项目管理手册宣贯会议纪要

《项目管理手册》宣贯会议纪要会议时间：2011年12月2日 15:00会议地点：徐州公司二楼会议室与会人员：钱军锋、蒋楠、李刚、王晴、孟文岗、史言贺、倪亮、杨孔展、高涛、马怀浩、胡凯、王云飞、马毅、涂琨会议主持：钱军锋会议主题：项目管理、戴明环、项目管理手册详解项目调试人员需要理性的把握自我、发展自我、完善自我、超越自我，这是未来公司发展的原动力，同时也是公司个性、文化和核心竞争力的培养过程。

我们常常看到一些曾经优秀的公司往往由于项目管理不善而兵败如山倒，或如潮水般涌来又迅速消退，留下永久的遗憾。

徐州华恒需要一批优秀项目主管的诞生与成长，而这诞生与成长的过程，其实就是提升自身学习能力和掌握学习方法的过程。

“只为成功找方法，不为失败找理由”应成为项目调试人员的警语。

按照董总指示，现组织项目部调试人员参加本次会议。

一：了解项目与项目管理1：项目定义项目是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

讲解：项目就是定好时间解决问题包含以下三层含义：1.1项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求讲解：科技项目与临港项目都具有特定的环境与要求1.2利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务讲解：调试人员的数量、物品的库存与采购能力、生产能力、有限的预算等等1.3任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求讲解：譬如试焊件数量、焊缝要求、可焊率安全系数、环保噪音、生产节拍等等要求2: 项目的基本特征2.1项目是一项一次性的任务讲解：结果是不可逆转的，无法重新开始。

2.2项目都具有详细而明确的目标讲解：具体表现在技术协议或合同2.3项目有明确的范围讲解：具体表现在技术协议或合同2.4项目具有阶段性讲解：三个大的阶段：接单投产；下料装配；测试验收每个阶段都有相对独立的工作节点组成2.5项目在过程中会有不确定因素讲解：可以参考手册《项目总结报告》第四项延期原因分析，罗列了很多不确定因素2.6项目的完成要跨越若干内外部门的界限讲解：项目实施涉及若干部门，譬如：设计、采购、生产、装配、客户、销售等等，组织情况复杂，需要进行协调概括:以上六个基本特征，大家可以依照实际情况进行对比，这六个基本特征在所有项目中都是客观存在的。

项目主管应该了解这些基本特征3：项目团队的组织文化项目的完成需要多种不同的技术，从而需要各个方面的专业人才。

在项目过程中逐渐形成的群体精神、价值观念、行为规范的总和讲解：项目的组织文化体现在团队的分工与协作、执行力、关系融洽程度、团队荣誉等等，我们要努力打造组织文化很强的团队。

4: 项目管理定义把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内，为达到既定目标，通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、指挥、沟通、控制、激励和评价的一种系统管理方法，以实现项目的目标。

讲解：制定时间目标的计划，控制组织行为，采取步骤实现计划5：项目管理的特点同生产管理一样，项目管理也具有计划、组织、指挥、沟通、控制、激励和评价等基本职能，在这些基本职能中，尤以计划、组织、控制最为重要，是项目管理的核心内容。

5.1项目计划项目计划是项目管理的基础，是项目过程进行有效管理的依据与前提，只有周密的计划，才能使项目实施过程得到最佳安排。

失去合理的计划，项目会一团糟，也就谈不上达到预期的项目目标。

要点如下：①每个项目在总目标的实现上和各阶段的进行中都有一个科学的、非常严密的计划②项目团队中的每个成员都了解项目计划③计划是可调整的，一旦有情况变化，每一个人都会认真对待并采取相应的解决措施讲解：没有计划，就无法实现控制。

计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。

5.1.1长期计划应当是试探性的、粗略的，每日的计划则应能做到、也应当做到详细而具体。

没有好的计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理。

最重要的是计划时多做一小时，执行时会少做十小时。

5.1.2手册《客户现场调试工作计划表》的制定一定要合理、切合实际，不能与现实情况过于脱节，项目主管有义务将计划告之团队成员。

“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方.5.1.3执行者熟悉具体工作，但也容易只想到具体工作，管理者能够很好的把握大方向，因此，管理者不是去放弃决策权，而是听取下面的声音去完善决策。

所以对于各环节的计划，项目成员要沟通讨论，集思广益。

5.2项目控制项目控制的依据是项目计划与项目目标，保障项目的正常进行。

项目在过程中会有各种各样的不确定因素，项目控制就是将各种变量控制在合理的范围内。

讲解：对比进度与计划，采取行动纠正任何偏离的情况。

许多调试人员对项目控制的概念很陌生，无从下手。

项目运行中，最活跃多变的因素控制着整个项目。

项目主管必须在项目中最富于灵活性，否则便无法实现控制，其他因素就会取而代之，提高你的灵活性，成为项目运行系统中最活跃的因素，同时降低其他因素的灵活性，要跟上或超过项目运行系统本身的变化。

