网路关系与特许加盟内部创业

网络连结与结盟
网络连结的利益与动机 网络的种类 结盟行为 合作伙伴的筛选标准 互惠互利的过程
网络连结的利益与动机
将新事业参与合作联盟或合资的目的，区分为以下四个基本动 机 为了增加新事业的内在能力，并提升企业本身的核心资源 能力。 为了达成新事业的外部市场发展目的，强化市场地位与市 场竞争力。 为了达成新事业的策略性目标，为新事业的长期发展预先 铺路。 为了善尽社会责任，促进新事业与社会网络的连结，以提 升新事业愿景的价值。
内部创业的流程(2/5)
建立业务关联 第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系。 内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取 能支援创新专案所需的资源。对于一个想要获取内部支持 的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上「适 合」公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业 的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过于契合，那么 这个构想可能就不具有足够的创新性。
特许加盟
特许加盟的理论基础 授权厂商的考量因素 加盟者的考量因素
特许加盟的理论基础
特许加盟是一种市场行销的方式，经由产品与服务系统的所有 者授权给另一个体，在不同地区进行相同产品与服务的提供与 销售，并藉此收取授权使用与经营辅导的费用。其中授权者是 特许经营权的出售者；而加盟者则是购买特许经营权的个体， 他除了付出费用外，也需要遵守授权契约上的有关规定，以维 护产品与服务系统的品质与信誉。
内部创业的流程(5/5)
事业完成 如果这项内部新事业一直无法成功，那么它将可能被拆 解，而且资源也会被其他部门吸收。如果内部新事业持续 获利，那么它将继续经营，并在母公司的组织结构中建立 永久性地位。如果因为机会、诱因及不确定性等因素，造 成难以解决的代理人问题，那么这项内部新事业也可能会 自母公司分割出去，而成为一家完全独立自主的新公司。 内部创业家将可能拥有新公司的部分股权，新公司也可能 将部分股份出售给投资业者或一般大众。
内部创业的流程(3/5)
争取资源 内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技 术、财务、组织、人力及声誉等资源，而且这些资源也必 须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代的策略性优 势。在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时 「租借」一些已经属于其他单位的资源。但随着发展态势 的增高，资源需求将更为明确，此时内部新事业争取资源 的地位就需要取得正式的认可。当内部新事业通过公司内 部资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算 是被正式化。
在授权厂商、加盟者及整个事业据点网络之间，建立一套 有效率的对话沟通系统，包括：定期会议、网路信息、现 场指导、互访，以及同业交流等。
加盟者的考量因素(3/3)
授权厂商必须拥有充足的资金，才能在推广加盟体系前， 完备其所有的产品、商标形象及标准作业流程。也就是 说，发展特许加盟体系需要事先付出很大的成本。
内部创业的机会与障碍(2/3)
内部创业的资源优势 相较于外部创业，内部创业的一大优势是，内部创业家无 需忧虑该由何处来筹措财务资源。虽然母公司不可能拥有 无限的财务资源，但一定拥有远超过个人及其亲友能力所 及的各项资源，而这种企业资金供应可以降低内部创业家 个人的财务风险。当然，如果内部新事业开发失败，内部 创业家也可能面临个人的职涯发展风险。无论如何，相较 于外部创业家所承受的外部环境风险，内部创业家所拥有 的支持性环境相对来说是比较能够容许失败的。
与外部创业的比较(1/2)
