能够提供具有浓咖啡口感，却无需像咖啡器那样复杂和费时 操作的咖啡器具有一定的市场，并且这一市场的竞争非常有 限。
理解顾客的需求
8个队顾客重要的产品特征： • 做出的咖啡具有浓咖啡的味道与口感。 • 易于拆卸和清洗。 • 多余6杯的容量。 • 外观好看。 • 有定时器，能在制定时间自动开始。 • 对不同的咖啡豆研磨良好。 • 咖啡冲好后能够保温。 • 能在指定时间之后自动关闭。
产品组合
¬
销售利率
=
预计
要求 目标利润
预计销售量 产 品 层 面 规 划
市场份额
市场价格
3、目标成本法的实施
• 战略层次的目标成本 • 产品层次的目标成本 • 零部件层次的目标成本
3、1 战略层次的目标成本
可允许成本＝目标销售价格－目标边际利润 战略性成本降低目标＝现行成本－可允许成 本
3、1 战略层次的目标成本(续 )
的进 评行 级相 关 功 能
Kitchen help咖啡壶的质量功能开发矩阵
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确定零部件采购目标成本
help公司实施案例
Kitchen help公司是一家厨房小家电制造商， 概况 生产烤面包机、煮咖啡器、研磨机、搅拌机、 果汁机、电动雕刻刀以及开瓶器等产品。 它面临着激烈的竞争，市场上主要的竞争者 市场 环境 品牌包括：美诗咖啡、磨利乐斯、博朗、夸普 斯、夏普以及东芝等。 公司正在努力寻找各种产品中开拓市场的机会。 目标
2、1、4 为现有产品确定价格
• 基于产品功能的调整方法 根据现有产品新增或删减的功能，在产品价格上 相应地加上或减去该功能价值。 • 基于产品物理特性的调整方法 参考产品的物理特性来定价，如产品重量、扭矩 抗力、马力等。 • 基于竞争者的调整方法 根据竞争者的产品来确定价格。定价公式的基础 是估计市场对竞争者提供的产品功能、特性的价 值认定。
定义产品特征
产品定义应包括如下一些具体项目：如一个8杯容量的 卡拉卡夫瓶、研磨器的尺寸、刀片转速、咖啡器的大小 及形状、加热装置的尺寸、加热器规格等。产品定义通 常采用蓝图、计算器设计图、模型或实际大小模型的形 式。
市场价格
带有定时器的八杯容量过滤式咖啡器目前的市场价格 为69美元，而一个单独的咖啡研磨器为15美元。因 为新产品会将这两项产品特性结合起来，并且能使咖 啡味道更加浓郁，因此，Kitchen help可以为此产品 指定略高于84美元的价格。公司希望获得20%市场份 额，目标价格设定为100美元。
2、2 确定目标利润率
公司层面规划 （宏观）
产品组合
长期产品规划 目标销售利润率 资产报酬率 权益报酬率 经济附加值
产品层面规划 （微观）
预计市场容量
目标市场份额 竞争者的市场价格 预计销售量 经理对其产品的预 期
2、2 确定目标利润率(续)
公 司 层 面 规 划