中国房地产行业人力资源状况分析
2024年房地产行业人力资源工作总结（5篇）
房地产行业人力资源工作总结当新年的钟声敲响，____的工作也划上了圆满的句号：正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌!这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。
几多辛劳，几多汗水，几多收获。
回想自己这几个月的工作，虽说微不足道，但我想它也起到了应有的作用。
特别是在公司领导的指导下，同事的支持下，人事部的工作有了一个好的开端。
现将入司以来的工作情况作一总结，并就近期的工作提一点想法，请领导审阅。
一、人事管理工作：在建章建制方面：拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。
在员工的招收与辞退方面：制定了《用工制度》，并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用：制定了《辞退通知单》、《离职结算单》，完善了员工离职手续。
在考勤考核方面：制定了《员工考勤制度》和《考核制度》，对员工考勤情况进行了统计，组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。
二、劳资工作在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。
每月底定时核定员工工资，造表上报审批。
确保每月____日将工资发到员工个人帐户。
在公司推行薪酬保密制度，避免了一些劳资问题。
三、档案管理工作编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。
建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。
给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。
四、劳动合同工作拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》，并上报审批通过，合同的签定已于____月底完成。
五、招聘工作根据董事长的布置及公司发展需要，拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才，招聘生产、技术、管理人才近____名。
按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作，经考试、考核录用工人____多名，满足了生产的需要。
六、社会保险工作负责公司员工伤保险的申报及理培工作。
办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。
七、员工培训工作组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。
房地产中介市场分析.doc
房地产中介行业是房地产业的重要组成部份，房地产中介贯通在房地产业经济运行的全过程之中，为房地产业的生产、流通和消费提供了多元化的中介服务。
房地产中介在我国既是一个年轻的行业,又是一个蓬勃发展的行业，已显示出强大的生命力和广阔的发展前景。
它具有服务性、流动性和灵便性的特点，在房地产业中起着重要作用。
市场机会分析：优势：房地产中介服务行业的未来发展潜力巨大，其主要的趋动因素来自于两个方面：一是其所依立的房地产行业持续发展；二是行业本身的进一步生长成熟。
房产中介行业是一个良好的投资机会,随着中国房地产业发展，特殊是住房福利体制的终止和货币化分房制度的实施，我国住宅建设进入了快速、健康的发展轨道，住房二、三级市场已“浮出水面”，并日益活跃。
与此同时，我国房地产中介市场也经历了从无到有的历史阶段，市场化程度逐步提升，迎来了飞速发展的时期。
“公房上市”、“二手房买卖”、“商品房出租”等这些在几年前还比较目生的字眼，如今已成为了普通百姓耳熟能详的词汇。
劣势：地产中介行业是一种劳动密集型的服务行业！其服务水平的高低直接由其员工所提高的服务来体现。
而又因为，地产中介的市场准入门坎低，必然决定了，其从业人员的进入该行业的门坎也不高！所以，进入这个地产中介行业的人员的素质参差不齐。
1 “散、乱、差、小”是国内房产中介服务业的主要特征。
2 行业管理不规范，进入门坎低与退出成本低并存，造成房产中介企业进出频繁，无序竞争，盈利递减。
3 缺乏技术资本投入，经营模式单一落后，处于发展初期阶段。
4 企业管理落后仍是许多企业失败的关键因素。
5 地域性特征突出，尚未真正形成跨地区或者全国性的著名现代房产中介服务企业。
机会：地产中介是一种服务性的行业，前期投资不大，不需要投资很庞大的资金；也不像律师，会计行业需要很专的技能，所以，想进入这个地产行业的门槛不高。
即只需拿到营业执照，一个小门店，几台电脑就可以营业。
竞争：正是，因为进入这个行业的门坎低，所以这个行业的竞争也很激烈，行业也不够规范。
2023最紧缺的岗位有哪些
2023最紧缺的岗位有哪些2023最紧缺的岗位有哪些No.1 职业规划师随着现代职场人职业危机意识的觉醒，越来越多的人意识到了职业规划的重要性。
一份科学的职业规划，无论对于个人职业生涯发展还是用人单位录用人才而言，都有莫大益处。
而职业规划行业由于在我国起步较晚，专职的职业规划师人才十分紧缺。
在供不应求的市场行情下，职业规划师这一职业的热度正以前所未有的速度飙升，普通职业规划师的收费标准为800—1000元/人左右，年薪20万可以轻松实现。
并且随着从业经验的积累，收入也会有稳步的提升。
如何成为职业规划师?不同于其他行业，报考职业规划师的门槛相对较低，没有专业限制，但必须经过专业的培训和能力训练。
同时，职业规划关系到个体一生的职业定位和生涯发展方向，对职业规划师的经验积累相当看重。
