项目管理中的时间管理1

项目管理中的时间管理术

大家对日本的工程管理理念都有一定的认知,特别是对当中的”5S””三直三现”

主义更是耳熟能详。在这里再向大家介绍一个项目管理中的“时间管理术”。

一，时间管理术的基础概念

时间管理术的最重要概念是[完成日]或者说是[工期]，也就是在做计划的时候规

定好的完成日。工期不关指日期，有时也指期间的长度。区别于这个，实际上工作做

完的时候称为[实绩完成日]，达成这个目的所需的期间，称为[实绩期间]或者称为[工

期实绩]。在时间管理术当中，像这样经常的把[计划]和[实绩]进行区别。

接下来是[着手日]。和[完成日]配套称为[着完]。[着手日]也有计划上的和实绩

上2种。计划上着手日是10月1日，但是实绩上开始却是10月4日的情况很常见。

着手和完成的预定日，从理论上讲肯定会各有2种日期的存在。

（1）最早着手日（Earliest Possible Start Time=EPST,省略为ES）

（2）最早完成日（Earliest Possible Finish Time=EPFT，省略为EF）

（3）最迟着手日（Latest Possible Start Time=LPST，省略为LS）

（4）最迟完成日（Latest Possible Finish Time=LPFT，省略为LF）

上记的4个概念非常的重要请记住。举个例子来说，假如你要在本周内必须完成

的一个报告。要做完它需要3天时间，现在是星期一。

（1）最早着手日,因为现在能够开始，所以ES=星期一）

（2）最早完成日，如果现在开始，那么星期三就能完成，所以EF=星期三）

（3）最迟着手日，从星期五反过来算的话，星期三开始就可以，所以LS=星期三）（4）最迟完成日，这样的话LF=星期五）

4种着手/完成日

二，任务(Task)/活动(Activity)/事件（Event）/项目（Project）

在时间管理术里面这些词汇被赋予了更多的意思。

任务：时间管理术里指有期限和完成条件的工作，日本人称之为课业。我们认为

还是叫任务比较好理解一些。

活动：与任务不同，活动是指有明确的开始时间和结束时间的事件。比如说春节

放假7天，大家回家过年。这就是个活动。任务和活动的区别在于开始和结束的时间

是不是固定的。任务是在没有完成所有的完成条件是不可以结束的。反之，活动是不

按照个人的意志为转移的，时间到了就结束了。活动是没有具体的完成条件的这个一

定要注意。比如说，每周的定例会，就不是任务而是个活动。活动常常会定期的重复。

事件：有一定时间长度的任务，但是到达一个特定状态的瞬间意思。在事件中里

程碑是最有意义的东西。同时在工程管理中也起着非常重要的词，请记住。以上三者

的区别在于，任务和活动是有始有终有长度的东西，事件和里程碑是瞬间性的东西没

有具体的长度。毕业式是个活动，毕业是个里程碑。是在漫长的学习过程当中很重要

的达成点。

项目：说白了就是上面说的任务的集合体。项目自身应该是有工期和完成条件的，这一点跟任务是一样的。如果说有不一样的地方，那就是项目是很多人参加的，而任

务是个人做的情况比较多。

那么就让我们进入项目时间管理的中心部分吧。

决定着手日的2种方法：

做计划的时候，普通的做法是把今天当作是最早着手日（有特殊情况不能今天开始的

除外）。根据各项任务的所需时间，计算出完成日，这个就是最早完成日。比如说，

现在是星期一的早上，完成项目所需时间是3天，最早完成日就是星期三的晚上。像

这样把今天作为起点，马上着手去做，尽早完成计划的形式称为赶前型调度。与此反之，从工期的最迟完成日开始，逆向算起来决定着手日。再来做计划的方法称为逆算

型调度。

2种调度的手法

这2种方法无所谓谁优谁劣，应该根据目的不同，视情况而定。一般来讲，那些

对时间管理没有自信的人会采取赶前型调度，而那些很善于管理时间的人通常会采取

逆算型调度。比如说那个丰田汽车的生产方式[just-in-time]，就是立足于逆算型调

度的想法。

但是，逆算型调度有可能会被没有预料到的自己的失误，或者外来的干扰影响到，导致作业时间增加，立刻导致工期延误的可能性。因此，就连丰田汽车这么严密的生

产体系，也要准备一定的在库量，来作为缓冲，以备不时之需。用到工程管理上的话，就是要比最迟着手日早一点，准备最小限度的余副时间用来应急。

三，工程计划的做法

在这个环节我们考虑如何来做好团队的工作开展的时间管理法。我相信读者当中

很多人都是属于这种类型的工作。

团队在朝着一个目标努力的情况下，这个时间管理如何做才合理呢。管理流程的

第一步是计划，那么我们就首先探讨计划。

计划的程式，简单来说有3个环节组成。

（1）把达成使命必须的任务搞清楚（Identify tasks）

（2）给任务合适的担当者（Assign resources to tasks）

（3）建成工程表（Create timetable）

[任务]在之前介绍过，是“成果或者称之完成条件是决定好了的，到了工期必须

完成的任务”的意思。也许一提到这个话题，很多人会说“办公室的工作，一个一个

都作计划太烦了吧！又不是在工厂里面作生产计划的，接下来的事情谁都不知道，大

家随机应变不就可以了吗！”。“做工作一个一个的写的工程表的人怕是没有吧”像

这样反驳应该很多吧。我还听到过有些公司甚至说“制作工程表不是工作本来的业务，不应该放到工作时间去做，而应该业余时间做好”。

我只能说，不做计划而单凭像动物群那样的感觉来调度，而且不延误工期，不失

败的人是天才的管理家。但是，天赋如何传承给后辈呢？反之，像技术和手法之类却

是可以传承的。[每天都被工期压的透不过气]习以为常的现场，单纯交给天才来管理

恐怕会令人担心。我还是推荐大家都来学习建立工程表，因为据我所知，凡是工程管

理作的好的名人，都是建立工程表很在行的。

（1）要把达成使命必须的任务搞清楚（Identify tasks）

计划程式的第一步是把任务搞清楚，为此把工作的使命（成果）明确化很重要，

在这个环节做得不清不楚的话，整个工程表的作用就要减半。

比如说，被任命去参加半年后的展览会，使命是做一个小展览厅来宣传自己的产品。最低限度是做一下展厅的装修，说明板，产品的演示台，和分发用的小册子。还

要有一个解说员。再想想，参加展览会的本来的目的是要发掘潜在的顾客。也就是说

最终目的在于那些对我们的产品感兴趣的客人的联系方式。这样的话，调查问卷和收

集名片的准备也是需要的。

像这样,首先把所有期待的成果都具体到纸面上,然后把达到成果所必须的任务写

进去。还是刚才这个例子，展厅的装修想要请设计公司来做，说明板想要自己来写内容，首先要预约场地，问券用纸也想设计一下等等，任务一项一项的想出来。分组来

做的话，推荐使用Brainstorming方式，用卡片来记载瞬间的想法。然后把这些任务卡片

汇总，贴在黑板上以便整理顺序和分组。像预约场地→初期布局设计→联系设计公司→订

立契约→审视设计方案→制作→搬入等等这样来做。检讨这个流程的同时，像“还要准备

电源线和通信线”“著作权如何确认”等突然间想到的事情很多，这样只要不断的追加任

务就好。在这个过程中，尽量把“预算申请”“工期表的管理”等，能称得上管理的任务

也作为任务提出来。虽然没有直接的成果，却是不可或缺的工作。