为什么说海尔生态颠覆传统企业概念
海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的
据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。
目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。
2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。
海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。
近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。
在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。
“扭秧歌也是前进”海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。
战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。
在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。
海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。
创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。
“我是搭建创客平台的人”海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。
张瑞敏,没有成功的企业只有时代的企业
张瑞敏:没有成功的企业只有时代的企业近日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲，以海尔自身的转型试错为样本，探讨互联网时代的商业模式创新。
在瞬息万变的互联网时代，海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革。
一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造。
以下是张瑞敏口述：非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲，谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。
为什么要提这个呢？因为我认为在互联网时代，对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。
演讲内容主要有三点：第一个，没有成功的企业，只有时代的企业。
所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，因为这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。
我不知道我们企业到底到了什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
【没有成功的企业，只有时代的企业】所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。
企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。
举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。
但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。
所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。
特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。
三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
海尔“链群合约”创造“黑海市场”的颠覆性契约关系
刘铮铮 | 文随着海尔集团数字化转型的不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。
有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。
“链群合约”围绕用户需求，不但循环进化，而且自涌现新物种。
2020年张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，提出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。
海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。
但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。
对商刘铮铮：海尔模式研究院特聘研究员当家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。
75海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。
海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。
当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。
这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。
之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。
海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。
创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。
转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。
生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。
由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。
张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。