5.2.1控制团队团队的结构、团队的职能，每个人都要融入团队。

取得控制的唯一方法就是让团队内的每个人都来控制其自身的行为。

董总指示建立一个以项目主管为核心的团队，统筹运作。

5.2.1.1监督一个人容易使自己的视角也变得狭隘，而且一旦出了问题，也不能确定这是个别现象，还是大家都容易犯得毛病。

如果监督多个人，可以比较及时准确地确定问题的性质。

5.2.1.2人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。

和谐的人际关系氛围能够促进经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不至于手忙脚乱、各自为政。

5.2.2控制时间项目主管必须具有强烈的时间观念。

5.2.2.1对时间要有紧迫感，时间就是金钱，时间就是机会，要当机立断，不要贻误良机，在项目运行中，更不能延误进度，影响整个项目的最终完成。

5.2.2.2要有时间的效益观，合理利用时间，统筹安排，争取最大效益。

5.2.3控制风险从决策到项目完成的全过程内，有很多产生风险的因素，既有经济因素，也有人为因素。

项目主管要有风险观念，敢于承担风险，能够充分估计项目风险，及时采取措施，尽可能避免风险或减少决策风险，并能够在风险与机会之间权衡得失，作出正确决策。

处理风险的方法既可以是集中风险、重点预防，也可以是分散风险、减少损失，还可以是转移风险、缓冲压力。

我们往往能够做到对自己取得多少收获进行归纳整理，却忽视了为之付出了多少代价，缺少对成本的统计与总结。

5.2.4控制沟通5.2.4.1沟通与说话有很大区别。

真正的沟通必须能传递思想。

只有在两个人进行双向交流时，才能在相互之间传递思想，沟通不只是说话，一个好的听者也不仅是听。

如果你是一个真正的听者，就要努力理解、体会说话人的思想，并不时地复述那个人所说的意思，但要用自己的话复述，而非单纯学舌。

复述也是一门学问，当能把对方的话按照自己的语言习惯说出来时，也是对自己理解程度的一个验证，说不定对方还能从我们的方式中获得新的灵感。

5.2.4.2有效沟通是双方的沟通，有时我们觉得自己领会了对方的意图就省掉了求证确认的步骤，结果却与对方真实意思相反。

在接受任务的时候一句确认的话将会为我们日后工作节省很多时间，也有效地减少了返工的几率。

5.2.4.3在面对内外部冲突时，我们的个别调试人员热血沸腾，甚至想要和客户切磋武艺。

对待冲突要宽容，其实人对于不一致的意见总是或多或少有点排斥，所以我们在给别人提不同意见时要注意方式，尽量保全对方的面子。

意见不统一有时候也是好事，我们每个人都能从不同的角度看到问题。

能正确看待不同观点，这更是值得学习。

5.2.5控制质量如果质量无法满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

了解客户需求，明确客户需求，尽力达到客户所规定的质量要求5.2.6控制安全遵守客户的规章制度，佩戴好劳保用品，对于违章违规作业要及时制止，安全作业不是一个人的义务与权力，而是整个团队的。

作业过程中，大家都要互相提醒与监督。

5.3项目组织不管设备如何先进，技术如何高超，如果没有高效率的团队，没有良好的运行机制和优秀的项目管理人员的运筹与协调，就绝不会有项目目标的实现。

讲解：5.3.1项目主管要兼顾好工作与管理的比重，避免管理职能弱化。

5.3.2项目主管不能积极主动，很大程度上是由于没有被赋予什么权利。

当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。

这主要是指我们应有临时决断力，而且之后还要向上级汇报情况。

5.3.3有时成绩是体现在他人的表现上的，别人认可自己，就说明自己有价值。

5.3.4如果你把别人当成负责的人来对待，他们的行为一般就会是负责的。

这也是信任的问题，当对方感到我们对他的信任，关系就会更融洽，合作起来也会更有效率。

在项目管理过程中，沟通与激励也不可缺少，在沟通方面，通过加强信息交流，协调好团队成员的关系，客户与团队的关系。

在激励方面，充分调动团队成员的积极性与主管能动性。

这两方面与项目计划、组织、控制是统一的，相互联系，相互渗透，构成了完整的项目管理。

6：项目管理的任务范围管理、成本管理、进度控制、质量控制、沟通管理、人力管理二：合格项目主管的具体要求1：对外职责1.1成功实现项目目标，争取客户的最大满意度1.2负责与客户的沟通2：对内职责2.1确定项目目标2.2组织项目团队，搞好团队建设2.3制定计划，严格执行2.4监控并报告项目进展状况和存在的问题2.5负责资源的配置3：管理技能3.1团队建设技巧3.1.1用人之长，容人之短；用人不疑，疑人不用。

3.1.2对潜力大的成员给以挑战性的目标，使任务略大于能力，在其需要帮助时给予指导。

3.1.3把目标、权力、责任同时下达给团队成员，做到充分授权，给予信任，不越级指挥。

3.1.4恰当地运用竞争机制和激励机制，不鼓励成员做力所不能及的事。

3.1.5言必行，行必果。

不要轻易许诺，否则必须兑现3.1.6每一位团队成员都专心致力于项目工作；3.1.7人与人之间保持良好的关系和合作精神；3.1.8每个成员都对项目目标和要求明白无误；3.1.9有高级管理层的积极支持；3.2化解矛盾的技巧3.2.1清楚团队和行为因素之间的相互关系，有害于工作的矛盾降到最低点3.2.2与各部门和团队成员进行有效的联络沟通，以便及时发现矛盾，尽早化解矛盾。

3.2.3找出矛盾的决定因素及其在项目运作中发生的规律，制定有效的项目计划和应急措施，并争取管理层的支持，这样可以使矛盾在成为阻碍之前就被化解或减少到最小程度。

3.3资源配置技巧善于利用资源来帮助自己实现目标。

在资源配置方面需要根据项目目标，进行平衡与协调。

在要完成的任务和有关部门达成协议十分重要。

理想的做法应当是：在项目形成的早期，通过关键人物的参与得到规划、进度方面的保障。