目前国内的相关专业证书有：中国职业规划师协会统一认证颁发的CCDM中国职业规划师认证;劳动部颁发的职业指导师资格证书等。
No.2 心理咨询师心理咨询师职业共设三个等级：心理咨询师三级(国家职业资格三级)，心理咨询师二级(国家职业资格二级)，心理咨询师一级(国家职业资格一级，尚未开设相应)。
自20XX年起，相关部门对心理咨询师资格考试标准进行了规范，发展至今已臻于成熟。
按国家职业标准要求，通过理论知识考试与技能操作考核合格的，由劳动社会保障行政部门颁发相应等级的《中华人民共和国职业资格证书》。
此证书全国通用。
普通的心理咨询师收费标准根据经济和地区不同因素存在较大差异，平均为每小时100—1000元，平均年薪15可达万左右。
No.3 项目管理师项目管理的重要性被越来越多的中国企业及组织所认识，是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。
诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，使得项目管理师成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。
万达集团战略发展与人力资源分析
第一部分绪论 (2)第二部分理论部分 (2)（一）商业地产的概念 (2)（二）商业地产的模式 (3)（三）商业地产模式的构成要素 (3)(四)商业地产开发模式的类型 (4)（五）城市综合体的五大典型特征 (5)（六）城市综合体的分类 (6)（七）城市综合体的价值和作用 (6)第三部分万达集团发展历程与战略发展分析 (7)（一）万达集团主营业务 (7)（二）万达集团战略发展分析 (7)（三）万达集团发展战略变革历程 (8)（四）万达集团战略环境分析 (9)（五）万达集团的SWOT 分析 (9)万达集团战略发展与人力资源分析第一部分绪论（一）万达集团人力案例的研究背景（二）万达集团人力案例的研究意义（三）万达集团人力案例的研究方法第二部分理论部分竞争是市场经济最显著的特点。
在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已经进入到白热化的时代。
在商业地产的竞争中，核心的竞争是模式竞争。
对商业地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优势，实现持续盈利和长远发展的关键。
商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关键。
因此，对商业地产模式进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。
（一）商业地产的概念商业地产是个相对概念，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而别的专用名词。
从土地属性上说，商业地产的土地性质是商业用地，出让的使用年限40年，而住宅地产的土地性质住宅，使用年限是70年，旅游地产的土地性质是旅游或综合用地，使用年限是50年，工业地产的土地性质是工业用地，使用年限是30年。
从功能上分类，商业地产是指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、会议中心、展览中心、购物中心、大型停车场、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。
其开发模式、融资模式、经营模式都有别于其他形式的房地产开发。
（二）商业地产的模式商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种开发模式，其核心内容还是商业。
通俗的讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来获取利润，换句话说，就是企业的盈利模式。
房地产业面对的机遇和挑战
房地产业面对的机遇和挑战近年来，房地产市场的迅速升温以及潜在的巨大市场需求，势必引起外商的觊觎。
面对外国公司的雄厚财力和先进的企业文化理念，有业内人士惊呼“狼来了”。
但是无论怎样，这群“狼”是我们自己打开家门放进来的，能否“与狼共舞”，最终的主动权还掌握在我们自己手中。
房地产行业也必将面临更大的机遇和挑战。
同时，入世也为房地产开发企业应对挑战，应对风险提供了新思路。
中国房地产市场将成为公平的竞争平台，一些靠政府“保证型企业”和缺乏竞争力的企业将逐渐退出市场，而要想在今后竞争中站稳市场，必需增强企业核心竞争力。
房地产行业要想保持健康稳定的持续发展，首先应该明确自己所处的形势，以及面对的机遇和挑战。
七大机遇机遇一：消化空置，盘活存量。
入世后大批国外机构纷纷进驻中国，势必会为目前低迷的外销物业带来一股暖流。
机遇二：降低建造成本。
此前高档物业所需的高档建材均需进口，价格昂贵。
入世后关税将由22.5%降至17%，甚至更低。
大幅下调的关税会使建材、食品、日用品等进口商品价格出现明显下降，对国内同类产品造成强大的竞争压力，迫使国内产品降低成本、降低销售价格。
建材价格的下降会带动房地产建设成本的下降。
机遇三：促进产业重组。
目前国内开发企业多达2.5万余家，1998年行业平均利润率仅为3.7%。
入世有利于加速产业重组，铸造“品牌效应”。
机遇四：加速住房金融成熟。
国外金融业的进驻，将有助于促进房地产证券化以及担保行业的日趋完善。
机遇五：推进住宅科技进步。
国外的新技术、新工艺涌入中国，中国的房地产业将实现由劳动密集型向科技密集型的快速转变。
机遇六：扩大利用外资。
中国房地产业是经济增长的重要拉动力，也势必吸引更多的外资投入。
机遇七：加速城市化进程。
入世会促进中国的农村人口大量拥入城市，从而使住房租赁市场空前活跃，最终刺激城市化进程的加速。
八大挑战挑战一：土地出让制度。