内部创业所面对的内部机会发掘、内部市场需求、内部资源筹 措、内部创业流程，以及内部组织文化等问题，显然与外部创 业有很大的差异。内部创业家的报偿系统会受到母公司的影 响，他必须在政治上是敏锐精明的，能够应付官僚体系与相对 僵化的组织文化，并自组织内部争取所需的各项资源。虽然内 部创业家必须因应来自组织内部的挑战，但是外部创业家也会 因为外部资源市场的紧张匮乏而承受更大的压力。外部创业家 在经营决策上具有较高的独立自主性，但是他们需要付出更高 的财务风险代价。外部创业家大都拥有且控制新事业，因此所 有权与经营权并未分离，当中也不存在任何矛盾。
加盟者的考量因素(2/3)
有一份专属的营运手册能够综合说明营运与管理的方法， 而且这份手册的内容设计应该要容易阅读及了解。
不管是在线上或总部的训练计画，都必须经常更新，并能 提供加盟者的员工与管理者一系列的完整训练。
授权厂商应该充分地揭露讯息，并提供合乎联邦与州政府 规定的全部文件。
加盟体系的广告、行销、公关及促销计画，应该已有一套 详细的规划，并且随时可以展开行动。
Biblioteka Baidu
与外部创业的比较(2/2)
在大型企业中，股东是所有人；经理人则是代理人。当经理人 想要推动一项内部创业时，该经理人必然希望能完全主导新事 业开发，就像外部创业家一样同时拥有两种权力，包括因新事 业成功而获得大量的报偿。不过，企业所有人并不倾向于鼓励 此种行为，他们无法完全信任经理人，当然也不愿意让经理人 获取绝大部分的利益。这种矛盾通常意味着内部创业家最后会 被迫离开公司而独立展开自己的新事业。如果无法调和经理人 与股东对于创新与创业利益分配上的冲突，那么企业将很难留 住具有创业精神的人才；即使推动内部创业，恐怕也很难获得 成功。
第十章 内部创业、网络关系与特许加盟
本章大纲
10.1 内部创业 10.2 网络连结与结盟 10.3 特许加盟 10.4 总结
内部创业
内部创业的需求 与外部创业的比较 内部创业的流程 内部创业的机会与障碍 成功的指导原则
内部创业的需求(1/2)
企业之所以这么做，是因为高阶主管知道总体宏观环境与市场 的变迁速度，远超过企业官僚体系所能应对的变革举措。
内部创业的流程(1/5)
发掘机会 第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机 会可能来自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问 题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而 言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或 组织外的关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持 开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会发掘的意 愿。当传统常识或一般认知的实务作法与现实状况不一 致，或是所谓「众所周知」的事物不再为人们所接受时， 即显示原有作法已不再有效，这时资源就可能被重新配置 来发掘新的创业机会。
结盟行为
创业家的结盟行为可以区分为以下四种型态： 同盟式联盟：是一种与竞争对手直接合作的关系，也可简 称为同盟。 结合式联盟：结合式联盟是一种非竞争厂商的直接合作关 系。 集群式网络：集群式网络或群聚，是一群竞争厂商的间接 结盟关系。 有机式网络：有机式网络是存在于非竞争厂商之间的一种 间接结盟关系。
内部创业的机会与障碍(1/3)
大型公司由于拥有丰富的内部资源，在创造与利用内部机会上 具有某些优势，因此也比较容易孕育内部创业家。内部创业家 在大型组织内拥有稳定的工作与收入，他们可以运用职位上的 专业经验来发展内部新事业，再加上企业内部丰富的社会网络 资源支持，还有朋友、同事及同行所给予的鼓励、协助，在在 都提供内部创业家市场信息与技术援助，并大幅降低新事业开 发的不确定风险。
内部创业的机会与障碍(3/3)
内部创业的障碍 母公司的支持也会成为内部新事业发展的阻力与障碍，其 中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源的 使用需要获得所有层级的许可；当内部新事业应该要加速 进行时，却有可能会受到内部各层级规定与流程的阻碍。
成功的指导原则
自我任命为内部创业家的权利。 持续留任在内部新事业的权利。 拥有决策的权利。 挪用公司宽裕资源的权利。 开创小型投资专案的权利。 拥有失败的权利。 拥有足够的时间以获致成功的权利。 跨越部门的权利。 甄选团队成员的权利。 自由选择的权利。
