组织发展
组织发展岗位职责
组织发展岗位职责
组织发展岗位职责
职责范围：1. 制定组织发展战略和规划，以推动企业长
期发展的实现；2. 研究和分析行业动态和市场趋势，制定组
织发展策略；3. 参与组织架构调整和人员培训计划，确保员
工能够适应组织发展需要；4. 协调各部门之间的合作关系，
确保组织管理的高效运转；5. 负责组织文化建设和宣传，提
升企业形象和知名度。
合法合规：1. 了解劳动法律法规和企业管理制度，确保
组织发展活动符合相关法律法规和规定；2. 执行企业相关制
度和管理要求，确保岗位职责符合企业规定；3. 对组织发展
过程中可能存在的合规风险加以防范，保障组织发展活动的合法性。
公正公平：1. 维护各部门之间的公正和公平，确保组织
发展活动的公正性和客观性；2. 向广大员工公开组织发展的
计划和结果，确保信息公开透明；3. 能够客观公正地评估员
工工作表现和能力，为人员选拔提供科学的标准。
切实可行：1. 根据企业实际情况，制定切实可行的组织
发展计划和方案；2. 关注组织发展计划和实施过程中的实际
问题，及时进行调整和改善；3. 加强与各部门的沟通和协调，确保组织发展计划能够有效地落地。
持续改进：1. 及时跟进组织发展计划和方案的实施进度
和效果；2. 持续收集员工和客户的反馈，积极吸收有益意见，及时进行反馈和改进；3. 对组织发展工作进行总结评估，不
断提升组织发展工作的水平和效果。
组织发展
方法四：
听取部门负责人们的反应。如果他们 强烈反对，说明时机不成熟，可以在以后 更适合的时机再提出来，并认为晚一些再 做这一变革可能更好，当条件更适宜时再 做，总比现在人们三心二意的执行要强。 如果他们非常积极，你当然现在就会推动 变革的进行。
三十六计简介（八）
假痴不癫
• 宁伪作不知不为，不伪作假知妄为。 静不漏机，云累屯也。
• 商战中的装傻 • 管理中的谨慎和宽容
方法二：
给所有部门负责人送去一备忘录，写 清楚这一计划，以及你采取这一方案的意 图。此后，召集一系列会议，对各个管理 者说明必要的变革并制定一个变革的时间 表。
方法三：
召集所有部门负责人的会议，提出你 的想法，并说明会议的目的是讨论计划的 含义，包括积极的和消极的，然后做出一 个执行计划的决议。你可能会对这一会议 的成果很乐观。
案例：变革的策略
你对目前的工作程序有一个很好的改 革思路，它将节省大笔的费用，但改革的 执行需要改变许多部门的工作程序，并改 变他们的交往方式。根据过去的经验，你 判断这些部门的负责人将会抵制这种变革， 并会提出许多他们为什么不采纳的理由。
作为总经理，你更喜欢下面哪一个方 法？
方法一：
慎重地让每个部门的负责人发表自己 的看法，对你的方案的优点和缺点进行尝 试性的检验，并且也接受他们的意见，这 样你可以得到更多积极的管理者的支持， 并帮助你说服其他的人。
三、组织发展模型：
原 有 状 态
解 冻
• 心理因素造成的障碍 • 经济因素造成的障碍 • 社会因素造成的障碍
阻碍变革的四种人：
隐蔽的
幸存者 破坏者
无意
有意
识的 可恶的 不同意 识的
人 见者
公开的
组织发展的8种方法
组织发展的8种方法1. 制定明确的愿景和战略：一个组织的愿景和战略定义了其未来的方向和目标。
通过制定明确的愿景和战略，组织可以为所有成员提供一个共同的目标，并为其行动提供指引。
制定明确的愿景和战略：一个组织的愿景和战略定义了其未来的方向和目标。
通过制定明确的愿景和战略，组织可以为所有成员提供一个共同的目标，并为其行动提供指引。
2. 建立有效的沟通渠道：在一个组织中，良好的沟通是非常重要的。
领导者应该建立有效的沟通渠道，以确保信息的流动和分享。
这有助于促进沟通和协作，同时减少误解和冲突。
建立有效的沟通渠道：在一个组织中，良好的沟通是非常重要的。
领导者应该建立有效的沟通渠道，以确保信息的流动和分享。
这有助于促进沟通和协作，同时减少误解和冲突。
3. 提高员工参与度：员工参与度是组织发展的关键要素之一。
组织应该鼓励员工参与决策制定和问题解决过程，并提供他们发表意见和建议的机会。
这有助于激发员工的创造力和动力，增强他们的责任感。
提高员工参与度：员工参与度是组织发展的关键要素之一。
组织应该鼓励员工参与决策制定和问题解决过程，并提供他们发表意见和建议的机会。
这有助于激发员工的创造力和动力，增强他们的责任感。
4. 培养领导能力：良好的领导力是组织成功的关键。
组织应该投资培养和发展领导才能，提供适当的培训和发展机会，以帮助员工发展专业知识和领导技能。
培养领导能力：良好的领导力是组织成功的关键。
组织应该投资培养和发展领导才能，提供适当的培训和发展机会，以帮助员工发展专业知识和领导技能。
5. 建立研究型组织：研究型组织鼓励员工不断研究和创新。
组织应该提供研究机会，建立知识共享的文化，并鼓励员工持续发展和提升能力，以适应不断变化的环境。
建立学习型组织：学习型组织鼓励员工不断学习和创新。
组织应该提供学习机会，建立知识共享的文化，并鼓励员工持续发展和提升能力，以适应不断变化的环境。
6. 强化团队合作：团队合作是组织发展的基础。
组织发展的内容
组织发展的内容一、组织发展的定义和重要性组织发展是指组织通过改变和提升自身的结构、文化、流程和人力资源等方面，以适应外部环境的变化和实现自身目标的过程。
组织发展是现代企业管理中的重要一环，对于组织的长期生存和发展具有重要意义。
