组织发展解析与未来发展

组织发展解析与未来发展目录一、组织能活多久？ (1)二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2)三、组织发展学的发展？ (3)四、组织发展学实践和评估 (3)五、组织发展五阶段理论 (3)一、组织能活多久？关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。

生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。

为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。

那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。

财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。

1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。

研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。

我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。

有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。

杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。

我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。

他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。

我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。

很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。

二、OC/OD/LD/TD名词解释首先，我们看看这些名词的定义。

关于OD的说法五花八门，有些企业的招聘OD职责更像我们说的人才发展，或者说学习发展，只有少数企业能跳开人或学习培训的范畴。

进一步触及更宏观的组织设计，我想和大家厘清一下，什么叫组织发展，什么叫组织变革，什么叫人才发展，什么叫学习发展？1.组织变革谈到组织就一定会谈到组织变革，其实组织变革呢，有很多定义，有狭义的，有广义的。

狭义：组织变革就是适应外部的组织环境以及内部情况，来调整改变自己的组织结构以适应社会。

广义：组织变革的内容扩展到整个变革行为变革和技术变革、组织变革的目标，必须我们在日常的人力资源工作当中，经常是这样描述，组织与环境更是。

也就是说，在竞争环境当中，如何让这个组织更适应整个社会的发展，赢得新的竞争能力。

同时呢，是如何调整企业内部的这样的一些工作机制，以推进内部的激励和改变我们的工作态度和交往手段。

2.组织发展这是组织变革，那什么是组织发展呢？这里也有狭义和广义的区分，狭义的组织发展呢，是指以行为科学研究为基础，有计划，有系统的促成组织成为行为的改变。

那广义的呢，是组织结构的变革和技术的变革，组织发展的目标和组织变革的目标是有区别的，组织发展目标强调是解决问题、解决决策机制、加强沟通的效率。

3.学习发展在社会上经常讲的学习发展，其实学习发展与组织发展有很大区别，学习发展更偏重企业学习和培训的工作，与传统的人力资源培训相对应，重点是包括我们培训的体系，员工的职业发展，建立学习的组织和文化的改变。

4.人才发展伴随着学习发展，还有一个叫人才发展或者人才成长，人才发展归类为人才管理，主要作用是帮组织发挥长期的优势，为组织持续的提供关键人才，关键是找到正确的人，能够判别内部优秀的人提升到公司所需要的岗位，这关键是招募，做好激励是管理好绩效，这个与一般的社会上我们常做人力资源的工作是非常熟悉的。

具体工作包括，胜任能力，模型搭建，任职资格搭建，体系建设，人才盘点，人才发展计划等等。

综上所述，我们可以看到，如果把组织看成是一部汽车，把上述看作其中的零部件，那么人才发展或者学习它相当于整个汽车的保障零配件，功能完好并不改变汽车整体的功能和结构。

组织发展侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养，所以就出现了OD相当于整体设计，而人才发展、学习发展是整体设计中的一部分。

三、组织发展学的发展？我们再回溯OD的发展史，OD的发展是近期西方国家五十年代末期，形成的新学科。

OD的发展分为三个阶段：第一个阶段是五十年代末期和六十年代初期，那个时候OD处于探索和实验期，仅仅提出了这个组织发展这个概念，研究的重点和策略还没有形成系统的理论。

第二个阶段是六十年代到七十年代,组织发展学初步创立，这表现为发展技术对象的扩大化，从过去只重视过程的维度，到重视过程维度和结构维度并重，同时开始进行组织发展的理论研究，这时候出现很多有名的研究者。

第三个阶段的七十年代的八十年代初，组织发展学自然形成了较大的变化，从过去普遍适用性规律的研究发展到权变或者情景研究，价值观的研究从过去的民主化过渡到真实化，那整个阶段也有很多新的著作出现，特别是组织发展的变革，在1975年成为组织发展学很重要的内容，今天互联网时代，组织发展变得尤为突出。