内部创业的额外价值。它可以用来做为潜在企业领导人的训练 基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创 意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经 理人，将比较有能力因应环境变迁挑战，带领企业迈向转型升 级之路。
内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售通路，这在网际 网路兴起的时代，尤其普遍。我们看到许多厂商纷纷开发电子 商务新事业，利用网路科技直接销售产品给顾客、与伙伴厂商 建立联合销售与采购的合作关系，以及发展顾客资料与知识 库。还有许多公司利用内部创业机制来扩增营运规模与获利程 度。他们大部分是经由直接投资于内部员工所创设的新公司或 协助外部新创公司的发展，并取得大量的股权，而达成营运成 长的目标。
内部创业的流程(4/5)
专案执行 除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内 部新事业开发与外部创业在执行上十分近似。内部新事业 必须发展它的市场进入策略。如果是首动者，则必须运用 隔绝机制以保护首动优势。内部新事业也必须评估产业环 境，并制定适合的营运战略与战术。内部创业家也需要建 立内部新事业与外部资源的连结，包括引进外部人才与技 术，以及与外部企业进行策略联盟。最后，内部新事业必 须拥有愿景目标，且采取某种有利于自主发展的策略态 势，并适当地建立评估绩效的准则。
网络的种类
个人网络是创业网络中非常重要的一环，它是一种与创业家直 接、面对面接触的所有非正式网络关系，包括：朋友、家人、 关系密切的同事、老师，以及其他相关人员。个人网络关系的 作用与维持，主要建立在信任、可预测性，以及意见表达等三 项基础上。
延伸网络，主要是针对企业与企业之间往来的正式关系。创业 家经由投资股东、经理人、顾客、供应商及营运环境中其他成 员之间的跨疆界活动，来发展这些延伸网络。
内部创业可为大型组织提供一个因应变迁挑战的新机会，使得 成熟的组织在渐趋动态、敌对及异质的外部环境中，仍有继续 存活的空间。
内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行 多角化的发展。
每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变 可能为企业带来进一步成长的机会。
内部创业的需求(2/2)
表 10-1 发展特许加盟体系的各种成本
加盟者的考量因素(1/3)
对于加盟体系的评估考量 这个加盟体系至少有一家已被证明是成功的直营店或加盟 厂商。 授权厂商需要对外展现其专业且可信赖的管理团队，并有 足够的专业能力处理危机。 授权厂商拥有一批现场督导与支援的专业人员，能有效地 培训加盟者的员工，并充分协助加盟者早日达成营运目 标。 授权厂商拥有专属且具特色的商标与企业形象，可以让加 盟者充分利用这些商标、标志、符号、制服及整体形象， 迅速地打开市场大门。
特许加盟让所有参与厂商都能获得两项传统的策略优势 经由授权厂商的监督与协助，让各地区加盟厂商获得低成 本营运的优势； 透过授权厂商的整体行销努力，让各地区加盟厂商获得产 品与服务差异化的优势。
授权厂商的考量因素
特许加盟制度的主要形式就是将商业模式对外授权，授权厂商 授予加盟者按预先规定的方式来经营事业的权利。授权厂商可 以采取一次一个据点来出售经营权利，或是将整个区域的经营 权利对外授权。采取一次一个据点的授权方式，让授权厂商能 够有效控制事业的设立地点与成长速度；按地理区域的整批授 权方式，则可能有助于市场的成长。站在加盟者的角度，他们 总是希望能尽快占据整个市场，但也会因此让加盟厂商的规模 迅速变大，使其具有更大的市场谈判力量。这对授权厂商也可 能会带来一些胁，因为力量强大的加盟者往往会要求重新谈判 契约及降低权利金支付的比例。
图 10-1 结盟关系的类型
合作伙伴的筛选标准
合作伙伴必须对于合作事业有高度的投入承诺。 合作双方的最高管理当局必须门当户对，彼此能够相互搭配，
而且具有共识、默契。
互惠互利的过程
通常合作的开始，都是由创业家先运用个人网络关系来进行接 触，并获取信任，然后这些关系才能进一步地转化为契约或正 式的协议。为什么人们愿意接受创业家的合作构想或接纳创业 家参与联盟？可能是基于以下四个理由： 友谊。 喜爱。 感恩。 义务。