二、组织发展的目标1. 提高组织的适应能力：组织发展的首要目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化。
通过调整组织的结构和流程，提升组织的灵活性和敏捷性，使组织能够及时应对外部环境的挑战，保持竞争优势。
2. 提升组织的竞争力：组织发展的另一个重要目标是提升组织的竞争力。
通过优化组织的人力资源配置和管理，提高员工的能力和素质，改善组织的业务流程和运作效率，使组织能够更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
3. 增强组织的创新能力：组织发展还旨在培养和提升组织的创新能力。
通过改善组织的创新环境和激励机制，鼓励员工提出新的想法和创新方案，促进组织的创新发展，推动企业持续创新和变革。
4. 建立良好的组织文化：组织发展还包括建立良好的组织文化。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，对于组织的凝聚力和员工的归属感具有重要影响。
通过塑造积极向上、开放包容的组织文化，可以促进员工的凝聚力和工作积极性，提升组织的绩效和竞争力。
三、组织发展的方法和步骤1. 战略规划：组织发展的第一步是进行战略规划。
组织需要明确自身的目标和发展方向，并制定相应的战略和计划，以指导组织的发展和变革。
2. 组织诊断：组织诊断是组织发展的关键步骤。
通过对组织内外环境的调研和分析，了解组织的优势和劣势，发现组织存在的问题和矛盾，为组织的改进和发展提供依据。
3. 设计变革方案：在组织诊断的基础上，制定变革方案。
变革方案应包括组织结构调整、流程优化、人力资源开发和组织文化建设等方面的内容，以实现组织的发展目标。
4. 实施变革：根据变革方案，组织进行变革实施。
变革实施需要明确目标、合理分工、加强沟通和协调，以确保变革的顺利进行。
5. 变革评估和调整：变革实施后，组织需要进行变革评估和调整。
如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长？
如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长？
引言
在当今竞争激烈的商业环境中，一个成功的团队不仅需要拥有优秀的个人能力，更需要通过有效的组织发展来实现整体壮大和成长。
本文将介绍如何通过一系列有力的组织发展策略，帮助团队实现事业的长足发展。
1. 建立明确的愿景和价值观
团队的愿景和价值观是团队发展的基石。
领导者应该与团队成员共同制定明确
的愿景和价值观，激励团队成员的共同目标，并形成协同合作的力量。
2. 激励团队成员的个人成长
每个团队成员都应该有机会在工作中不断学习和成长。
领导者可以通过提供培
训机会、指导和反馈，激励团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 建立有效的沟通机制
有效的沟通是团队协作的关键。
领导者应该建立开放、真诚的沟通氛围，鼓励
团队成员分享想法和意见，及时解决问题，有效沟通可以增强团队的凝聚力和执行力。
4. 建立激励机制
适当的激励机制可以有效激发团队成员的工作积极性和创造力。
领导者可以通
过设立奖励制度、晋升机会等方式，激励团队成员持续努力，促进团队的成长和发展。
5. 持续改进和创新
团队发展是一个不断演进的过程，领导者应该鼓励团队成员持续改进和创新，
拥抱变化，适应市场的需求，不断提升团队的竞争力，实现团队的壮大和成长。
以上是本文对如何通过有效的组织发展实现团队壮大和成长的介绍，希望对您
有所启发和帮助。
愿团队在不断发展中取得更大的成功！。
人才发展与组织发展
人才发展与组织发展引言概述：人才发展是组织成功的关键因素之一。
随着全球经济的发展和竞争的加剧，组织需要拥有高素质的人才来推动创新和发展。
而组织发展则是为了适应不断变化的环境和市场需求，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
本文将探讨人才发展与组织发展之间的关系，并从五个方面详细阐述。
一、人才发展对组织发展的重要性1.1 人才是组织成功的关键因素之一。
优秀的人才可以为组织带来创新和竞争优势。
1.2 人才发展可以提高员工的技能和能力，增强组织的执行力和竞争力。
1.3 人才发展可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失，稳定组织人才队伍。
二、组织发展对人才发展的影响2.1 组织发展可以为人才提供更多的发展机会和平台，激发员工的潜力和创造力。
2.2 组织发展可以提供良好的工作环境和文化，吸引和留住优秀的人才。
2.3 组织发展可以为人才提供更多的晋升和职业发展机会，激励员工的积极性和动力。
三、人才发展与组织发展的协同作用3.1 人才发展和组织发展相互促进，形成良性循环。
人才发展需要组织提供支持和机会，而组织发展需要依托人才的智慧和能力。
3.2 人才发展和组织发展相互补充，形成合力。
人才发展可以为组织提供新的思路和创新能力，而组织发展可以为人才提供更广阔的舞台和机会。
3.3 人才发展和组织发展相互依赖，形成共赢。
只有通过人才发展，组织才能实现长期发展和持续竞争力；而组织的成功和发展也为人才提供了更好的发展平台和机会。
四、人才发展与组织发展的策略4.1 建立健全的人才发展机制和体系，包括招聘、培训、晋升和激励等环节，为人才提供全方位的支持和发展机会。