海尔自我颠覆
海尔自我颠覆当前是一个被互联网颠覆的时代。
可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代。
本刊记者 王哲曾有几年时间，海尔集团首席执行官张瑞敏罕有在媒体露面，外界也流传了有关他的诸多说法，当张瑞敏又回到人们的视野里时，他的解释是一直在悄然研究企业的互联网转型。
张瑞敏再次引起外界关注，是去年以来的对管理人员的大幅裁员。
6月27日，在首届“中国创新发展论坛”上，张瑞敏更是语惊四座：“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。
今年预计再裁掉1万名以中层管理者为主的员工。
”这也让外界对张瑞敏的关注度达到了一个峰值。
四大理论的颠覆“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。
对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。
”张瑞敏在演说时用这一巧妙的比喻来应对质疑。
出现在这次论坛上的张瑞敏一袭白衫黑裤，年过65岁的他依然精神抖擞，眼神坚定而执著。
张瑞敏是共和国的同龄人，出生于1949年1月的他祖籍山东莱州，山东莱州人素来以头脑灵活、精明强干、善于做生意而闻名。
对于自我颠覆的原因，张瑞敏的解释是为互联网所迫，他引用了狄更斯《双城记》里那段经常被提及的经典：“当前是一个被互联网颠覆的时代。
可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代！”张瑞敏认为，目前的互联网已经颠覆了众多曾奉为经典的古典企业管理理论。
首先，互联网时代是大企业到互联网到用户的连接，颠覆了亚当斯密的社会分工引出的由小作坊到大企业的基础理论，在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱的理论也同样被颠覆。
“互联网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。
”张瑞敏指出，过去是流水线的大规模制造，然后再销售给用户，而现在则是根据用户需求的大规模定制，颠覆了泰勒的流水线理论。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
海尔： 撕下“家电”标签 树立“生态”标杆
海尔：撕下“家电”标签树立“生态”标杆作者：***来源：《科技创新与品牌》2021年第05期进入物联网时代，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，海尔却已不单是一家优秀的家电企业，而是正成长为全球引领的物联网生态品牌，截至目前，海尔已经连续2年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ榜单全球百强。
“砸”出来的海尔品质海尔创业之初，恰逢改革开放初期。
国家鼓励学习国外先进技术，青岛成为了首批沿海开放城市。
得益于此，1984年海尔从德国引进了亚洲第一条四星级电冰箱生产线，也就此开启了海尔的成长之路。
1985年，海尔生产出国内第一台具有速冻、深冷、节能等功能的四星级电冰箱，但是质量的瑕疵给这批产品画上了一个大大的问号。
此时，就发生了海尔名牌战略阶段最著名的“砸冰箱”事件。
一天，有客户要买一台冰箱，来来回回挑了很多台，都有毛病，最后勉强拉走一台。
与此同时，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到了一封用户来信，信中反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏随即派人把库房400多台冰箱全部检查一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？有人建议，这些小问题不影响使用，便宜卖掉算了，毕竟当时的一台冰箱售价2680多元，相当于一名职工两年的收入。
然而，张瑞敏却做出了令众人不可思议的决定：将这些冰箱全部砸掉！谁做的，谁来砸！他抡起大锤，亲手砸了第一锤，用实际行动告诉职工们：有缺陷的产品，就是废品。
在那个物资稀缺的年代，很多职工边砸冰箱边流下了心疼的泪水。
这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件，不仅砸出了海尔产品的高品质，也砸出了中国家电行业乃至整个制造业的质量意识！事后，张瑞敏宣布海尔开始全面提升质量管理，不再分一、二、三等品，改为合格品与非合格品。
进入市场的只有合格品，非合格品就是废品。
每件商品带有标识，一旦发现非合格品流入市场，就追究生产者的责任。
自此之后，海尔全体员工的责任心为企业奠定了扎实的质量管理基础，海尔也一直保持着高质量的出品效率。
海尔公司的企业文化是什么
海尔公司的企业文化是什么海尔公司的企业文化是什么海尔企业文化是被全体员工认同的价值观。
海尔公司的企业文化有哪些可以让我们学习的呢？下面是店铺为你整理的海尔公司的企业文化，希望对你有帮助。
海尔公司的企业文化一、海尔企业文化的内涵海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。
二、海尔精神与海尔作风海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动三、海尔理念1、生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念人人是人才赛马不相马你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的高标准精细活零缺陷4、品牌理念国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念打价值战不打价格战7、竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行;只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场;只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念先有市场再建工厂12、技术创新理念创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔张瑞敏个人资产排名情况
海尔张瑞敏个人资产排名情况今天下午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，阐述了“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
