巨人集团的营运资金管理分析
002558巨人网络2022年财务分析结论报告
巨人网络2022年财务分析综合报告一、实现利润分析2022年利润总额为82,969.09万元，与2021年的102,930.2万元相比有较大幅度下降，下降19.39%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。
二、成本费用分析2022年营业成本为32,529.27万元，与2021年的32,172.6万元相比有所增长，增长1.11%。
2022年销售费用为35,588.1万元，与2021年的40,181.72万元相比有较大幅度下降，下降11.43%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2022年在销售费用大幅度下降的同时营业收入也有所下降，企业控制销售费用支出的政策并没有取得预期成效。
2022年管理费用为18,860.26万元，与2021年的22,128.65万元相比有较大幅度下降，下降14.77%。
2022年管理费用占营业收入的比例为9.26%，与2021年的10.42%相比有所降低，降低1.16个百分点。
企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降，应当关注管理费用控制的合理性和其他成本费用支出的过快增长。
本期财务费用为-1,519.22万元。
三、资产结构分析2022年企业不合理资金占用项目较少，资产的盈利能力较强，资产结构合理。
从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2021年相比，资产结构趋于改善。
四、偿债能力分析从支付能力来看，巨人网络2022年是有现金支付能力的，其现金支付能力为212,224.58万元。
企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。
五、盈利能力分析巨人网络2022年的营业利润率为40.79%，总资产报酬率为6.74%，净资产收益率为7.41%，成本费用利润率为54.57%。
企业实际投入到企业自身经营业务的资产为401,881.26万元，经营资产的收益率为20.68%，而对外投资的收益率为4.21%。
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
巨人集团的营运资金管理分析
巨人集团的营运资金管理分析班级:电商151 学号:20号姓名：杨虞莲一、背景知识（一）巨人集团简介中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落--又大起这样一个“完整"过程的成功案例,这是中国企业活的标本。
巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元,员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当,或者说是财务战略失当所导致。
1。
XXXXXXXX（三级标题，宋体5号）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容,宋体五号，全文1.5倍行距)2.XXXXXXXXXX（二)企业资金战略运营模式（1）资金运作战略1)产权交易与企业重组产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让,以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动.2）企业收缩当企业为了适应环境变化,就要调整经营策略,提高管理效率，谋求管理激励，提高资源,提高资源利用率,弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略,没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力.与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
(2）资本运营风险战略这是利用风险机制和资本运营规则，冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人网络近三年营运能力分析
巨人网络近三年营运能力分析1、较强的研发、运营能力巨人网络自成立之初就以坚持自主研发、聚焦精品为研发理念，奉行研运一体化的经营模式，在运营的同时随时改进游戏功能以不断满足玩家的需求，并开发大量新功能。
公司经过十余年在研发方面的探索与积累，已拥有非常成熟的研发体系和研发能力，其服务器架构设计、客户端引擎支持、反外挂及木马体系等技术处于行业领先水平，可以为研发团队提供完善的技术支持。
同时公司加强在研发层面的中台建设，公司将建设易用的、可扩展的、不断演进的高效能研发框架，实现研发流程的全面质量管理，最终达到研发时间、成本和质量的平衡。
该研发框架会形成“持续”的研发体系，包括人员能力、习惯、制作、规范、工具链、质量控制、协作、资源的透明和共享等；保证研发流程的“高效”，减少工作流中的重复和损耗，消除研发过程中因为配合导致的瓶颈，实现游戏出品的“高质量”，包括架构的合理性、及时合理的代码重构、客户端和服务器端的优化等。
同时在此研发框架下，公司可以采集更底层的数据，以验证策划理念、提升策划水平。
中台构建可持续积累的研发能力，实现技术积累和复用，并在公司现有核心赛道建立技术优势；在公司层面初步构建了安全、高效的运营平台能力，并整合技术相关的平台工作，为公司业务全球化提供有效支撑。
公司积累了丰富的游戏运营经验并拥有高效的运营体系。
该等运营体系建立在对用户行为进行大数据精准分析的基础上，通过各个游戏的活跃率、付费率、最高在线人数、用户平均在线时长、用户等级分布等关键运营数据进行检测和统计，对用户在游戏中的行为特点、消费习惯、游戏偏好等进行量化分析和研究，为游戏后续持续开发、更新完善和精细化运营等提供完备的数据支持。
通过多年的实践，公司在挖掘用户需求方面有着丰富的经验，在游戏的研发过程中，能够深刻体会和理解玩家的需求。
2、较强的IP开发及运营能力公司拥有较强的IP开发及运营能力。
原创IP方面，公司已经将“征途”、“征途2”、“仙侠世界”、“球球大作战”等培育成为行业内知名的优质IP，并将持续对该等IP进行全方位的维护和运营。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言巨人网络是一家以网络游戏为主营业务的高新技术企业，成立于1999年，总部位于中国上海。
自成立以来，巨人网络凭借其优秀的研发团队和强大的市场运营能力，迅速崛起，成为中国网络游戏行业的领军企业。
本报告旨在对巨人网络的财务状况进行分析，以期为投资者、管理层及相关部门提供有益的参考。
二、巨人网络财务概况1. 营业收入根据巨人网络近年来的财务报告，其营业收入呈现出逐年增长的趋势。
以下是巨人网络近年来营业收入的具体情况：2018年：人民币 57.89亿元2019年：人民币 64.39亿元2020年：人民币 70.12亿元从上述数据可以看出，巨人网络的营业收入在2018年至2020年期间实现了持续增长，年复合增长率约为12.8%。
2. 净利润净利润是衡量企业盈利能力的重要指标。
以下是巨人网络近年来净利润的具体情况：2018年：人民币 7.96亿元2019年：人民币 8.96亿元2020年：人民币 10.29亿元从上述数据可以看出，巨人网络的净利润在2018年至2020年期间同样实现了持续增长，年复合增长率约为17.3%。