4.2 建立积极向上的组织文化和工作环境，激发员工的工作热情和创造力。
4.3 加强组织与人才的沟通和互动，建立良好的人才关系，提高员工的归属感和忠诚度。
五、人才发展与组织发展的挑战与对策5.1 人才流动性增加的挑战。
组织应制定留住人才的策略，提高员工的福利待遇和发展空间。
我所理解的组织发展（OD）
我所理解的组织发展（OD）和⾝边的朋友聊天，发现越来越多公司的⼈⼒资源部开始设置“组织发展（Organizational Development）”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深⼊业务环节，加强⼈⼒资源⼯作的系统性，强化⾃⾝的战略伙伴地位。
这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展⼯作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨⼀番。
从事组织发展⼯作容易产⽣的困惑真正从事过组织发展⼯作的朋友，可能会存在三⽅⾯的困惑：困惑1：⼯作主线不明“组织发展”听起来是⼀个相当宽泛的概念，在不同⾏业、不同性质的公司⾥，组织发展的⼯作范围都不⼀样。
回想⼀下我从事过的组织发展⼯作，仅从⼯作模块看，就涉及到如下⽅⾯：1. 战略相关：⾏业趋势分析、参与业务战略制定等；2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变⾰管理、体系审计等；3. ⼈才相关：⼈⼒资源战略、中长期⼈⼒资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核⼼专业能⼒规划、任职资格管理、领导⼒和能⼒发展项⽬设计、⼲部管理、关键⼈才、激励体系、⽤⼯策略等；4. ⽂化相关：企业⽂化、雇主品牌等；这些⼯作，都是为了推动组织更好地发展，因⽽都可以归于“组织发展”的⼤范畴内，可谓⾯⾯俱到。
可是，对于所谓“⾯⾯俱到”的另⼀个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。
⽐如，⾏业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是“战略管理”业务模块⾥定位⾮常清晰的组成部分；⽽“组织、⼈才、⽂化”⼏个模块，在传统的⼈⼒资源部⾥也能快速找到可以承担相应职责的部门，如专家中⼼（COE）部门可以承担⼈⼒资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域⼯作；业务伙伴（BP）则可以深⼊部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善⼈员配置效率和团队氛围等等；共享服务平台（SSC）则可以深⼊研究员⼯关系或者⽤⼯策略，并在⽂化或者雇主品牌上贡献⼒量。
这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有“组织发展”的名称，却完全可以分解承担“组织发展”的⼯作，这就让组织发展从业⼈员感到困惑，组织发展⼯作的定位到底是什么？哪些⼯作才是组织发展⼯作的主线？困惑2：组织机构中的位置存疑在公司⾥如果设置组织发展功能，组织结构上如何体现？⽐较常见的是将其设置在⼈⼒资源部内。
组织发展的策略
组织发展的策略在当今快速变化和不断挑战的商业环境下，企业必须制定一些策略和计划，用以驱动组织的增长和发展，并确保其在未来的成功和竞争优势。
而有效的组织发展策略则可以帮助企业达成这些目标，使其提高生产力，减少成本，增加销售额等。
本文将讨论一些可以帮助组织实现可持续发展的策略。
1. 持续改进持续改进是任何组织都必须积极探索的策略，它可以帮助组织发现在运营过程中存在的问题，并即时进行改进。
这种策略的实现需要通过细致的监控，完善的反馈机制以及持续的改进措施来实现。
持续改进不仅与产品和服务的质量关系密切，还与组织内部的流程和生态系统相关，通过持续改进可以为组织带来更好的效益和业务成果。
2. 知识共享在现代商业环境中，知识已经成为企业最重要的资产之一。
尽管很多组织都有非常有能力的员工，但是仅靠他们自己完成任务会变得更加艰难和低效。
因此，通过分享和共享知识，可以有效地提高绩效和创新能力。
知识的共享可以发生在组织内部，也可以发生在组织之间，通过资讯、技能等多种传递手段，在不同的组织之间实现了跨学科合作和技能互补。
这样，知识共享既能推动组织上下游的发展，也可以为知识产业链的各个环节提供支持。
3. 健康竞争正常竞争是推动组织和行业继续发展的重要指标。
合理的竞争可以提升组织的创新能力，激发公司员工的创造性思维，同时也鼓励组织在产品和服务等方面进行积极创新，并进行差异化投资，创造良性的商业环境。
然而，不健康的竞争也会存在，例如决策者之间的嫉妒和矛盾等，这种行为是不可持续的、有害的。
健康的竞争应该基于多种因素，而不仅仅是价格和市场份额。
组织应该关注质量和顾客满意度，建立长期的信任关系，增强客户的忠诚度。
在健康的竞争中，组织可以享受更好的成功，保持在不断发展中。
4. 拓展市场组织的发展需要大量的市场，保证客户资源的多样性和数量充足是组织发展的重要保障之一。
因此，拓展市场是一种有效的组织发展策略，可以带来持续的增长和收益提高。
什么是组织发展