我国的土地出让制度不透明，90%以上属于协议出让，而国外普遍采取的是市场化的招标出让方式。
万科宏观环境分析
万科宏观环境分析·政治法律元素·经济环境·社会文化环境·科学技术环境1.政治与法律环境近些年来，由于房地产市场投资规模过大，房价上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
如专项整治房地产市场秩序治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉价房，经济适用房制度等措施。
2.经济环境随着房地产行业的超速发展，国外游资不断涌入，各大城市的房价持续攀升，整个经济呈现过热态势。
国家限制外商投资及热线涌入，银行存款准备金率连续上升，对房地产市场的资金来源起到明显抑制，同时加强商业性房地产信贷管理耶一定程度上抑制了房地产的需求。
3.社会文化环境我国的经济发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费点。
我国已经由温饱迈入小康社会，房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地产产业相应禁入攻速增长阶段。
4.科学技术环境我国房地长框架已确立，房地产数字化创新将进一步推进，信息技术将改造传统的房地产业，推动长夜的现代化进程，以环保，节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
万科微观环境分析、·消费者调查·合作者调查·竞争者调查·企业自身活动调查1.消费者调查随着人们生活水准的调高，对于住宅刚性要求大量出现，更将房地产作为投资增值的手段，形成房屋需求，使得在房产买卖中，客户议价能力相对较弱。
但近年来，消费者对于住房多方面均有所提高。
此外，眼看不断高涨的房价，消费者的持币观望情绪加重，又一定程度上提高消费者对于购买的议价能力。
2.合作者调查对于房地产开发我也来说，其主要供应商有★土地供应商★建材供应商★开发类供应商3.竞争者环境分析♦房地产市场存在着多个巨头（中海地产·恒大地产·绿城地产·保利地产）♦行业增长成程度迅速♦高额固定成本♦高的退出成本潜在竞争者分析♦海外竞争加强♦产品差异化♦资本要求♦政府政策替代品分析♦二手房市场活跃♦租房意识的兴起♦消费观念的转变4.企业自身年活动调查企业战略思想♦集中化战略♦横向一体化，纵向一体化战略♦差异化战略♦产品发展战略企业组织结构万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
房地产行业波特五力模型分析
房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房；还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。
政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到商品房。
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Part 2 —— 房地产的关键成功因素
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房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
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（六）良好的企业文化
企业愿景,企业宗旨,企业核心价值观，规范 管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。追 求卓越，以人为本，以客为先等等。
（七）持续的创新能力
中国房地产市场经过十多年的发展，产品不 断创新，到目前已日趋同质化，无论是建筑 规划、户型设计、园林景观都已经很成熟， 也被市场所普遍接受，创新能力不断发展。
雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充裕 的自有资金，二是要有良好的融资能力。
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（四）诚实可信的品牌
国内的一些企业，如万科、中海、金地等在公众中 树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是 极受欢迎的，保证了公司的成长环境。
（五）准确的市场把握能力
房地产开发企业的市场把握能力是指企业准确把握 市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期 循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地 产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和 现代营销手段的运用能力等方面。
房地产行业人均效能研究介绍
2009 年，翰威特将在全国范围内同步开展全面薪酬评估及人才与组织效能评估，我们将针对每个参与企业
提供的数据进行深入分析，解读数据之间关于人才与组织效能的逻辑驱动关系。
In 2009, Hewitt will launch “talents and organization effectiveness measurement” around the greater China. We will focus on data mining based on every participants, and analyzing the driving effects between organization and talents.
