项目管理手册宣贯会议纪要

《项目管理手册》宣贯会议纪要

会议时间：2011年12月2日 15:00

会议地点：徐州公司二楼会议室

与会人员：钱军锋、蒋楠、李刚、王晴、孟文岗、史言贺、倪亮、杨孔展、高涛、马怀浩、胡凯、王云飞、马毅、涂琨

会议主持：钱军锋

会议主题：项目管理、戴明环、项目管理手册详解

项目调试人员需要理性的把握自我、发展自我、完善自我、超越自我，这是未来公司发展的原动力，同时也是公司个性、文化和核心竞争力的培养过程。我们常常看到一些曾经优秀的公司往往由于项目管理不善而兵败如山倒，或如潮水般涌来又迅速消退，留下永久的遗憾。徐州华恒需要一批优秀项目主管的诞生与成长，而这诞生与成长的过程，其实就是提升自身学习能力和掌握学习方法的过程。“只为成功找方法，不为失败找理由”应成为项目调试人员的警语。按照董总指示，现组织项目部调试人员参加本次会议。

一：了解项目与项目管理

1：项目定义

项目是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

讲解：项目就是定好时间解决问题

包含以下三层含义：

1.1项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求

讲解：科技项目与临港项目都具有特定的环境与要求

1.2利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务

讲解：调试人员的数量、物品的库存与采购能力、生产能力、有限的预算等等

1.3任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求

讲解：譬如试焊件数量、焊缝要求、可焊率安全系数、环保噪音、生产节拍等等要求

2: 项目的基本特征

2.1项目是一项一次性的任务

讲解：结果是不可逆转的，无法重新开始。

2.2项目都具有详细而明确的目标

讲解：具体表现在技术协议或合同

2.3项目有明确的范围

讲解：具体表现在技术协议或合同

2.4项目具有阶段性

讲解：三个大的阶段：接单投产；下料装配；测试验收

每个阶段都有相对独立的工作节点组成

2.5项目在过程中会有不确定因素

讲解：可以参考手册《项目总结报告》第四项延期原因分析，罗列了很多不确定因素

2.6项目的完成要跨越若干内外部门的界限

讲解：项目实施涉及若干部门，譬如：设计、采购、生产、装配、客户、销售等等，组织情况复杂，需要进行协调

概括:以上六个基本特征，大家可以依照实际情况进行对比，这六个基本特征在所有项目中都是客观存在的。项目主管应该了解这些基本特征

3：项目团队的组织文化

项目的完成需要多种不同的技术，从而需要各个方面的专业人才。在项目过程中逐渐形成的群体精神、价值观念、行为规范的总和

讲解：项目的组织文化体现在团队的分工与协作、执行力、关系融洽程度、团队荣誉等等，我们要努力打造组织文化很强的团队。

4: 项目管理定义

把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内，为达到既定目标，通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、指挥、沟通、控制、激励和评价的一种系统管理方法，以实现项目的目标。

讲解：制定时间目标的计划，控制组织行为，采取步骤实现计划

5：项目管理的特点

同生产管理一样，项目管理也具有计划、组织、指挥、沟通、控制、激励和评价等基本职能，在这些基本职能中，尤以计划、组织、控制最为重要，是项目管理的核心内容。

5.1项目计划

项目计划是项目管理的基础，是项目过程进行有效管理的依据与前提，只有周密的计划，才能使项目实施过程得到最佳安排。失去合理的计划，项目会一团糟，也就谈不上达到预期的项目目标。要点如下：

①每个项目在总目标的实现上和各阶段的进行中都有一个科学的、非常严密的计划

②项目团队中的每个成员都了解项目计划

③计划是可调整的，一旦有情况变化，每一个人都会认真对待并采取相应的解决措施

讲解：没有计划，就无法实现控制。计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。

5.1.1长期计划应当是试探性的、粗略的，每日的计划则应能做到、也应当做到详细而具体。没有好的计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理。最重要的是计划时多做一小时，执行时会少做十小时。

5.1.2手册《客户现场调试工作计划表》的制定一定要合理、切合实际，不能与现实情况过于脱节，项目主管有义务将计划告之团队成员。“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方.

5.1.3执行者熟悉具体工作，但也容易只想到具体工作，管理者能够很好的把握大方向，因此，管理者不是去放弃决策权，而是听取下面的声音去完善决策。所以对于各环节的计划，项目成员要沟通讨论，集思广益。

5.2项目控制

项目控制的依据是项目计划与项目目标，保障项目的正常进行。项目在过程中会有各种各样的不确定因素，项目控制就是将各种变量控制在合理的范围内。

讲解：对比进度与计划，采取行动纠正任何偏离的情况。许多调试人员对项目控制的概念很陌生，无从下手。项目运行中，最活跃多变的因素控制着整个项目。项目主管必须在项目中最富于灵活性，否则便无法实现控制，其他因素就会取而代之，提高你的灵活性，成为项目运行系统中最活跃的因素，同时降低其他因素的灵活性，要跟上或超过项目运行系统本身的变化。

5.2.1控制团队

团队的结构、团队的职能，每个人都要融入团队。取得控制的唯一方法就是让团队内的每个人都来控制其自身的行为。董总指示建立一个以项目主管为核心的团队，统筹运作。

5.2.1.1监督一个人容易使自己的视角也变得狭隘，而且一旦出了问题，也不能确定这是个别现象，还是大家都容易犯得毛病。如果监督多个人，可以比较及时准确地确定问题的性质。

5.2.1.2人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。和谐的人际关系氛围能够促进经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不至于手忙脚乱、各自为政。5.2.2控制时间

项目主管必须具有强烈的时间观念。

5.2.2.1对时间要有紧迫感，时间就是金钱，时间就是机会，要当机立断，不要贻误良机，在项目运行中，更不能延误进度，影响整个项目的最终完成。

5.2.2.2要有时间的效益观，合理利用时间，统筹安排，争取最大效益。

5.2.3控制风险

从决策到项目完成的全过程内，有很多产生风险的因素，既有经济因素，也有人为因素。项目主管要有风险观念，敢于承担风险，能够充分估计项目风险，及时采取措施，尽可能避免风险或减少决策风险，并能够在风险与机会之间权衡得失，作出正确决策。处理风险的方法既可以是集中风险、重点预防，也可以是分散风险、减少损失，还可以是转移风险、缓冲压力。

我们往往能够做到对自己取得多少收获进行归纳整理，却忽视了为之付出了多少代价，缺少对成本的统计与总结。