什么是组织发展组织发展（Organizational Development，缩写为OD）是一种管理学理论和实践，旨在改善组织的效能和绩效。
它涉及到一系列系统性的变革和干预措施，以促进组织的学习、创新和适应能力，从而使组织能够更好地适应不断变化的外部环境。
OD的主要目标是提高组织的工作效能和成员的满意度，通过建立健康的组织文化、增强组织的学习能力和创新能力，促进组织的良性循环和持续发展。
为了实现这些目标，OD侧重于组织结构、组织文化、人力资源和组织制度等方面的变革和改进。
在实践中，OD还涉及到一系列方法和工具，包括组织评估、组织诊断、组织设计、人员招聘与培训、激励机制设计、沟通与协作等。
通过这些方法和工具，OD可以帮助组织识别存在的问题和挑战，并提供相应的解决方案和建议。
OD的核心理念之一是系统观念，即把组织看作一个相互关联和互相影响的系统。
根据系统观念，任何一个组织的变化和干预都需要综合考虑组织的各个方面和要素，以达到整体的协调和平衡。
此外，OD还强调参与和合作的精神。
在OD的实践中，组织成员被视为变革和发展的主体，他们的参与和合作是推动组织变革的关键。
只有通过与组织成员的密切合作和协作，才能有效地实施OD所需的变革措施和干预措施。
需要注意的是，OD并非一个简单的过程或独立的项目，而是一个连续和渐进的过程。
因为组织是一个动态的系统，其内外环境都在不断变化，所以OD是一个长期的努力和持续的实践。
在整个过程中，组织需要保持灵活和适应的态度，及时调整和修正自己的策略和方法。
总之，组织发展是一种管理学理论和实践，旨在通过变革和干预措施，提高组织的效能和绩效。
它强调系统观念、参与合作和持续发展，旨在构建适应性强、创新能力高和成员满意度高的组织。
组织发展
组织发展（OD，Organizational Development/organization development）什么是组织发展组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。
例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。
组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。
组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。
这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。
进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。
组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。
这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。
全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。
与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。
组织发展—搜狗百科
组织发展—搜狗百科组织发展图册在组织发展的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯状的分化。
因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。
如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。
（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。
（3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
美国斯隆管学院提出一种叫做“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次构。
该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行理层。
这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。
这三个层次情况如词条图所示。
从图可看出，“ 安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。
一决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。
战术计划层主要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。
而运行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。
任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。
较低层次的主人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。
他必须对上级的决作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。