薪酬福利成本/主营业务收入 薪酬福利成本/主营业务成本 薪酬福利成本/营业利润
人工总成本
人均薪酬福利成本
薪酬增长 薪酬福利边际收入 薪酬福利边际成本 人才缺口 人均 HR 配置 项目人员配置 职级人员配置 职能人员配置 人力资源各子职能配置 员工增长与业务增长
员工离职率
主营业务收入增长比例 投资资本回报率 主营业务收入/主营业务成本 营业利润/主营业务成本 人均开发面积 人均土地储备 人均利润 人均营业收入 人均营运成本 平均开发周期
Li.wei@
010-65875836
上海 Shanghai
窦子裔 Dominic Dou
Dominic.dou@
021-23066827
深圳 Shenzhen
李群 Elsa Li
Elsa.li@
0755-33602026
广州 Guangzhou
翰威特“人才与组织效能评估报告”将包括但不限于以下指标：
Hewitt “talents and organization effectiveness measurement” will include but limited the following topics:
案例分析
A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
A公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐渐凸显。
部门与职位之间的职责与权限缺乏明确界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，忍受不够；有的部门又觉得人浮于事，效率低下。
公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准模糊，招聘主管往往无法准确加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。
同时，目前许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发乎，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，A公司开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到各部门经理手中，同时还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合问卷调查。
中国房地产行业人力资源管理状况分析
中国房地产行业人力资源管理状况分析中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
从业人员期望从“小”到“大”过渡重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。
从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。
在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
房地产企业的体系性PCPT解决方案
地产企业欲将全面整合，人力资源决定您的生存——北森针对房地产企业的体系性（PCPT）解决方案2004年5月北森人力资源咨询顾问正式进入国内著名房地产上市公司JRJ控股股份公司（000402）。
开始正式介入进行JRJ控股股份公司的全面人力资源改革，至2005年4月北森所设计的方案已经在JRJ控股全面推行，见到了非常直接的效果，并得到企业高层的高度评价。
JRJ控股公司总经理刘总说：“北森公司的咨询工作解决了我一直以来的一个最大困惑，就是如何让员工和公司共成长的问题。
北森公司的拓展了我的思路，统一了领导班子的思想，给我带来了很大帮助，谢谢他们。
”JRJ控股公司的副总经理高总说：“与国内外几家咨询公司合作的经验，让我感觉到咨询公司并不能真正给企业解决实际问题，但北森公司用事实改变了我的看法。
方案很实际降低了企业的用人成本和用人风险，同时又提高了工作效率和大部分员工的积极性，实用性很强，这是最重要的。
”JRJ控股公司人力资源部李小姐说：“北森咨询组的到来对我的帮助最大，教会我很多人力资源管理的工具和方法，他们是真正的管理专家。
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作为一家国有控股、在国内具有相当知名度的房地产上市公司，JRJ控股公司十年来一直具有良好的业绩，发展势头迅猛，净资产和利润指标连年递增，2003年位居房地产上市公司综合实力前十强；公司人员素质相对较高，本科以上学历的员工比例达78%，硕士以上学历的员工比例达30%，专业分布比较合理，具有相当强的技术实力和营销实力；公司领导在员工中威信很高，深受员工拥护和爱戴；员工薪酬和福利水平居于当地上游，员工满意度和敬业精神比较高；企业管理相对规范，制度和流程比较健全……，总的说来，JRJ控股公司表现不俗，业绩卓著，是一支普遍被人看好的绩优股，发展潜力巨大。
目前，公司面临着战略转型，从单纯的房地产开发，转向自有物业的管理和全国范围的房地产开发，因此，公司需要不断增加异地子公司，开拓异地市场，形成全国性品牌。
人力资本战略使命是赋能、提质、增效
人力资本战略使命是赋能、提质、增效作者：来源：《中国房地产业·上旬》2018年第09期中国房地产企业发展模式，在中国社会与经济转型期，正在呈现愈发明显的差异化特征。
这对于百强房企人力资源战略而言，意味着更为激烈的竞争和挑战。
星河湾集团以品质著称，企业文化独特。
针对行业竞争新态势下的企业人力资源战略、人力资源组织变革和工作方式的创新，星河湾集团副总裁黄可思女士畅谈了星河湾的思考、探索与实践。