当今我们涉及到的大数据，人工智能，区块链管理等等新的技术，对组织产生颠覆性的挑战。

我们如何去定义组织发展成为一门学科呢？组织发展研究是研究组织发展活动规律的一门学科，是管理学组织、行为学组织，设计学，包括心理学等多门学科的交叉。

学科的研究对象是组织发展活动的规律性，有系统的变革组织。

发展学就是通过对组织发展规律的研究，为组织提高效能。

让我们再看看组织发展学的具体的内容。

第一，组织发展像人一样，组织发展活动总是基于并体现着价值观。

这些价值观构成了组织发展的哲学。

组织发展的技术也是我们组织发展的重要内容，一般分为三个层次，第一个层次是研究如何改变个人的行为策略，第二个层次是研究团队的行为策略，第三层次是组织发展实践和评估。

四、组织发展学实践和评估我们侧重研究变革技术的方法，如系统成败条件及经验和教训，最佳的方法是通过目标管理，技术时机和环境的相统一。

组织发展学，研究的是如何在企业里去设计组织的效率，具体去指导提升公司业绩为主导的一些策略方法和机制。

组织行为学更偏重于理论维度的研究，更注重理论的解释。

组织发展更注重应用，特别是不同环境和场合，如果提升公司效率，提升公司的系统性，组织发展是经过几十年逐步丰富起来的。

中国的组织发展还处于初级阶段，西方已经发展相对成熟。

但是中国经济发展迅速，OD已经变成新的职能组织，未来OD肯定还会有更好的发展。

五、组织发展五阶段理论组织发展也是有生命的，和人的生命相似，有组织发展五阶段理论：1.创业阶段主要由高层管理者，个人做出组织的决定，结构相对不正规，对于协调只有最低的要求，组织内部的信息沟通是建立在非政治的基础上。

2.职能发展阶段我们很多公司发展三五年有几十个人，几百人上千人，这时角色越来越由组织做出决策，管理者亲自做决策的数量越来越少，组织结构在职能转换的基础上，职能之间协调需要更多的机制来增强沟通。

3.分权阶段任正非说：让听到炮声的人来做决策。

当组织庞大到一定程度之后，分权已经成为我们最核心的一个变革的内容。

我最近关注了一下携程，特别是梁先生从教授回到组织之后，他看到的组织为了实行集权管理，已经脱离了市场和客户的服务，只是做一个很大的调整，这就是由集权变为分权，让公司有更多的新的组织积极性，让高层更多的关注于方向，而不是某一个部门。

4.参谋激增阶段当组织发展到更高层的时候，组织就走到了参与激励阶段。

为了加强公司对各子公司的控制，公司的一级行政主管增加了许多参谋助手，他们的核心是影响组织的价值观、战略方向、公司文化。

5.再集权阶段当公司走到更高的发展，就走向了再集权阶段。

是高层主管对战略的决策更聚焦，同时让各子公司通过信息化管理更有效，如美国的军队，就是组织集权的结构。

组织发展到了今天，我们作为组织发展或者我们当中的一个职能部门，我们该如何做？在大型的集团公司，OD已经成了解决效率的一个很重要的手段，更多的是围绕业务发展做出自己的工作，借助系统的思考，团队的动力，人力资源体系以及心理学等组织行为学理论工具，帮助整个组织理性化的去厘清业务的方向和目标，改善整个团队的关系。

激活每个个体，从而提升组织项目，达成更高的业务目标，推动整个公司系统上的这种活力，使是人才，使整个公司能够健康的发展，以达到公司的使命。

OD设计的核心就是促进业务成长，使公司的业务发展高于行业水准。

愿景和使命，是我们OD最根本的根源。

生成愿景、推动愿景和感召愿景，使得公司的基因扎根和融入细小的组织里面。

愿景管方向，使命管动力。

OD模块：公司业务发展、人才发展、组织关系发展。