先做对的事情 再把事情做对
做对的事情和把事情做对,哪个更重要？
做对的事情和把事情做对，哪个更重要？写500字
把事情做对更重要。
做对的事情有时是一种心态，而把事情做对是要求行动起来。
把事情做对意味着在执行的过程中进行多重检查，以确保每一步都是正确的。
这是一个连贯的过程，并且需要时间、耐心和精神才能完成。
做对的事情只是在行动之前要先明确你要做什么，你要做正确的事情。
这意味着先考虑全局，要明确你要达到什么目标，然后再开始行动。
这是一个战略性的过程，其中包括规划，询问，分析背景，考虑风险，收集信息等。
综上所述，在实践中把事情做对更加重要，因为这个过程比做对的事情更有把握，更能够避免出错。
只有把事情做对，才能确保最终能够达到预期的目标，取得成功。
如何实现一次做对
如何实现“一次做对”-----刘凤军“一次做对”是从“精益生产”、“零缺陷”等质量管理的相关理念延伸、扩展而来的。
所谓“一次做对”，就是做正确的事情，第一次就把事情做正确。
它的宗旨是通过贯彻“一次做对”的思想理念，提高客户满意度、降低内部运营成本、降低管理成本。
“一次做对”包含两层含义：一、做正确的事情。
即，找到正确的工作方向和方法，做该做的事情；二、不出错、不返工，一次将事情做正确，满足客户的需求，达到规定的标准。
显然，“一次做对”对企业的管理和员工的日常行为提出了很高的要求，要实现“一次做对”，也必须从这两方面入手。
对于同益而言，我们已经通过引进如“BSC”、“战略地图”等战略管理的相关工具基本实现了“做正确的事”，但对于“一次将事情做正确”，却没有很好的解决。
在这里陈述两个事实：1、公司自从发布《ERP惩罚规定》这个文件以来，几乎每个月都会有大约10张左右的罚单，所处罚的错误多以“录错单”等低级错误为主……2、公司自启动流程梳理项目以来，各部门拿出来跨部门评审的文件里经常出现“错别字”、“语句不通顺”等毛病……类似这样的事情在公司还是比较普遍的。
从表面上看，这些事情反映出来的是“员工责任心不够，工作不够细心”，但从深层次而言，是公司缺乏确保“一次将事情做正确”的管理体系。
那么，如何才能实现“一次将事情做正确”呢？笔者认为，需要从如下几个方面入手：一、从文化上进行牵引。
文化在改变员工行为上发挥着潜移默化的作用，我们应该营造“一次将事情做正确”的氛围，如，采用语录、标语、漫画等形式宣贯“一次将事情做正确”；将“一次将事情做正确“的要求纳入考核及评优，鼓励并奖励“一次将事情做正确”的行为；有针对性的举办一些操作竞赛、“一次做对”之星竞选活动等，强化“一次将事情做正确”；二、从机制、流程上进行保障。
针对容易出错的工作环节，明确的要求“自检”，将“自检”的动作及要求写入相应的流程文件；对信息系统进行二次开发，在关键环节，设置系统检查功能；三、利用培训进行预防。
应该做对的五个“对”
精心整理
应该做对的五个“对”
一、应该做对的五个“对”：1）跟对人。
比如上司，恋人等等，都会对我们有大影响，须跟对。
2）走对路。
第一须走正路，第二适合自己，第三有盼头。
3）说对话。
管好自己的嘴巴，不轻易承诺，不恶意伤人。
4）用对人。
选择合适的人做合
一步甚至几步，最终反而落后他人甚至被淘汰。
大而不强，恐怕会胖死。
五、在我们满怀信心地开始决定做一件事情的时候，而真正做起来却发现问题多多完全没有想象中那么简单。
第一种人会因毫无预料的问题而干脆不再做；第二
精心整理
种人可能会试着去解决，但快要成功时却放弃；真正了不起的是第三种人，他目标坚定，毅力十足，寻找问题的根源并提出多种在其它环境下可以操作的解决方案。
六、创新很多时候并不是我们想象中那么高深莫测，也并不意味着只是天才的专利。
我们的生活本身就是一种创新：创造新的资源，以求生活得更快乐更幸福。
我们每个人都携带着创新的基因，但并不是每个人都有能力将其激活。
创新就是戳。
段永平企业经营理念的关键词?1、...