那么，海尔张瑞敏个人资产多少？张瑞敏占海尔多少股份？张瑞敏资产排名如何？下面小编来告诉大家张瑞敏身家多少钱吧。
海尔张瑞敏个人资产在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。
报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。
他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。
在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。
张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。
去年，《海尔：与用户零距离》成为了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。
今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。
以下为报告实录：张瑞敏：我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。
现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。
改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。
海尔的另类转型：内部创业
海尔的另类转型：内部创业-------内部只有平台主小微主创客1“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。
那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。
不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。
经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。
所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。
而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。
他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。
海尔:人单合一对接物联网
海尔：人单合一对接物联网张瑞敏【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)012【总页数】3页(P11-13)【关键词】张瑞敏;人单合一;物联网模式;用户交互价值;生态价值【作者】张瑞敏【作者单位】【正文语种】中文从顾客上升到交互用户，从交互用户上升到终身用户，对应的是从产品上升到用户交互，用户交互上升到生态价值，从产品价值变成用户交互价值、生态价值。
所有的商业模式都是根据时代发展而产生的，移动互联网后面肯定是一个比互联网经济更大的规模经济，那就是物联网。
如何做成一个真正的物联网模式？我们的“人单合一”对物联网方面的探索，哈佛商学院等著名商学院专家学者普遍认为这是一个方向。
一、为何非要颠覆传统模式1.互联网时代颠覆了工业时代管理大师德鲁克提出“互联网消除距离”，把泰勒、马克思·韦伯和法约尔三位古典管理理论者的先驱理论都给颠覆掉了。
泰勒体现的就是流水线，流水线的效率带来的是大规模制造，但是现在是要求大规模定制。
而马克思·韦伯的科层制也会被颠覆，因为互联网的零距离带来的是去中心化。
每个人都是中心，以自我为中心，可成为创客、小微。
法约尔的职能管理理论也会被颠覆。
去中心化之后就是去中介化，中层干部没有存在必要了。
前些年海尔去掉了一万多名中层管理干部，让他们要么创业要么离开。
当时我们很担心，外界质疑非常大，但情况并没有想象中那么坏，现在海尔没有中层管理部门，没有中层管理人员，每个人都是中心。
2.平台理论及双边市场每个时代都有新的管理模式，这是时代造成的。
当大规模制造变成平台、双边或者多边市场，名牌不是核心，而平台成为核心。
世界上很多中国制造其实是代工。
工业化时代要么是名牌，要么是名牌的代工企业。
但是现在，要么拥有平台，要么被平台拥有。
如果不拥有电商平台只能够在电商上面销售。
所以，在当下平台是一种竞争力。
2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔提出平台指导理论：互联网时代应该是双边市场，打开了阻碍市场效率的制度黑箱，结果是非线性的双边市场或者多边市场取代了线性单边市场。
海尔“砸组织”
变革推进的真实情景。
理》表示。
作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略‘共同语言’，这对接下来的共同探索非常重要。
”社科院工经所研究员王钦对《中外管些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。
“海尔为其创新行动确定了新的“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。
从“三角”到“网”中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。
单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场？海尔要做的是在“人式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。
赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。
而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范《企业为什么失败》。
曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。
照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：性的事情，稍有闪失就会彻底失败。
”他说。
万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。
张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。
像海尔这样几尔（Bill Fischer）表示。
