中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)
中铁二局项目经理管理办法试行
中铁二局项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为适应国际、国内建筑市场竞争的需要，进一步加强对各级项目经理的培养、选聘、管理、考核，明确项目经理的责任、权利、利益，提高项目管理水平，项目赢利能力和社会信誉，促进项目管理工作的科学化、规范化，特制定本办法。
第二条项目经理是指通过一定程序产生的，在工程项目上对外代表承包人履行工程项目施工合同，负责与业主、设计、监理单位和地方政府关系的协调，对内代表承包人组织工程项目施工的一次性授权管理者。
本办法所称的项目经理是指项目经理部（工程指挥部）经理（指挥长）。
第三条项目经理管理原则1、条件准入原则；2、公平、公开、择优原则；3、竞聘上岗原则；4、能上能下原则；5、责任与利益对等原则；6、依法办事原则。
第二章项目经理的任职条件第四条必备条件1、具有国家有关部门统一颁发的《建筑施工企业项目经理培训合格证》和《建筑企业项目经理资质证书》，或者具有通过国家有关部门考核、考试认定的建造师执业资格；2、具有业主特殊要求的相应专业培训证书、技术资格证书；3、项目经理资质等级或建造师执业资格等级符合工程规模要求。
4、在已完工项目中担任项目经理，全面兑现《工程项目管理目标责任书》。
第五条任职条件1、具备第四条规定的条件；2、具有能够承担不同类别工程项目管理任务所要求的岗位技能、技术知识、管理经验和有关法律法规知识；3、具有较强的组织领导才能和良好的职业道德品质，工作责任心和事业心强；4、具有良好的身体条件，能够胜任岗位所要求的工作量和工作负荷；5、具有一定的工作实践经验和业绩，能够满足业主的有关规定；6、具有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、协调能力、执行能力、公关能力以及突发事件的处理能力，善于学习，思维敏捷；7、廉洁自律，作风正派，遵守各项管理规定；8、担任海外工程项目、外资工程项目施工的，还应具有一定的外语水平、较高的学历知识和涉外经营的法律知识。
第三章项目经理的责、权、利第六条项目经理的职责1、在授权范围内，代表承包人实施施工项目管理，全面履行与业主签订的工程承包合同，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，认真落实企业各项规章制度，协调好各方面关系，维护承包人的合法权益；2、全面主持项目部的管理工作，和项目部班子其他成员共同履行《工程项目管理目标责任书》的各项任务，并承担主要责任；3、主持编制各类项目管理实施规划，建立各项内部管理制度；4、负责对进入现场的人、财、物、机等生产要素进行优化配置和动态管理；财务开支实行项目经理一支笔制度，并承担风险责任；5、在授权范围内，协调好项目部内部、管理层与作业层，以及项目部与业主、设计、监理、社会等各方面关系，解决项目中出现的问题；6、负责组织质量、安全和环境管理体系的有效运行；7、负责项目目标成本编制，抓好项目成本管理和成本核算，严格控制各类非生产性开支，采取一切措施努力降低工程成本；8、及时办理现场各种签证，认真做好调概索赔工作，积极主动参与经营性造价调整，全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理；9、加强对项目部公章、档案及各类资料的管理，组织编制项目总结和竣工资料，承办项目验收、交接及项目解体后的善后工作，接受审计；10、协助承包人进行项目的检查、鉴定和评奖申报；11、负责积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备；12、支持项目部党群工作，加强思想政治工作和精神文明建设，自觉接受上级机关的督察检查、指导和项目部党组织、职工代表的监督，服从承包人的调控与管理，重大事项必须由项目部决策层集体讨论；13、协助做好人才培养工作。
中铁二局工程项目管理办法(成文)
中铁二局工程项目管理办法（修改稿）凡以集团公司、股份公司、子公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行。
第一章项目管理程序一、明确管理模式公司根据工程项目不同将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。
(一)公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建项目部（指挥部）负责实施的工程项目。
公司本部对该项目进行直接管理，按合同约定行使管理权限，控制和考核工程成本。
并提供必要的技术服务。
（二)委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。
项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施.子公司本部负责该项目的工程成本控制和考核，确保公司的效益上缴，并提供必要的技术服务。
公司及片区工程项目监管办公室对委托管理项目实施监管,主要控制上缴收益、工期、产值、安全、质量、环境保护、施工组织，并对项目经理进行考核.（三)子公司自管项目：子公司为合同主体,并派员组建项目经理部，负责项目的实施。
子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导。
公司本部对其实施信息管理,片区工程项目监管办公室对其监管。
二、管理程序（一）工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程管理部；并在施工合同（含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本及相关资料报公司工程管理部备案。
（二）工程任务划分公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。