组织的上层管理在一般情况向更高一级的委派者负责。
在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。
什么是组织发展(OD)
组织发展是我们最近几年经常听到的一个术语，是关键的组织功能。
在这份完整的文章中，我们将仔细研究许多人已经听说过但不熟悉的概念，深入探讨组织发展是什么，其目标是什么，常见组织发展干预措施和技术的示例以及OD 流程。
到本文结束时，您将对什么是OD以及可用于改善组织的技术有清晰认知。
01 什么是组织发展？定义：组织发展是一个关键和基于科学的过程，它可以通过制定，改进和加强策略，结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的能力。
（改编自Cummings＆Worley）关键和基于科学的过程。
OD是一个基于证据的结构化过程。
这不是关于尝试一些东西，看看会发生什么。
这是关于使用科学发现作为输入并创造检验假设的结构化和受控过程。
最后，它是关于测试结果反映了干预的意图。
建立变革能力并取得更大的成效。
组织发展旨在组织效能。
因此，它具有许多（业务）结果。
组织之间的差异可能会有所不同，但是通常情况下，它们确实包括财务绩效，客户满意度，组织成员的敬业度以及适应和更新组织的增强能力。
这些并不总是很明确。
无论以哪种方式定义，都是要建立竞争优势。
定义的最后一部分指出组织发展适用于战略，结构或流程的变化。
这意味着一种系统方法，我们将重点放在整个组织系统上。
这可以包括整个组织，一个或多个地点或一个部门。
随着时间的推移，组织设计变得越来越重要。
当今世界的特点是波动性，不确定性，复杂性和多元性。
VUCA时代要求组织提供新的敏捷性，而组织发展是达到此目的的手段。
全球化导致更大的相互联系，并使组织向世界各地的机遇和线性开放。
最重要的是，IT正在重新定义传统业务模型的工作方式，并通过能够在短短几年内将其服务扩展到全球受众。
02 组织发展的目标每个组织的目标不同。
目标可以包括增加利润，利润率，市场份额，道德或文化价值以及组织的适应性（或敏捷性）。
如果有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力。
竞争能力是每个组织都有独特的资源和能力来帮助企业在市场中获胜的想法。
员工发展与组织发展的关系
员工发展与组织发展的关系组织发展是一个组织在不同阶段中向更高水平发展的过程，而员工发展则是指个体在组织中的职业生涯和个人成长。
这两者之间存在着密切的联系和相互影响。
良好的员工发展可以促进组织发展，而组织发展也为员工提供了更广阔的发展空间和机会。
首先，员工发展对于组织发展具有重要意义。
每个组织的核心是由一群优秀的员工构成的。
当员工能够不断提升自身的能力和技能，形成更强大的竞争力时，组织也将因此受益。
优秀的员工具备较高的专业素养和综合能力，他们的工作效率和质量也会更高。
同时，员工通过学习和培训能够不断推动组织的创新和进步，激发出组织的潜力，从而促进组织的发展。
其次，组织发展为员工提供了更广阔的发展空间和机会。
一个发展良好的组织会重视员工的个人成长，并提供相应的培训和发展计划。
组织发展不仅仅是组织的规模和业务的发展，更体现在对员工的关怀和支持上。
组织发展为员工提供了更多的学习机会和晋升通道，员工可以通过参与各类培训和项目，丰富自己的知识和经验，提升自身的职业素养和领导能力。
而通过晋升和多元化的岗位机会，员工能够拓宽自己的职业视野和发展空间，实现个人价值的最大化。
然而，员工发展与组织发展并非一蹴而就的过程。
组织必须定期进行员工培训和发展规划，以满足员工的发展需求，同时也有利于组织的人才储备和合理配置。
员工发展不仅仅是组织给予的，也需要员工本身的自我开拓和努力。
员工应积极主动地学习和成长，通过不断提升自己的综合素质，为组织发展做出贡献。
此外，组织发展也需要关注员工的幸福感和福利待遇。
员工的幸福感与工作态度和工作效能密切相关。
组织通过关注员工需求，提供良好的工作环境和福利待遇，能激发员工的积极性和创造力，借此推动组织的创新与发展。
一个关注员工发展的组织，不仅仅追求业绩，更注重员工的身心健康和个人价值的实现。
再者，员工发展和组织发展的关系也需要与外部环境相结合。
组织面对的外部环境是多变的，需要不断适应和创新。
组织发展概述
组织发展概述【摘要】：组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。
组织变革不仅指技术、结构方面的改革，而且包括组织成员思想上和心理上的变革。
组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。
组织变革的目的是使组织得到完善与发展，能更有效地行使组织的各种管理职能。
和组织变革相比较，组织发展更重视两点:强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。
第一节组织变革与组织发展概述一、组织变革与组织发展的含义组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。
组织变革不仅指技术、结构方面的改革，而且包括组织成员思想上和心理上的变革。
组织发展是指通过有计划的、长期的努力来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效管理职能的过程。