其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。
吸引人了，让我不得不加以关注。
”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍探究竟。
“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。
海尔集团正在发生的事情太哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么？怎么转？段——网络化战略阶段尝试了多年。
但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。
海尔张瑞敏的倒三角管理模式
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
传统海尔的转型
传统海尔的转型作者：文/邱玉栋（海尔日日顺商城CEO）来源：《中国商界》 2016年第1期文/邱玉栋（海尔日日顺商城CEO）在互联网大潮下，作为传统企业的海尔正在大胆创新，海尔杀入家庭用水这样一个切入点更是让众多人惊讶万分。
无论什么模式在历史长河中都是在被颠覆的。
从个体经济的崛起再到每个人买自己想买的东西。
真正的颠覆是从产品经济到体验经济的变化，过去是产品驱动，先有好的产品再通过经销商、分销商卖给顾客，有产品，有品牌之后就花很多钱打广告。
现在不一样了，过去发现互联网免费有人买，现在贴钱都没有人买，现在的产品是要体验好的产品才有人买。
正是这种消费模式的颠覆带来了新的革命。
在互联网时代，未来无论是移动电商还是在PC电商还是在现在的O2O，有三个点避免不了：第一是用户需要的，做这个产品是不是用户需要的？过去的天猫、京东和唯品会包括微商都是用户需要的。
第二是市场上没有的，你做这个模式市场上看不见一样的，只有这样你才能脱颖而出。
第三是自己有优势的，这个概念是说过去在互联网上如果没有可以打造优势，对传统的来说，要靠过去传统行业的积累在互联网上变成自己的竞争力。
海尔作为一个比较典型的传统企业，大的传统企业要有社会责任。
人生命中重要的三部分是：阳光、空气和水，前二者人类都无法改变，只有水能够改变。
世界卫生组织说全世界疾病的80%都是因为水造成的，在中国82%的河流和90%的地下水是被污染的，每年有1700多起重污染事故。
净水机这个类目在网上零售的占比今年已经达到28%，现在净水市场里鱼龙混杂，大多数以次充好，还有假洋鬼子。
简单来说，日日顺商城是一个专业的水健康解决方案的增值平台，无论对于品牌商，还是对于客户，都可以找到他的升值和节约的地方。
消费者网上买大家电的时候需要安装大多数都是需要两次，物流送货一次，公司上门安装一次，日日顺是送装一体。
在平台+采购上，日日顺在线上有4600万用户，有超过50万家微店，在微信公众号里有超过700万粉丝，线下有210家O2O体验店，3130家服务网点。
海尔首席执行官张瑞敏：永远要自以为非
商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。
如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。
海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。
但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。
因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。
互联网消除了距离，带来与用户的零距离。
用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。
所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。
管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。
海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。
没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。
主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。
所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。
为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。
观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。
但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。
所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
最佳雇主品牌 海尔
中国100最佳雇主海尔碎片化营销“颠覆”传统观念企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。
青岛海尔在2009年光荣入选中国最佳雇主排名。
中国最佳雇主排名由中国人力资源发展研究院、世界企业竞争力实验室主办、经济学人周刊和世界人力银行联合主办。
在金融海啸影响下的艰困时刻，吸引与留用人才被视为是应对危机的最有效的利器，最佳雇主建设已成为影响企业竞争力的重要因素。
为了树立“中国最佳雇主”的国家化品牌形象，中国人力资源发展研究院、世界企业竞争力实验室主办、经济学人周刊和世界人力银行将联合主办了“2010年(第五届)中国最佳雇主企业评测发布活动”，运用权威的组织评测工具，确保调查的专业性、权威性和客观公正性，向全社会推荐表彰《中国最佳雇主企业》。
今天海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变;在企业层面，从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求。
互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。
最核心的变化就是营销的碎片化。
过去营销是整体的，现在是碎片的。
需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
第一，颠覆用户观念。
过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。
“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。