段永平企业经营理念的关键词 1、...1、做对的事情，把事情做对坚持做对的事情，努力把事做对。
所谓要坚持做正确的事情其实就是：发现错了就要坚决停止，明知是错的东西就要坚决不做，面临决策时首先考虑是非和长远而不是短期的眼前的利益。
对的事情一般来讲是指原则性的东西，而且往往是用什么是不对的事情来表述的。
“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。
在把事情做对的过程中，错误是不可避免的，是个学习的过程。
每个人都有自己的学习曲线。
呆在能力圈内以及专注和用功可以大幅度减少犯错的机会。
2、平常心理性思考平常心：回到事物的本源，知道什么是正确的事。
平常心就是理性思考什么是正确的事情。
讲到平常心，都是从不平常心开始的，反面词对应的是好大喜功、急于求成等各种做企业的错误心态。
平常心要求从实际情况出发，抓住事物的本质和规律，知道什么可为，什么不可为。
（注：大道把本分平常心作为理念的根本，和巴菲特如出一辙，巴菲特强调投资的成功原则：1、避免情绪侵蚀理智；2、有一套正确的、行之有效的决策和行动框架，平常心就是避免情绪侵蚀理智，去做愚蠢和荒谬的事，思考什么是正确的、行之有效的框架，本分就是建立和执行正确的、行之有效的框架。
）3、诚信正直本分中国企业很少有坚持诚信的。
从上市企业到你所见到的，有多少企业是真正能坚持诚信的？若能达到坚持诚信，他至少能多赚一半钱。
企业彼此之间建立一个信任度非常难。
这东西不是说出来的，只有一个办法，那就是用行动去守信用。
耍小聪明是没有用的。
企业不是短跑，而是一个长跑式经营。
信誉是一笔巨大的无形资产，守信誉能带来巨大的收获。
我觉得好汉应能吃眼前亏，吃了眼前亏将来才不会吃亏，有的人看上去很聪明，算得很精，甚至能骗钱，但他赚不着大钱。
只有智慧的人才能挣大钱，他不会去玩手腕，不会去骗人，而这种企业家往往能将企业做大。
4、客户（消费者）导向放之四海而皆准消费者的观念改变了，消费者的要求改变了，你一定要跟着变，你不变消费者他就不要你的东西了。
中层领导必备的7种能力
中层领导必备的7种能力
11
让属下都是优秀的人才
选人：找到适合自己团队的人
走出自我，全面客观识才 走出识人的第一印象怪圈 确定门槛，合适就是最好 灵活机变，选人标准不唯一
中层领导必备的7种能力
把握工作中的每一个细节 要么不做，要做就要落到实处 做深谙管理智慧的管理者 做能做的事而非想做的事
中层领导必备的7种能力
7
做下属员工的表率
身份：摆正位置才能更好做事
做事到位，及时补位 弄清权责，不要越位 低调做人，高调做事 把应做的事做得更好
中层领导必备的7种能力
8
做下属员工的表率
合作：别把自己弄成光杆司令
12
让属下都是优秀的人才
用人：把合适的人用到合适的位置
好的上司从了解部属开始 扬长避短，用人不求完美 让部属自由发挥自己的才能 根据下属个性组成互补团队 培养下属，把培训当做投资
中层领导必备的7种能力
13
让属下都是优秀的人才
留人：一定要留住团队中核心人才
言行如一，让部属信任你 向员工描绘企业的远景 用企业文化来留住人才 给下属提供事业发展空间 让下属享受家一样的温馨
中层领导必备的7种能力
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将下属的潜力激发到最大
操纵：有效的激励需要小手段
让员工保持“饥饿感” 亲自站出来解决棘手问题 寻找技巧，化解敌对情绪 调换员工岗位，激发兴趣
不妨让员工“戴罪立功”
中层领导必备的7种能力
26
5、执行能力：用业绩说话的高绩效团队
统筹：合理的安排是做好工作开始 经营：市场是决定企业生死的根本 决策：只有方向对了结果才能正确 危机：合上外部变化节拍才能发展
麦肯锡工作法经典语录
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
先做对的事情再把事情做对
先做对的事情再把事情做对2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。
第一个回答“我在养家糊口”，第二个回答“我在做全国最好的石匠活”，第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。
在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。
因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地“做对的事情”。
在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。
企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。
但是彼得。
德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。
一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。
组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。