《中国房地产业》：您是外资进驻中国的首批国内人力资源管理者，同时也拥有超过十五年跨国企业管理经验，您认为中国企业和外资企业在人力资源管理上有什么不同？外国企业的人力资源管理经验，对中国企业来说有什么值得借鉴的地方？黄可思：外国企业、外资企业包括现在很多的中国企业，人力资源管理的方向和理念，多是以道格拉斯·麦克里戈的“X理论”、“Y理论”新旧两种理论作为依据。
X理论强调人的被动性、服从性，而Y理论认为人有自我激励的潜力。
中国企业的人力资源管理，必须在国际先进的人力资源管理理论和经验上，更多地融入和结合“以人为本”的中国文化特色。
中国企业的人力资源管理经过经验管理、制度管理，目前已经进入了文化管理的新阶段。
“以人为本”知易行难，既要有刚性的经验管理、制度管理作为保障，又要注重柔性的“以人为本”文化理念在基础管理工作当中的落实和贯彻。
“以人为本”文化管理最终指向，是人人都是企业发展的贡献者，同时也是企业发展的受益者。
《中国房地产业》：星河湾的产品质量和特色在业内具有良好的名声，一个好产品的出炉肯定是经过团队或者人员的磨练，因此从这个角度来说人事的作用非常重要。
星河湾如何来把控人才的质量？黄可思：总体而言，星河湾HR主要会从思维敏捷性、人际建设能力、全球专业技能、数字化业务四个方面来把控人才的质量。
对于高管，会更加注重他们的领导潜质、知识技能和发展动机这三个要素，以及他们对于企业发展的积极影响。
对于“预备役”高管，会加强敬业、职业和专业三个维度的定向培养。
2024年房地产公司年度经营工作计划样本（五篇）
2024年房地产公司年度经营工作计划样本(一)、系统性启动招商程序，重视效率推进工作招商工作构成了“特洛伊城”项目运营的核心基石，其执行效果直接影响项目的销售业绩。
因此，新的一年，招商工作需有条不紊、有目标性、适时适质地进行。
1、有效运用广告策略，强化品牌推广公司计划加大广告投入，旨在构建“特洛伊城”的品牌形象，同时拓宽房地产的市场推广。
在广告设计、营销策划中，项目应注重广告种类的多样性、数据的精确分析、效果的持续评估、创新的周期计划、版面的原创设计、色调的协调处理，以避免同质化、无效重复、设计单调、创意匮乏等问题。
2、精心培育销售团队，逐步优化激励机制目标市场定位为高收入家庭，特别是男性消费者及各类公司，尤其是外资企业。
产品定位为高端品质的外销房，涵盖商业和住宅两种类型。
定价策略为略高于市场平均水平。
销售渠道主要通过各大房地产代理公司进行代理销售。
服务方面，提供全方位的物业管理服务。
广告策略：根据目标市场定位，启动新的广告活动，强调高价位、高舒适度的特性，广告预算预计增加____%。
研究与开发：计划增加____%的投入，以便根据客户预购情况做出及时调整，确保客户满意度。
市场营销研究：增加____%的经费，以更深入地理解消费者选择过程，并密切关注竞争对手动态。
一、执行策略该策略陈述书明确了实现企业目标的主要市场营销策略，每一个营销要素都需要详尽规划：将执行哪些行动？何时执行？由谁执行？预计成本是多少？等具体行动计划。
二、预期盈亏预算执行策略将指导预算的编制，以支持该策略的实施。
相关部门将审查并批准或调整该预算。
三、监控与控制计划的最后部分是控制机制，用于监督整个计划的执行进度。
通常，目标和预算会按月或季度设定，使公司能够定期评估成果，及时发现未达目标的领域。
2024年房地产公司年度经营工作计划样本（二）（二）优化人才配置，调整员工结构企业的竞争优势本质上是人才的竞争。
我们必须深刻理解，当前公司员工的岗位适应性与现代标准存在差距。
房地产行业波特五力模型分析
综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本 要求高、政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
实用文档
（三）供应商的议价能力：
从波特五力模型来分析，中国供应商从住房的交易 中他们得到的是暴利。
开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的 政策丝毫没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的 调控总是紧一紧松一松，开发商已经摸透了政府的周期。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
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波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。
五力分别是： 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、
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Part 2 —— 房地产的关键成功因素
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房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
我国房地产企业的数量。
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（五）现有竞争者的竞争能力：
例如：万科、恒大、保利、万达、绿地、中国海外、绿 城、富力、碧桂园、雅居乐。这十个是2011年我国房 地产前十巨头垄断者。
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（五）现有竞争者的竞争能力： 行业增长程度高。 高额固定成本。 区域性强。
综上所述：我国房地产同行之间竞争不厉害。表现为行 业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