换言之，组织发展是一个动态的概念，它是一个长期的组织变革和协调的过程。
组织发展实质上也是一种组织变革，只不过是一种动态的组织变革。
组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。
组织变革的目的是使组织得到完善与发展，能更有效地行使组织的各种管理职能。
和组织变革相比较，组织发展更重视两点:强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。
它们的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。
因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展。
二、需要进行组织变革与发展的征候一般来讲，社会组织在下列四种征候下进行组织变革与发展:(1)企业组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其真正的作用;(2)企业组织的决策太缓慢，效率低或常常失误，以致经常发生坐失良机的情况;(3)组织内部的意见沟通渠道被阻塞，信息传递不灵或失真;(4)企业组织缺乏创新，组织的管理人员缺乏开拓精神。
三、组织变革的步骤和过程(一)组织变革的步骤对于组织变革的过程有多种认识，勒温认为变革是“解冻、改革、再冻结”;夏恩提出了“适应、循环”的方法;罗希认为变革的程序包括“知觉、分析、沟通、监视”;凯利认为变革的过程包括“诊断、执行、评估”，等等。
企业管理中的组织变革和组织发展
企业管理中的组织变革和组织发展组织变革和组织发展是企业管理中的重要课题。
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应这种变化，企业不得不进行组织变革和组织发展，以保持竞争力和实现可持续发展。
首先，组织变革是指企业为应对外部环境的变化而进行的内部结构、流程和文化的重组。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构，以提高反应速度和适应性。
例如，一些传统的制造业企业可能需要转型到数字化和智能化生产，这就需要进行组织结构的调整和流程的优化。
组织变革的目的是使企业更加灵活、高效和创新，以应对市场的挑战。
其次，组织发展是指企业对内部资源和能力进行优化和提升的过程。
组织发展关注的是如何培养和发展人才，改进组织文化，提高员工的工作满意度和绩效。
在现代企业管理中，员工被认为是企业最重要的资产。
因此，企业需要通过组织发展来激励员工的积极性，提高员工的专业能力和创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织变革和组织发展密切相关。
一方面，组织发展为组织变革提供了重要的支持。
只有建立了一支能力强、意识到变革重要性并且愿意接受变革的员工队伍，组织变革才能顺利进行。
另一方面，组织变革也是组织发展的驱动力。
通过组织变革，企业能够不断向前发展，创造更多的机会和挑战，从而为员工提供更好的成长和发展平台。
在组织变革和组织发展过程中，领导力起到了关键的作用。
领导者需要有正确的判断力和决策力，能够准确地把握市场的变化趋势，并制定相应的组织变革和发展策略。
同时，领导者还要有良好的沟通和协调能力，能够将变革的目标和方向清晰地传达给员工，激发员工的积极性和创造力。
只有领导者能够推动组织变革和发展，企业才能不断进步和发展。
另外，组织变革和组织发展也需要员工的积极参与和支持。
员工是企业的基石，他们的智慧和创造力对于组织变革和发展起着重要的作用。
因此，企业需要建立良好的员工参与机制，鼓励员工提出建设性的意见和建议，促进员工之间的协作和团队精神。
人才发展、学习发展、组织发展是什么？
人才发展、学习发展、组织发展是什么？这几年组织发展（Organization Development，以下简称OD）、人才发展（Talent Development，以下简称TD）、学习发展（learning Development，以下简称LD）总监或经理这样的职位越来越多，其薪酬也是水涨船高。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD 所描述的职责似乎都差不多。
今天我们就聊聊LD、TD、OD的区别。
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
人才管理策略的结构和模型TD/LD的专业能力要求很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
说完了LD和TD，那什么是OD？关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
组织发展的几大要素
组织发展的几大要素
组织发展的几大要素包括：
1. 战略规划：组织发展需要明确组织的愿景、目标和战略，制定长远规划，以指导组织的发展方向和决策。
2. 组织结构：组织结构是组织发展的基础，包括组织的层次结构、部门划分、职责分工等。
合理的组织结构可以促进信息流通、协调工作和有效决策。
3. 人力资源管理：人力资源是组织最重要的资产，通过招聘、培训、激励和福利等策略来获取、开发和保留优秀的人才，对组织的发展至关重要。