由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。
新企业如此，老企业也一样。
对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。
一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。
有些东西是可以由中层经理人来做的。
但使命、策略则必须由高层管理团队集体做岀决策。
另外一个概念，就是效果与效率。
什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力；什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。
这不叫有效果，这叫效率。
作为一个企业，重要的是成果。
换言之，产品要对路，生产岀的东西要有人来买。
德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。
一个企业、一个组织，要为社会做岀贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。
关于这一概念，我们还有很多可谈。
第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得岀一个事业部的概念。
第一次就把事情做对的名言。
1.做事到位，首次就把事情做对；做事知位，重复才把事情做对；做事错位，
永远难把事情做对。
2.狼性执行文化：第一次就把事情做对，迅速反应马上行动，渐进就是守旧，
观念创新就要反渐进，必须一步到位，管理无小事，管事先理人，事情做到极致才有机会！
3.零失误，完美起步：第一次就做对的重要性
4.工作来临，第一接受，第二完成。
真正优秀的员工用结果说话。
5.每一个成功者都有一个一开始，要勇于一开始，才能完成成功的第一步。
6.头一次做人，我们都有犯错的机会，只要记住教训，未来会更好。
7.先做人后做事，诚信是第一。
8.决定一件事时，事先都会留意谨慎研究清楚，当决定后，就勇往直前去做。
9.谁都是第一次做人，不要害怕犯错，只要我们勇于承担，就能走向成功。
10.世之初应该立即抓住第一次的战斗机会。
11.谁都是第一次做人，不要怕失败，因为每一次失败都是一次宝贵的经验，让
我们更加接近成功。
12.第一想法总是最正确的，一个人只要愿意听听自己的心怎么说，它就引导你
做正确的事。
13.最优秀的人在启动之前已经设立了一个未来的远景目标，然后倒推现在应
该做什么，从而迈出第一步。
而大多数人对生活都有自己想法，但却从来没有迈出第一步。
一博恩崔西美国成功学讲师，演说家
14.一个人如果能够正视自己的错误，那他就离成功不远了。
15.头一次做人，我们要有远大的理想和志向，同时也要脚踏实地，一步步实现
目标。
目标达成原则理解
目标达成原则理解1、有目标者自有千计万计，无目标者只感千难万难：有了目标，你就有了奋斗的动力，你自会想尽办法去实现它；没有目标的人，总觉得做什么事都不知道为了什么，自然就没有动力，一遇到困难便会退缩。
2、目标不明确，努力再多也是劳而无功：目标没有定好，今天这个目标，努力半天明天目标又变了，以前的努力全白费。
所以，努力之前，先定好目标。
3、方向不对努力白费：第一个纽扣策略：穿衣服时，第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错；同样，目标选错了，你付出的努力越多，你就越偏离你想要达到的方向。
所以，找准方向、选对目标比努力更重要4、做对的事情比把事情做对更重要：“对的事情”是指你的目标，如果你做的事情跟你的目标完全无关，即便你做得再好也是浪费时间。
5、人之所以伟大是因为目标而伟大：你确立什么样的目标，决定你将成为什么样的人，你的目标伟大，你将会用伟大的标准要求自己，做出伟大的事情，成为伟大的人。
6、世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人，没有目标就没有动力。
7、没有目标的航船，所有的风都是逆风：目标就像一艘航船上的罗盘，如果没有罗盘，船会迷失方向，会最终沉没。
同样，一个人没有明确的目标，就没有人生的发展方向，将四处碰壁，最终一事无成。
8、完成你该做的事，才能做你想做的事：人们想做的事很多，赚大钱，去西藏，周游世界等等，但前提是做好当下的每件事，认真完成你的工作和目标，未来才有机会去做想做的事。
9、利润是检验事业成功的唯一标准：事业发展以结果为导向，以盈利为目标，获得利润才是成功，要么成功，要么失败，没有中间。
10、有5%的目标，就要付出100%的努力：哪怕你的目标再小，也要全力投入、全力去达成，不然，你的心态管理就是零分，按照“成功=心态*能力”来对照，你的成功就等于零。
故事分享：猎手中的目标：父子四人去草原打猎。
父亲问儿子们：“你们看到了什么？大儿子回答：“我看到了我们的猎枪，大草原和上面逃命的野兔。
”父亲摇了摇头，否定了大儿子的观点。
做正确的事,正确的做事,把事情做正确
这也是检查执行力完成情况最为直观和有效的 一个标准，你说你执行的再好，但最终没有出成果， 没把任务给完成或不符合领导下任务时的初衷，这能 叫执行的好吗？