中建五局有限公司人力资源战略
中建五局有限公司人力资源战略第3章中建五局有限公司进展战略评估、人力资源现状分析及其进展预测中建五局有限公司进展战略概述公司进展进程简介中建五局有限公司，即中国建筑第五工程局有限公司的进展大致经历了以下三个阶段，即初创进展阶段（1977-1987年）、曲折进展阶段（1988-2002年）、快速进展阶段（2003至今）。
咱们能够看到，第一个阶段，是企业的草创期，在这一时刻段内，公司的进展战略是尽力打开市场，谋求更大进展。
因此，更注重的是市场版图的开拓。
第二个阶段中，通过第一个阶段的进展，由于管理模式上不能与时俱进，因此企业碰到了一些问题。
在那个时期，企业的经济效益下滑，经营规模也停滞不前。
因此，主要关注的是管理模式的探索改良、问题的合理解决和现有市场的稳固这些方面。
第三个阶段中，中建五局迎来了快速进展的黄金时期，企业规模迅速扩大，营业额、利润额等飞速增加，因此，公司将进展中心放在了本土核心市场的稳固和海外市场的拓展方面。
目前已开拓了5大国内战略市场、3个重要市场，及1个国外市场（即中北非市场）。
公司年经营规模600亿元以上，企业资产总值超百亿。
2003年以来，中建五局迎来了历史上进展最快的黄金阶段，8年间，合同额增加28倍，营业额增加10倍，利润总额增加268倍。
那个成绩能够说是超级骄人的。
公司定位立足土木工程建设，以衡宇建筑、基础设施建设、房地产开发为为核心主导业务，开拓市政工程、新型建材、海外业务等作为第二主导业务，且拥有高层建筑、公用与工业建筑工程、大型电厂、民用机场、高品级公路、铁路与轨道交通、大型立交桥、机电安装、钢结构施工、特殊控制爆破、房地产开发等领域的技术和经营优势，公司上下同心，致力成为“科技型、管理型、效益型”的大中型适度相关多元化的综合性建筑企业。
公司战略方针踊跃拓宽国内市场、并走向海外，不断发掘和开拓海外市场。
以获取稳固现金流为目标，尽力做大做强衡宇建筑施工主业，尽力提升核心产品的科技含量和附加值；增强对中建五局有限公司独立开发研制的世界一流的光伏幕墙发电技术的继续完善和批量生产，尽力在未来的时刻内，成为国内光伏幕墙发电技术的龙头行业。
房地产行业波特五力模型分析
（二）潜在的新进入者威胁： 波特认为，潜在竞争者在给行业带来新生产能力、 新资源，但也有威胁。 首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企 业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行 对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产 市场。 再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下， 房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本 要求高、政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年 代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环 境。 五力分别是： 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、 3.供应商讨价还价的能力、 4.购买者的讨价还价能力、 5.行业内竞争者现在的竞争能力、
综上所以，在中国房地产供应商的议价能力比较强， 面对他们的威胁手段提高价格，和降低产品质量时，客户 往往没有办法，只能妥协。
（四）购买方的议价能力： 我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集 中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。 目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。 在中国的房地产行业中，政府的宏观调控对房价的影响都犹如 蚍蜉撼大树的效果——可见一斑。
五力模型框架
潜在进入者 新进入者的威胁 供方议价能力 行业竞争对手 买方议价能力 供应商 购买者 现有公司间的竞 争 替代品的威胁 替代品
Part 1 —— 房地产业五力模型分析
研究 房地产业竞争状况
（一）替代产品的威胁：
浅析我国房地产行业的人力资源管理
第４卷 第３期 中 国 水 运 （ 理 论 版 ） Ｖｏｌ．４ Ｎｏ．３ ２００６年 ３月 Ｃｈｉｎａ Ｗａｔｅｒ Ｔｒａｎｓｐｏｒｔ（Ｔｈｅｏｒｙ Ｅｄｉｔｉｏｎ） Ｍａｒｃｈ ２００６收稿日期：2006-2-11作者简介：许家印 武汉科技大学管理学院 教授 （430081）浅析我国房地产行业的人力资源管理许家印摘 要：文章对我国房地产行业目前的人力资源现状进行了分析，指出了我国房地产行业在人力资源管理上存在的几个主要问题，并且对此提出了相应的建议和对策。
关键词：房地产行业 人力资源管理 人力资本 绩效考核中图分类号：Ｃ９６２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－７９７３（２００６）０３－０２０５－０２ 一、目前我国房地产行业人力资源现状 1．房地产从业人员的基本素质情况到2002年我国房地产开发企业已有32618家左右，房地产从业人数不断增加，从1997年的68.3万人，上升到2002年的113.4万人，增长了66%。
调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以26到55岁为主。
具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司26岁～35岁年龄层次人员比重较高而学历低于其他两类公司。