3. 资产负债率资产负债率是衡量企业财务风险的重要指标。
以下是巨人网络近年来资产负债率的具体情况：2018年：60.85%2020年：61.89%从上述数据可以看出，巨人网络的资产负债率在2018年至2020年期间波动不大，保持在60%左右，说明巨人网络在财务风险控制方面表现良好。
4. 股东权益股东权益是衡量企业价值的重要指标。
以下是巨人网络近年来股东权益的具体情况：2018年：人民币 33.96亿元2019年：人民币 38.96亿元2020年：人民币 42.29亿元从上述数据可以看出，巨人网络的股东权益在2018年至2020年期间实现了持续增长，年复合增长率约为16.7%。
三、巨人网络财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率毛利率是衡量企业盈利能力的重要指标。
以下是巨人网络近年来毛利率的具体情况：2018年：59.15%2019年：59.78%2020年：60.76%从上述数据可以看出，巨人网络的毛利率在2018年至2020年期间持续增长，说明巨人网络在产品定价和成本控制方面表现良好。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
资金活动内控案例(以巨人集团为例)
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
序言--史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深 圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文 电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70 层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄 金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦 终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分 关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此 打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。 新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决 定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓 住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关 信息，是制定正确的业务经营策略的前提。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的
故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个 进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来 过什么，又留下了什么？……
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的 发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人 ”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨 人”变迁的内在原因。老“巨人”企业管理松弛、内控弱化、风险频 发，资产流失、营私舞弊等各项问题比较突出。而新“巨人”在公司 治理和经营管理中，秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部 控制的保驾护航，这样新“巨人”才能迈向成功，避免了老“巨人”
巨人集团在融资和资本结构上有哪些问题
巨人集团在融资和资本结构上有哪些问题
巨人集团在融资和资本结构上可能存在以下问题：
1. 高负债率：巨人集团可能存在过高的债务负担，导致还款压力大，可能增加经营风险。
2. 资本回报率低：巨人集团可能面临投资回报率较低的问题，资本运作效率不高，无法有效利用资金。
3. 资本市场依赖：巨人集团可能过于依赖资本市场融资，特别是债券和股票发行，这使得其融资成本高或面临市场风险。
4. 资金短缺：巨人集团融资渠道可能有限，资金短缺，影响企业的发展和扩张。
5. 融资结构不稳定：巨人集团可能的融资结构可能存在不稳定性，如过度依赖短期融资等，可能增加债务风险。
6. 资本结构不合理：巨人集团在资本结构上可能偏向负债，比如债务比例过高，导致财务风险增加。
7. 资金利用不充分：巨人集团可能存在资金利用不充分的问题，资金未有效配置到高收益的领域，影响企业的盈利和增长。
8. 资金管理不合理：巨人集团可能在资金管理上存在问题，如资金流动性管理不当、不合理的资金调配等。
需要注意的是，以上问题是一种可能性，具体情况需要具体分析。
巨人-管理学案例分析
巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。
珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。
1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。
这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。
一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。
纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。
有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。
一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。
那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。
二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。
到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。
按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。
就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。
财务管理巨人集团投资失败讲诉
一、巨人集团案例简介
1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健 品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的 方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个 产品 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮 1996年底，康元公司累计债务已达1亿元 1996年底大楼一期工程未能完成，巨人集团终因财务状 况不良而陷入了破产的危机之中。