最后一点是把事做正确
我们平时最爱说的一句话就是结果并不重要，过程才是最重要的，这 句话在这里显然不对，执行要的就是结果，执行最后看的也正是结果，因 此在完成一个任务时，没有任何的原因，理由以及借口可讲，不管你采取 什么样的方式方法，最后能把任务圆满有效的完成，那才能算是执行好了， 我们往往有这样一些人，在执行时遇到困难或棘手的问题就想把这项任务 当包袱一样甩掉或尽可能的拖延，找各种借口回避，殊不知这种行为比不 接手这项任务更影响问题的最终解决，因此在接手一项任务后就要严格按 照企业的制度尽职尽责的处理问题，并力求追求完美，只有这样才能使任 务在质和量上得到保证。
提高企业的执行力应当贯彻坚持四个原则：
一是已经决定的事情，任何人都不得以任何理由拒绝执行。企业运作永远都是团队 的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。所要坚持的是如何做好，而不是 讨论该不该做。
二是企业有明确规定的，必须坚决执行，也许某种行为或约束可能存在 这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。
加强员工的道德素质培养
二是要加强员工的道德素质培养。随着社会分工的越来越细，任何事业要想 成功，都必须依靠团队的同心同德、精诚协作。道不同不相与谋，德不合必 不同心。道是前进的道路和方向，德是向前迈进的精神动力。孔子在《周易 象传》中说：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。君 子要想大有作为，必须诚信厚德，有深厚的精神动力作思想支持。老子在 《道德经》中说“建德若偷”，对待道德建设就是要象偷东西一样去谋划和 下功夫。牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观就是以 天下为己任、以百姓为己身的大道大德，是一种着眼于长远的行业队伍思想 价值观的建设与培养 ,使职工爱岗敬业，从自身做起，从小事做起，在平凡 的岗位上体现出高尚的价值观、人生观。
何经华 成功就是把对的事做对
２ ０个 左 右的 大客户 ， 才 刚刚起 步 ， 但 因此
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ｆｃ ＼．Ｉ ｝ ｌ、 １ ＼ ＼ ¨ ■ ● 一 律
创 圃 新蛆
在中国市场我认 为一定要做 ＡＢ Ｃ三件事 ， 要按 原来 的 流 程继 续 做 。 来到 Ｓｅｅ 后 ， 今年初开 始 ， 经华 这三件事情可能没有短期效应 ，但 中长期 ｉ ｌ 从 ｂ 何
从 用 友 离 开 后 ，何 经 华 旋 即 闪 电 加 盟
Ｓｅ ｅ， 任亚太区副总裁兼大 中华区总经 ｉ ｌ ｂ 担
何 经华 离开用友 “ 闪光 灯”下 的 Ｅ子 ｌ
已经 超 过 １ 。 年
现在 ，成功变身为 Ｓｅ ｅ公 司亚太 区 理一职 。当时 ， 界有传 闻称 ， ｉ ｌ ｂ 业 何经华来到 副总裁兼 大中华区总经理的何经华虽然还 Ｓｅ ｅ， 到的薪水 并不 比用 友低 ， ｉ ｌ拿 ｂ 而他在
“ 在企业 内部 ， 多沟通。”何经华认 要
何经华问： 你们做过 Ｃ Ｍ没有？ Ｒ
这位员工 回答： 培训过 ， 但没做过 。 何经华问： 为什么没做？ 你们 这位员工答： 没客户！
上一摊 ， 你认为这就是对的事情 ， 必须在 ｌ— 为没什么事情是人人都懂 的 ， ２ 在企业里边 ， １ ８个月时问内把它们完成。” 何经华告诉记 没有私心就不存 在身不由己 ，因为大家总
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何 经华面临巨大压力 。
在 Ｓ ｂｌ ｉ ｅ，何经华 的手 下有 二十 多个 ｅ 要亲 自面试 。 第一看的是能力 ， 可能会总结
把 主要 心思花在 了组建 团队上 。在组 建团 来 看会 影响公司的发展 ， 这就是对的事情 ， 人 ， 大部分是他 到了后招 进来的 ， 每个人都 队的过程 中他遇到 了很多困难 ， 那就是 “ 那 就一定要 做。” 在 做 Ｃ Ｍ。 Ｒ
先把事情做对,再把事情做好是职场新人的立足之本
先把事情做对，再把事情做好是职场新人的立足之本职场新人在进入一家公司之后，会拼命学习，认真努力工作，以此来缩短与老员工的差距，也是为了不在试用期结束时被淘汰。
但是，有些职场新人工作看起来并不如意，总是不得要领，犯一些低级错误。
一心想把事情做好的这份心很值得赞赏。
这比那些想方设法在在工作上偷懒混日子的人强多了。
如果你觉得工作总是不如意，可能是因为你没掌握工作的要领，即还没有熟悉真正的岗位职责。
这里说的岗位职责可不仅仅是招聘面试上写的那一段“岗位要求”的文字。
比如说公司在招聘面试上写的岗位职责，可绝不会写“帮老板订生日蛋糕”这种事情，但却实实在在发生了。
做事会按照自己以往的风格习惯来，而不是适应职场上的“新习惯”是很多职场新人都会犯的错误。
想把事情做好没错，但是在做好之前有个大前提，叫“先把事情做对”。
刚开始工作的头一两年，更多是需要熟悉自己的岗位，公司和同事之间的规则。
这个规则有人情世故，有职能划分，有效果评定，有奖惩规章，还有公司文化等等。