4. 组织文化：组织文化包括组织的核心价值观、信仰和共同行为准则。
积极的组织文化可以促进员工凝聚力和工作动力，增强组织的竞争力和创新能力。
5. 组织变革与创新：组织需要持续进行变革和创新，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
灵活性和适应性是组织发展的关键要素。
6. 组织学习与知识管理：组织学习和知识管理是组织发展的基础。
组织应该建立学习型组织的文化，鼓励员工学习和知识分享，以不断提升组织的能力和竞争力。
7. 组织绩效评估与监控：组织发展需要建立有效的绩效评估和
监控机制，定期评估组织的绩效和目标达成情况，及时调整策略和行动，保持组织的竞争力和可持续发展。
ODTDLD的角色区别
人才发展、学习发展、组织发展是什么？组织发展（Organization Development，以下简称OD）、人才发展（Talent Development，以下简称TD）、学习发展（learning Development，以下简称LD）。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。
今天我们就聊聊LD、TD、OD的区别。
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management 人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
人才管理策略的结构和模型TD/LD的专业能力要求很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
说完了LD和TD，那什么是OD？关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（6）目标规划的五大误区 误区一：主管与下属缺乏沟通 误区二：没设目标或目标不明确 误区三：没有行动方案，规划变摆设 误区四：光喊口号，缺少数字目标 误区五：目标高不可及或难于执行 4、增员节奏安排：增员积累常态化和机构营服增员节奏相结合。 5、增员行动安排 （1）培训训练 （2）早夕会经营 （3）活动量管理 （4）追踪跟进 （5）增员面谈 （6）创说会安排
任职时间
个人成长计划： 1、计划晋升主任（高级主任、经理、总监）时间： 年 月，计划增员总人数为 2、每月上岗人数 人。 3、每月参加新人班人数 人。 4、每月代理人考试培训人数 人。 5、每月参加事业说明会人数 人。 6、每月面谈人数 人。 7、每月准增员人数 人。 8、增员渠道 □缘故 □客户 □朋友 □其他 可利用的资源： 以下准增员本月进行重点追踪：（从A类准增员中筛选，不少于10个）
寸
项目
每天耗时
40年耗时
结余
睡眠 一日三餐
8小时 2.5小时
13.3年 4.2年
26.7 22.5
交通
1.5小时
2.5年
20
电话
1小时
1.7年
18.3
看电视、上网
3小时
5年
13.3
看报、聊天
3小时
5年
8.3
刷牙、洗脸、洗澡
休假、白日梦 闹情绪、身体不适
1小时 2小时
1.7年 3.3年
6.6
3.3年
你看到了 什么？
成功之道= 思考力 ×行动力 ×表达力
目录
营业部增员的重要意义 营业部增员的标准化流程 营业部增员功能小组运作
您将采取哪一种途径？
赚钱的三种境界
第一境界 人挣钱
靠 体 力 赚 钱
第二境界 钱生钱
靠 钱 滚 钱 赚 钱
第三境界 靠组织挣钱
靠 组 织 借 力 赚 钱
——
组 织恭 赚喜 钱你 的拥 基有 础了
LHQ-10
错误的公式得出正确的答案
100%的技能 X 0%的意愿 = O 100%的意愿 X 0%的技能 = 1OO
一个人干愿意干的事怎么干都不觉的累 一个人不愿意干的事 怎么干都觉的累
思考—— 如何进行营业部增员意
愿启动的？
意愿启动的成功标准
意愿启动的常用方法
文化 熏陶
职场 布置
政策 宣导
活动 举办
榜样 带动
多种形式启动会、研讨会、座谈会
营业部标准化增员流程
意愿启动
增员规划
增员行动 进班学习
总结评估
目的：变个 体增员为群 体增员，形 成氛围 关键点：个 体启动和群 体启动结合 核心工具： 基本法、晋 升政策
目的：明确 增员方向 关键点： “自下而上” 规划和“自 上而下”规 划相结合 核心工具： 目标规划表
外勤自主经营系列课程
——组织发展
课程目标
通过本课的学习，深化营业部经理对部门增员 重要性的认识，熟知增员的标准流程，掌握增员面 谈的核心技能，了解增员功能组的运作管理，回到 机构后通过功能组运作，在营业部根植增员标准流 程，推动营业部增员放量，实现团队组织的持续健 康发展。
平均80岁寿命
1-20、60-80——忽略不计，创造价值的时间为40年，1年为1
营业部标准化增员流程
意愿启动
增员规划
增员行动 进班学习
总结评估
目的：变个 体增员为群 体增员，形 成氛围 关键点：个 体启动和群 体启动结合 核心工具： 基本法、晋 升政策
目的：明确 增员方向 关键点： “自下而上” 规划和“自 上而下”规 划相结合 核心工具： 目标规划表
目的：实施调 整增员计划， 达成增员目标 关键点：列名 单、训练、增 员面谈、创说 会、追踪督导 核心工具： 增员ABC分析 收入展示工具 面谈汇总表 面谈评估表 面试汇总表
其它收入 长期服务津贴，学习津贴，……..