二、多元化投资失败原因分析
1 2 3 4 5 6
盲目投资，未结合集团实际情况 建立职工工资管理表 一味寻求多元化，未考虑资金问题 追求销售额而未考虑巨额广告费 未考虑长远发展，只追求短期利润 建立职工工资管理表 制度弊端、管理缺陷 企业文化的失误
二、多元化投资失败原因分析
1、盲目投资，未结合集团实际情况
进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短 期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风 险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要 该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人 又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规 划、产品研发。
二、多元化投资失败原因分析
5、制度弊端、管理缺陷 一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上
三、启示
1
启示
投资应与核心竞争力紧密联系
2
3
投资应能合理配置和使用财务资源
应建立合理有效的财务投资控制制度
三、启示
1、投资应与核心竞争力紧密联系
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系 ，以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维 持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 巨人集团正是因为只顾着四处投资，而未把自己的核心 竞争能力抓紧，丧失后就失去了同行里的竞争优势，因 此走向衰落的境地。
【精品】巨人集团失败的财务分析
【精品】巨人集团失败的财务分析
巨人集团是一家跨国公司，是收入最高、知名度最高的娱乐集团之一。
它的行业也开
创了广告主题的模式，有着世界上其他公司无法想象的影响力。
然而，最近，巨人集团出
现了各种五花八门的财务问题，最终导致了它的失败。
首先，巨人集团没有进行适当的风险管理。
它通常会把所有投资都聚集在一个项目上，例如电视节目、游戏、电影等，并且在这些项目上投入大量资金。
因此，即使这些项目失
败了，其投资将很难得到回报，这会导致短期供应出现偏差，并影响其股票价格的变化。
此外，它还缺乏财务能力，即缺乏投资者信心，以及懂得如何运用金融工具来满足公司的
财务需求，这使得它无法取得足够的资金来支持它的运营。
第二，巨人集团的财务报表上出现了偏差。
由于它在投资上没有采取恰当的风险管理
措施，导致资产负债表上出现了大量负债，且负债增加速度超过利润增加速度。
以至于财
务负担太重，财务报表上显示出紧急状况，以至于使股市受到重创。
此外，巨人集团还存在着消费者沉沦的问题，随着技术的发展，消费者对大型娱乐集
团的需求不断减少。
消费者因为看到了其他类型的优惠，而重新转向其他集团，比如在线
视频网站。
由于缺乏吸引力，巨人集团无法持续吸引新消费者，从而使其现金流急剧下降，最终受到负面影响。
因此，通过以上分析可以总结出，巨人集团失败的重要原因包括风险管理不当、财务
报表出现偏差、以及消费者沉沦的问题。
在未来，如果要避免巨人集团的这种失败，那就
要采取恰当的风险管理措施，合理分配资金，并根据外部消费者的市场行为调整业务模式，以解决消费者沉沦的问题。
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巨人集团的营运资金管理分析
班级：电商151 学号：20号姓名：杨虞莲
一、背景知识
（一）巨人集团简介
中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。
1.XXXXXXXX（三级标题，宋体5号）
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文1.5倍行距）
2.XXXXXXXXXX
（二）企业资金战略运营模式
（1）资金运作战略
1）产权交易与企业重组
产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。
2）企业收缩
当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发
展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。
与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
（2）资本运营风险战略
这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。
资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。
企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。
在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。
资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。
二、案例资料
（一）巨人集团破产案例概述
巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不
肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
1997年初，只建至地面三层的巨人大
厦停工。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。
三、案例分析
（一）营运资金投融资原因分析
巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。
所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。
房地产行业作为拉动地区经济发展的重要行业之一，所能够产生的经济利润是十分可观的。
但是巨人集团在后续的投融资决策中骤入房地产行业和生物工程行业，将大部分流动资产以及现有资金投入于房地产行业，使得后续营运资金不足，流动现金流产生断裂，最终使得巨人集团的破产。
其涉足的房地产领域，恰恰是资金运营反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。
因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。
这样只需要7个亿资金就够了。
但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。
（二）巨人集团资金运营的原因及教训
1、资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业陷入难于自拔的财务困境。
2、财务管理失控的问题
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90%的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。
各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。