在完全掌握这些规则之前，尽量先让自己把事情做“对”，做到六七十分，再去想怎么做到九十分一百分甚至一百二十分。
职场新人在实际工作中会遇上各种困惑，但有一些“习惯”，你应该及早养成。
一、把你过去不好的习惯全部清零都说初入社会的新人是一张白纸，这个说法我觉得有待商权。
如果说工作经验，确实是一张白纸；但是在为人处事上，就绝不是白纸了。
许多在读书时期养成的习惯，会对以后工作和生活造成巨大影响。
而有些不好的习惯，越早戒掉越好。
比如说，以前都是家长父母围着自己转，做事很少求过人。
但在工作中，大家更多的还是凭实力说话，你过去的这些“优势”很可能在你入职的第一天就荡然无存。
当你问旁边同事一个简单问题的时候，很可能对方鸟都不鸟你，这种落差带来的挫败感很可能让你觉得周围的环境和自己格格不入。
比如说，以前你是个品学兼优的好孩子，年年都是奖学金小能手。
但是在实际工作上，你却发现连一份简单的Excel表做了十遍都达不到要求，这个时候你很可能会觉得是老板看你不爽，故意给你找茬儿。
坚持做对的事情
赵宇：坚持做对的事不追求结果大家看到赵宇写的这个题目可能要问了，坚持做对的事我可以理解，为什么不能追求结果呢？呵呵，题目完整的意思是：保持一个平和的心态，不去为了立竿见影的结果而去放弃做对的事情。
管理大师彼得•德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。
“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。
而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
不过，就我国企业的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
如何才能做对的事呢？首先肯定要知道“如何才能做对的事呢”？我们现在判断一个事情是否做对只看结果。
其实这样看事情是很片面的。
比如，现在手机行业出了个关注度很高魅族M8，魅族老总J.Wong说投资了2个亿开发这款产品，实际投资有8000万。
即使是8000万这个数字，对于一款国产手机产品来说，这个投资额在国内厂家来是非常少得见的，对于民企来说花8000万开发一个型号的数码产品，那更是绝无仅有的。
魅族把资金全部投在M8上，原来主打的魅族MP3、MP4都不怎么开发新品了。
很多国内制造业的老板都等着看结果，如果魅族公司发财了，大家也都要投资8000万开发个数码产品，如果魅族失败了，大家就当都看个笑话。
其实这是咱们的典型心态。
咱们不光是结果论英雄，在营销理念上也是结果论对错。
其实，无论魅族公司最后做得如何，魅族M8这款产品都有很多值得国内品牌学习的地方。
魅族M8是第一款拥有大量粉丝喜爱的国产手机。
有的人就说了，给我8000万，我开发个产品也会成功。
现在国内模仿苹果iPhone的手机有很多，为什么就魅族M8有了这样多粉丝？魅族在MP3时代就有不同于其他厂家的特质，他们对做MP3可以说达到精益求精的程度，由此产生了一批FANS群体。
做正确的事与把事情做对
做正确的事与把事情做对
做正确的事情，所表达的是一种人生的方向，要永远做“正确”的事情，而不是对别人有害的事情。
把事情做对，所表达的是一种人生的态度，是在面对可以选择对与错的时候，毅然选择前者。
做正确的事，这个“正确”应该是社会给它的定义，但更多是来自于你自我的导向来选择的，所以你是主导。
如果你认为正确的事情，你做了，当然是好事；但是如果你认为是正确的，而他人认为是错的，那么结果的评判又是一回事了，这个太复杂了，所以你还是做你认为正确的事，那样你即使错了也不会后悔，因为你为此付出过努力，全当是一种尝试。
把事情做对，更多是来自于社会对你的评判，一件事你做了，而且你认为你做对了，但是社会（领导、朋友、同事）对它的评断结果是你做错了，那么你会怎么处理。
所以，我认为事情没有绝对的“对与错”，只是看我们对它评判的参考标准不同而已了。
管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
效能是做正确的事，效率是正确地做事；效能强调的是领导，效率强调的是管理；企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
企业都需要经历从“创业”到“守业”，从“经营”到“管理”，从“做正确的事”向“正确地做事”的转变。
认真只能把事情做对,用心才能把事情做好
认真做事只能把事做对用心做事才能把事做好来到美丽的新疆已经一年多，而接受五鑫铜业的维保工作也半年多了，在这段时间内，每天都会出现许多各种不同或者相似的问题。
然而在面对这些问题时，我们又该如何面对诚然，问题都得到了解决，我们做事也很认真，但我们是否做到了问心无愧是不是只是在盼着熬到合同终止日，安安全全回家，一切再与自己无关。
做为一个普通的员工，很多人也许认为能做到做事认真这样就很不错了，但是，那些相似的问题在你处理第三次又或是第四次时，相信很多人都不愿意，因为那真的是一件很麻烦的事。
其实，如果我们用心了，同样的问题还会出现第二次吗老子说：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。