1-9月管理利益前十名
机构 姓名
职级
1-9月总 总管理
收入
利益
上海 王根娣 业务总监 1446973 527122
河北 上海 上海
刘瑞华 徐明 顾美珍
营业部经理 业务总监 业务总监
541609 435102 599047
469388 362501 355737
4.同学 5.业务往来 6.好友
7.邻居
8.同事 9.社团社区 10.媒
1、年龄 2、婚姻 3、年收入 4、职业 5、认识年限 6、交往程度 7、接近的难易度 8、学历 9、工作经历
A:30-40岁 B:40-50岁 C:20-30岁 D:其它 A:已婚 B:未婚 C:离婚 D:其它 A:5000元以上 B:3000元以上 C:1000元以上 D:其它 A:专业人士、生意人 B:营销人员、管理人员 C:家庭主妇、退休人员、学生 D:其它 A:三年 B:一年 C:三个月 D:其它 A:密友、好朋友 B:普通朋友、转介绍 C:点头之交、进过平台的 D:陌生 A:相当容易 B:较容易 C:困难 D:非常困难 A:大学 B:大专 C:高中、中专 D:初中以下 A:五年以上 B:三年——五年 C:一年——三年 D:一年以下
缘 故
转 介 绍
老 客 户
影 响 力 中 心
社 区 增 员
人 才 市 场
网 络 招 聘
彩 页 招 聘
招 聘 招 聘
大 学 校 园
电 话 增 员
平 台 增 员
其 他 渠 道
注意：缘故和转介绍渠道永远是最佳选择。
1、增员开拓——增员ABCD分析表(2/2)
姓名
名单来源 1.亲戚 2.社区 3.家人朋友 体招聘 11.平台招聘 12.其他
阿基米德说：“给我一个支点我能撬起整个地球” 营业部经理抓住增员支点，可以撬动整个团队。
杠杆原理告诉我们的道理
团队 发展
增员
增员的重要性
增员是撬动团队发展的杠 杆，可以激活团队；
增员源源不断，团队才 会壮大发展；
营业部经理是增员的生 力军，领跑者；
增员是可持续发展的重 中之重。
没有将军的能力，
靠 团 队
传统行业与保险行业的区别
传统行业
帮别人创业 赚自己的钱 别人的下属 永远是打工
寿险行业
别人帮你创业 赚别人的钱 找自己的下属 永远是老板
合众基本法是组织发展的基本法
基本法待遇构成－收入项目
展业收入 初佣、续佣、继续率奖金、训练津贴、个人业务津贴
组织利益
增员奖、人才引进奖、管理津贴、一代育成津贴、二代育 成津贴、直辖组季度奖、经理津贴、增部津贴、直辖部季 度奖、岗位津贴、总监津贴（基本法共19项利益，组织 发展占11项）
规划的？
目标规划三要素：“我是谁？”、“我要什么？”、“我想怎样做？
1、增员现状分析：年龄、性别、入司前职业、入司方式、入司原因等 （1）营业部人员构成的特征 （2）营业部主要的增员渠道和增员轮廓 （3）部门存在的问题和解决方法
备注：《增员现状分析案例》见配套《操作手册》
2、增员主体确定 （1）一定要率先垂范的经理、主管 （2）有晋升意愿的准主任 （3）注重增员利益和激励方案的营销员 （4）新入司、有市场的育鹰，启动鹰增鹰
季度初 人力
管理收 入
11年 11年四 三季度 季度
61人 81人
12年 12年二 12年三 一季度 季度 季度
108人 128人 131人
9.1万
6.9万 20.3万 11.2万 15.4万
总收入 9.9万
7.3万 22.6万 13.1万 18.4万
12年三季度和11年三季度同比：
人力增长115% 管理收入成长69% 总收入成长86%
为什么要增员规划？
歌德说过：“一个人要想拥有 更多，首先要做更多的准备。”
伟大的成功源于成功的规划， 好的规划等于成功的一半。
许多人不是计划要失败，只是 没有做计划而失败。
一个团队的好坏，80%的责任 在经理主管。作为经理主管，如果 你希望你的团队增员做得更好，就 一定要做好规划。
思考—— 如何进行营业部增员
内蒙古 迟晓明 营业部经理 613820 290787
上海 上海 四川 上海 上海
薛明君 李素珍 唐跃 董亚琴 顾解奇
业务总监 业务总监 业务总监 业务总监 业务总监
300392 269334 398287 297379 298142
277939 232788 225599 216458 214984
提升20%的天生赢家，拉动60%的“耸肩者”，做好目标规划， 成功是规划出来的。
在
目 标 规 划 表
合 众 创 造 美 好
未
来
姓名
性别
职级
营服
营业部
手机
我的增员现状：
1、已增 人，其中直接增员 人，间接增员 人。
2、已转正 人，试用 人，已脱落 人。
3、有效增员方法：缘故、转介绍、平台一鱼两吃、电增，其他：
目的：实施调 整增员计划， 达成增员目标 关键点：列名 单、训练、增 员面谈、创说 会、追踪督导 核心工具： 增员ABC分析 收入展示工具 面谈汇总表 面谈评估表 面试汇总表
目的：提高 上岗率 关键点：培 训班和增员 部互动；保 证参训率和 保代通过率 核心工具： 上岗资料
目的：检视评 估，为下步增 员做准备 关键点：全员 参加，树立典 范，找出不足， 提炼经验 核心工具： 行动检查表 绩效评估表
人。
承诺人签字： 年月日
面谈人签字： 年月日
见证人签字： 年月日
（4）目标规划的原则——SMART原则 S——具体性（Specific） M——可衡量性（Measurable） A——可实现性（Attainnable） R——现实性（Realistic） T——时限性（Timebound） （5）目标规划的路径： A、“自下而上”和“自上而下”相结合。先启动全体意愿，通过面谈规划意 愿，变“要我增”为“我要增”。 B、汇总调整每个小组的目标。小组目标汇总后和中支营服下达的目标对照， 如高于上级下达的目标，则按此目标执行；如低于上级下达的目标，则对重点有 潜力的增员主体深入面谈，重新规划目标，以达到整体目标。 C、目标上墙。