第二，颠覆营销观念。
从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。
同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。
因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。
前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。
张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。
问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。
传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。
企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。
管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。
能整合多少资源，就会取得多大成功。
■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。
他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。
张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。
本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
第4篇你真的了解海尔吗？
第4篇你真的了解海尔吗？本⽂原是《组织⾏为学》课程的⼀份作业，我做了⼀些改动还想了⼀个反问句的标题：你真的了解海尔吗？（原标题是：海尔集团“⼈单合⼀”模式的组织⾏为学思考）（书籍简影）《重塑海尔：可复制的组织进化路径》这本书完全重塑了我对海尔的印象。
包括我在内的很多⼈对海尔的认知还停留在“砸冰箱”追求质量管理，还停留在张瑞敏⽤英雄主义的⽅式带领海尔⼈⽩⼿起家，艰苦奋⽃，成为世界名牌。
殊不知海尔早已提出了“⼈单合⼀”模式，向传统的组织管理模式开⼑，以海尔作为实验室、推⾏了⼀场“⾃杀式”的变⾰。
经过13年的持续探索创新，“⼈单合⼀”模式已经⾛在全球管理的前沿。
⼀、海尔集团2018年度经营数据2019年1⽉16⽇，以'创世界级物联⽹模式'为主题的海尔创新年会在青岛隆重举⾏。
作为备受瞩⽬的业界盛会，海尔集团董事局主席、⾸席执⾏官张瑞敏发表了题为'为'⼈单合⼀'成为世界级物联⽹模式⽽努⼒'的战略指导。
（海尔创新年会海报）这场会议最令⼈⼤开眼界的是海尔的2018年成绩单，数据显⽰，海尔的全球营业额达到2661亿元，同⽐增长10%；全球利税总额331亿，同⽐增长10%，其中实现⽣态收⼊151亿，同⽐增长75%。
在整体经济下⾏的⼤背景下，海尔通过创造并践⾏“⼈单合⼀”模式，在'⼈单合⼀'模式的基础上⾸创了物联⽹'三⽣'体系：⽣态圈、⽣态收⼊、⽣态品牌，打造出了⼀个热带⾬林式的⽣态系统，实现了逆势增长。
⼆、海尔集团“⼈单合⼀”模式看到海尔的经营数据和⽅法论的时候，我在思考海尔“⼈单合⼀”模式是什么？“海尔⽣态系统”⼜是什么？海尔究竟是凭借什么取得了今⽇的成功？直到读了《重塑海尔：可复制的组织进化路径》这本书，我才粗略地领悟到了⼀些答案。
该书作者详细探索了海尔集团已经和正在进⾏的组织变⾰，有亲历采访的⼀⼿资料，更有基于理论研究和实践探索对于组织变⾰问题的深度思考。
互联网时代的海尔的优势与不足
海尔集团创立于1984年。
这家屹立至今已逾30年的企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，逐渐发展壮大为全球白电的鳌头。
截至2013年，海尔连续12年居中国最有价值品牌榜榜首。
海尔已经成为中国企业对外的一展旗帜。
纵观海尔30年的发展历程，其能屹立不倒的一个重要原因在于其不断地创新。
这个创新不单单是指产品上的创新，还有管理方式，甚至是理念上的创新。
而创新，正是一家企业得以延续发展的基础。
1985年，这是海尔发展史上值得铭记的一年。
就在这一年，海尔当众砸毁了76台不合格的冰箱，表明了其提高产品质量的决心。
暂且不提其对海尔强化质量观念上的意义，就单单只谈这个事件本身，也给我们好好上了一课，他为我们展现了一种全新的营销模式和一种与众不同的管理方式。
对于消费者而言，这种对于不合格产品的零容忍让他们在选择同类产品时更加相信海尔的产品。
对于企业的员工来说，这无疑是一次很好地企业质量意识警醒教育。
而这，这只是海尔创新的一个缩影。
1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。
就在同年，海尔凭借其过硬的质量以一种绝妙的方式向全世界冰箱水平最高的的德国推销了2万台的产品。
德国本土拥有众多的一流家电品牌，连日本产品都很难进入，跟不要说中国品牌了。
为了说服德国人，海尔将海尔的产品和德国的产品标签都撕下来，让德国经销商自己挑选最好的，结果选出来的都是海尔的产品，这才让德国人相信海尔的质量。
正是依靠着这种新颖的营销方式，海尔迅速打开了国际市场，确立了自己的全球地位。
从这两个例子中，我们可以看出海尔的两个重要特点。
一是注重产品的质量，二则是源源不断的创新。
既有营销上的创新，更有理念上的创新。
尤其是在第二个例子中，在大部分企业都是先从低端市场做起，慢慢发展壮大的时候，海尔反其道而行之，以高质量打开高端市场，进而占领全球市场的理念不能不说很有新意。
事实上，创新一直是这家企业的主流。
从研发上来说，这家企业拥有同类企业难以企及的研发优势，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首。
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为什么说海尔生态颠覆传统企业概念
前不久，海尔连续2年作为唯一“物联网生态”品牌，入选BrandZ最具价值全球品牌百强。
该奖项主席戴维·罗斯在海尔专题纪录片《海尔愿景——创物联网时代的新增长引擎》中表示：海尔正在颠覆我们对经营与发展全球化企业和品牌的一切认知。
它已经不是传统意义上的家电品牌了，而海尔所说的生态品牌的内涵是指：他们都是打通了多个不同行业的界限，形成了多个生态方共创共赢的链接，并且有着无限延展的态势。
颠覆传统的企业概念