这句话精辟的指出成就事业必须从简单的事情做起，从细微之处入手。
生活的一切原本都由细节构成，如果一切归于有序，决定成败的必将是微若沙砾的细节。
“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好”。
认真做事与用心做事有何区别呢所谓认真做事，就是按照公司规定的细则去办，只要不违反规则就可以，这样至少不会把事做错，也没有人去说你不对，只能说你已经认真完成了本职工作。
所谓用心做事，就是不但要按照公司规定的细则去做，而且还要有一定的悟性和创新，要围绕怎样把事情做得更完美来动脑筋，这样，别人就会说你很好地创造性地完成了工作。
认真做事可能更多的是迫于外在压力，机械地不折不扣地完成某件事，而用心做事除了有认真层面的意义外，更多的是发自内心的、用心智做事。
虽然上述两种方法都完成了工作，但效果却不一样，前者有点按步就班，后者强调运用智慧！而且后者更易得到认可！是的，若你做任何事情，都只是按照领导要求的去做，只是按照规章制度、条条框框去做，是出不了什么差错的，但这样的做事方法无异于照搬教条。
如果对工作没有足够的热情和激情，领导说怎么干就怎么干，只会照领导的吩咐去做，自己没有一点创意，怕不按照领导说的去做而担责任，那么，规章制度、条条框框将会让你感觉到很大的束缚，这样，说的好听一点是在认真做事，说的不好听点就是一个惟命是从的机器人，只会按照事先编入的程序进行机械地工作。
事情做对和做好的区别(作者邓冰)
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。
在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。
能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。
这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。
这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。
“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。
而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。
战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。
在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。
西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。
制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。
变“把事情做对”为“做对的事情”
其 年 薪与股 票价 值相 比 属于 微不 足道 的一 部分 ，所 以从其 自身的经 济 利益
己不 同的看 法。结果 就是 由于 ２ ０ ０ ４年 的宏 观 调控 ， 致顺 驰 资金链 紧张 。 导 只
外 ， 要考虑 管理层 的经验 和能 力。管 经 验 丰富 的管理 层有 助于 带领 企业 持 还 还 能避 过经 济萧 条的 险滩 。他们 会洞 察到 每一 丝每 一缕 关 于行业 的细 微 变 的 管 理 层 只 能 顺 着 经 济 的 发 展 而 进
营 企 业 的 许 多 高 管 都 是企 业 的 所 有 理 层 的经验 与能 力 非常 重要 。一个 浸 续 发展 ， 们会 搭载 经济 增长 的快 车 ， 他 者， 也就 是股东 。于是 私营企业 管理者 淫 行业 数 十年 的老手 和一 个初 入行 的 的 自身经 济 利益 一般 有 两 个来 源 ． 一 是股票收 入 ， 二是薪 酬收入 。对于 高管
情 “ 确 ” 是 强 调做 事情 的方 法 要 正 正 ．
确 ． 符做 对 。在企业经 营 的实战 中 ， 只有 具 备 “ 对 的事 情 ” 做 的观 念 ， 能 才
管 理大 师彼 得 ・ 鲁 克 ３ 德 ０多年 前
提 出 的 “ 对 的事情 而 不是把 事情 做 做
内超 过 万 科 ” “ ， 那些 已经 大 量拿 地 的
地产企 业 肯定 会有 资金 压力 ，如果 他
的角 度是统 一 的 。国企领 导很 难 有大 动作 的另 一个 因素是 国企 的潜规 则 决
定的 。对于 国企领 导来 说 ， 果企 业做 如
知名企业家语录
知名企业家语录导读：经典语录知名企业家语录1、人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
——牛根生2、我凡事必有充分的准备然后才去做。
一向以来，做生意处理事情都是如此。
例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。
——李嘉诚3、一个人一旦失信于人一次，别人下次再也不愿意和他交往或发生贸易往来了。
别人宁愿去找信用可靠的人，也不愿意再找他，因为他的不守信用可能会生出许多麻烦来。
——李嘉诚4、事情的真相要用双手去掌握，光靠阅读或是用眼睛看是无法了解的。