2．房地产公司的薪酬管理状况房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。
调查结果显示，80％的多元化大型房地产公司采用软封顶型奖金模式，74％的专业化大型房地产公司采用直线型奖金模式，而95％的小型专业化房地产公司采用加速型奖金模式。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
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中国房地产行业人力资源状况分析
中国房地产行业人力资源状况分析作者：佚名
时间：2008-10-3
浏览量：
资源管理人之本
——中国房地产行业人力资源管理状况分析
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。
这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。
报告从人力资源管理的总
体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。
报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。
调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。
而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展。
从业人员期望从“小”到“大”过渡
随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司。
调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主。
具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高。
通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁~45岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异
小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大
型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。
房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为万元,专业项目型房地产公司平均年薪为万元。
在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬
中国房地产行业人力资源状况分析作者：佚名
时间：2008-10-3
浏览量：制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。
专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。
所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。
发展战略不同导致薪酬结构不同
多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。
在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为
6、1‰,小型房地产公司为‰。
仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略,专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策,小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策。
仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。
多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位
责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。
房地产公司的状况与人员流失分析
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。
利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定。
根据调查可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的。
这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度;高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此,此类公
司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高。
此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。
中国房地产行业人力资源状况分析作者：佚名
时间：2008-10-3
浏览量：
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此
员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设。