各种衣服的洗护服务、智慧衣柜提供穿搭建议、定制模块提供个性化定制、香薰模块提供高端衣物护理、通过RFID及人工智能技术精准描绘出用户画像……海尔衣联网生态已经覆盖服装、家纺、洗衣液、皮革等13个行业，目前已接入服装品牌、家纺品牌、洗护用品、RFID 物联技术等5300余家生态资源方，实现了从一台洗衣机、到洗衣服务、再到衣物全流程智能体验的迭代。
这些一流的生态品牌，以解决用户需求为目标，为用户提供衣物洗涤、护理、存储、搭配、购买、回收等等全生命周期解决方案，以达成“穿在智家、精致生活”的体验目标。
2020年5月，海尔衣联网又启动了“一天改造一个阳台”的智慧阳台场景计划，整合迪卡侬、晾霸、箭牌等等资源方一起，通过提供基础施工、全屋定制、家具和家电的全套打包服务，最快只需1天就能换新一个智慧阳台。
该项目配备1对1金牌服务管家，保证一次性安装到位。
海尔食联网现在则是通过整合全球美食烹饪的生态资源搭起的。
通过研发智能蒸烤箱，与美食研发机构合作，开发出了上百个半成品美食菜谱，与新希望、海底捞、蒙羊等多家食品企业合作，开发了多款半成品美食，只需与智能蒸烤箱语音对话，立刻就可以烹饪出美食大餐，
实现了1分钟做好一道菜，5分钟做好一顿饭。
“我们最近还推出了三天还你一个智慧厨房的活动，联合室内装修协会、乐豪斯、富美家橱柜、暖舍设计等生态资源方，为用户提供厨房局改方案，能够‘打包’为用户带来免费上门设计、安全测电、送货上门、上门安装等管家式全程服务和保障，从拆除到安装、调试、卫生清理，最快三天就能还你一个想要的厨房。
”据悉，海尔搭建起这个食联网智慧厨房生态平台，覆盖家装、食品、健康、物流、娱乐等12大类，聚集了近千家生态资源方。
由此可见，海尔的新业态，完全颠覆了传统企业的概念，变成了一个无疆界的平台，并且可以无限延展，不断衍生新物种。
万类霜天竞自由
为什么海尔能批量产生生态“新物种”？源于海尔前瞻的战略、先进的理念以及独特的机制。
海尔是全球第一个提出构建物联网时代的生态品牌战略的企业。
在海尔看来，物联网时代的用户需求更加个性化，所有的数字技术都应该服务用户个性化体验。
最为重要的是，用户个性化需求不是表面上存在的一个个孤立的信息，而是通过一个需求可以挖掘出背后的“需求图谱”，并且用户的需求图谱也是不断变化的。
因此，海尔要做的不是提供独立且不变的个性化服务解决方案，而是要根据不断挖掘的用户需求，持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈，同时不断迭代升级，实现生态圈的共同增值。
海尔集团总裁周云杰说，“生态品牌还有一个重要的特征就是共创共赢，生态品牌的所有参与者都可以共享价值，并不断参与到后续的生态共创中，共享价值激励着各主体不断参与，共创用户价值，形成生态品牌永续发展的不竭动力。
”周云杰的这番话可以看出海尔极为开放的先进理念。
生态品牌的土壤则是海尔独特的“人单合一”模式，它营造了一种“万类霜天竞自由”的生态疆域。
2005年，海尔提出“人单合一”模式，开启了“人人创客”的新局面。
该模式以用户为核
心，将员工和用户的价值更紧密联系在一起，去除了中间层，使企业组织扁平化、网状化。
“人单合一”大大激发了员工潜能，通过企业创业平台的打造，让每位员工在平台上获得更好的成长，也让用户获得更好的体验。
特别是通过“人单合一”，在战略上，海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台，颠覆了传统规模与范围的理论，以用户不断迭代的需求，构建生生不息的生态服务系统。
这个系统可以充分调动出每个人的潜能。
新物种的老根源
生态品牌战略的启动，让海尔的新物种不断涌现。
而仔细分析，这些新物种都有着老根源。
这说明这些新物种不是无中生有的“人工林”，而是在生态理念下，让老业务真正靠市场化规则枝繁叶茂的“热带雨林”。
卡奥斯就是海尔向智能化、网络化、信息化转型中，专门提供海尔产线智能化改造解决方案的平台。
通过向全球开放，逐渐发展成为全球最大的大规模定制解决方案平台，目前，平台已经孕育出建陶、房车、农业等15个行业生态，在全国建立了7大中心，覆盖全国12大区域，并在20个国家复制推广。
目前，卡奥斯已开放到每个头部企业都可以上平台共建行业子平台，每个中小企业可以免费上平台、用平台，真正形成了“与大企业共创、小企业共享”的生态系统。
海尔生物医疗本是海尔做深冷产品的部门，但通过平台化运营，诞生血液网、疫苗网、生物样本库网等新物种。
以疫苗网为例，该场景解决方案为疫苗接种点实施数字化、智能化改造，带来“一站式”接种模式，从取号、叫号、预检登记、一对一预防接种服务、接种后规范留观到最后扫码离开，实现了全程信息化服务，保障疫苗安全最后一公里可追溯、问题疫苗秒冻结、精准取苗零差错。
2019年11月，疫苗网更是成功中标深圳城市项目，覆盖深圳全市530余家预防接种门诊，疫苗网也由此完成了由“触点到城市网”的全面迭代。
目前，疫苗网已覆盖全国1000+接种网点，累计16个城市全域应用智慧疫苗网，累计守护400
万儿童安全接种无差错。
现在，疫苗网生态圈已吸引9类32家资源方加入，并进入“一带一路”78个国家，提供疫苗解决方案。
日日顺物流更是一个很有代表性的例子。
日日顺物流本是海尔运送大件家电产品而组建的物流企业，后来有成为中国大件物流的领导品牌，其5G设施、智能AGV、场景物流无人仓等智慧物流方面的探索也极具竞争力。
但就是这样的物流企业，也通过引入多种生态资源，变成一个生态体系：以健身场景为例，日日顺围绕用户在阳台、客厅、卧室、公园等多种场景下的健身需求，将健身器材行业融入场景当中。
由此吸引了亿健、伊尚智能运动、海尔水联网等生态合作伙伴共同营造健身生态圈。
今年3月，日日顺物流更是围绕健身场景发起了一场“阳台马拉松”活动，全网累计交互量超过1600万，吸引了乐家诚品、伊尚智能运动、日日顺服务、沃隆食品、绿沃川农业等各类行业30多家资源方加入。
从上述案例可以看出，这些新物种都是源于老业务，而这些传统企业形态的老业务，只因为全面开放，就变成了用传统经济形态难以描述的新物种，这种全新的经济形态唯有生态才能涵盖其内涵。
而老业务变成新物种也是有章可循的：海尔的这些新物种的诞生，都是围绕着场景打造的。
“所有产品和企业不再是孤立的，产品转变为场景的组件，企业转变为生态的组件。
产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖。
”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对场景如此认识：“场景品牌是自涌现出体验迭代的新组合。
第一，它是自涌现的，不是谁来组合的，因为原来之间没有连接，我们现在联系到一起去。
第二，它是体验迭代的，大家都有能力跟着用户的体验不断的迭代，最后，产生用户原来没有体验过的新的组合。
”
据悉，海尔已从原来的12大类，细分出3万多个场景，而且这些场景不断自涌现出体验迭代的新组合，并演化为共同进化的新物种——一种全新的生态企业图景正在海尔徐徐展开。