——丰田章一郎5、人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。
——李嘉诚6、做正确的事，再把事情做正确。
——牛根生7、人总是珍惜未得到的，而遗忘了所拥有的。
——李嘉诚8、我觉得一家幸福是最紧要，生意起跌是小事。
生意今日起，明日跌，一家人开心最紧要。
——李嘉诚9、误解与被误解的频率标志着一个人的素质。
——牛根生10、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他内心世界的真正财富。
——李嘉诚11、人生和爱情一样，错过了爱情就错过了人生。
——马云12、也许今天你是最好的，但未必明天还最好；今天也许你是最差的，但社会给了你很多的机会，只要你把握，只要努力，总会有机会。
——马云13、可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。
就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们都对。
——李嘉诚14、治理一家公司是一个系统设计。
这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。
你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
——柳传志15、在上级面前，可以为你副手的过失承担责任，但关起门来一定让他知道你的厉害。
——牛根生16、蒙牛不是策划出来的，而是踏踏实实的产品、服务和体系做出来的。
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先做对的事情再把事情做对
2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。
第一个回答“我在养家糊口”，第二个回答“我在做全国最好的石匠活”，第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。
在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。
因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地“做对的事情”。
在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。
企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。
但是彼得。
德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。
一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。
组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。
由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。
新企业如此，老企业也一样。
对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。
一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。
有些东西是可以由中层经理人来做的。
但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出决策。
另外一个概念，就是效果与效率。
什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力；什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。
这不叫有效果，这叫效率。
作为一个企业，重要的是成果。
换言之，产品要对路，生产出的东西要有人来买。
德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。
一个企业、一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。
关于这一概念，我们还有很多可谈。
第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得出一个事业部的概念。
今天许多大企业，像联想等都采用事业部的概念在运作。
这是在20世纪40年代通用汽车公司经过20年的实践建立的一种组织结构。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献就是在制造业里，将体力工作者的生产力提高了50倍之多。
21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构）将是知识工作者和知识工作者的生产力。
”
一台电脑，如果没有知识武装起来，将是一个废物。
如何提高知识工作者的生产力，则是21世纪人们所面临的挑战
点评：。