路内项目、路外大中型项目采用内部竟标制。
具体办法见《工程项目内部竞标办法》.其他项目：路外任务的划分采取“谁投标谁施工”(指子公司）的原则。
中标单位将资料按照要求送齐时，工程管理部在7日内完成下达工程任务划分的通知。
（三）工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》.委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。
中铁二局工程项目管理程序(全文)
中铁二局工程项目管理程序为了理顺工作关系，明确管理职责，推进项目规范化管理，充分利用公司现有资质资源，根据目前市场运作规律，结合公司实际，特制定《工程项目管理程序》。
今后凡以集团公司、股份公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行：一、工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程部；并在施工合同(含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本报公司工程部备案。
二、工程任务划分根据目前建筑市场的实际情况及公司现状，公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。
路内项目：按铁路建设工程内部分包办法执行。
路外项目: 为鼓励子公司参与路外建筑市场竞争，开拓公司经营领域，路外任务的划分采取“谁投标谁施工（指子公司）”的原则。
公司主持投标的部门或分公司对任务划分有建议权。
公司接到有关单位报送的任务划分建议资料后，根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及任务划分有关办法，在7日内下达工程任务划分和项目管理方式的通知。
三、工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。
委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。
四、项目班子组建1. 在投标前选定的项目班子，中标后不得随意调整变换。
2. 公司直管项目的项目班子由公司委派，委托子公司管理的项目，由子公司委派。
3. 项目班子组建要进入竞争机制。
五、项目管理目标承包合同签订指挥部（项目经理部）代表公司全面履行合同，对项目实施全过程管理，就项目安全、质量、工期、效益、环保、文明施工等工作及项目的最终业绩负责。
1. 公司直管项目，在项目开工后三个月内公司与项目部签订《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），明确公司与指挥部（项目经理部）管理班子在项目管理中的责权利。
2. 委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送分公司和公司工程部备案。
中国中铁股份有限公司项目经理管理办法
附件1：中国中铁股份有限公司项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进中国中铁股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。
第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。
第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。
第四条项目经理管理必须坚持以下原则：（一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；（二）严格标准、条件准入、分级管理的原则；（三）选拔、培养、使用相结合的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则；（六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。
第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。
第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。
并根据工作需要，会同相关部门共同管理。
第二章等级及任职条件第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。
一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。
二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。
三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。
四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。
中铁二局项目报告制度(全文)
中铁二局项目报告制度第一条为加强项目管理，掌握项目基本情况和工程进展情况，增强公司对突发事件的处理能力，积累工程业绩，提高公司资质等级，更加出色地参与市场竞争，特制定本制度。
本制度包括新中标工程报告、重大事项报告、定期报告和工程完工报告等四项制度。
第二条新中标工程报告制度。
为掌握公司在建工程基本情况，分析和确定项目管理思路，制定项目管理措施，实施动态管理，今后凡以集团公司、股份公司及各子（分）公司名义中标的工程项目，按照“谁投标谁报告”的原则，由投标主办单位在接到中标通知书或签订施工合同（施工协议）后7日内向公司报告新中标工程项目，具体办法见下表：新中标工程报告表1新中标工程应在当月填制《新中标工程项目基本资料表》（2001施调9表）报送至工程部备查。
见附表一。
第三条重大事项报告制度。
为便于公司及时准确地掌握项目实施过程中发生的重大事件，及时有效处理突发事件，减少市场风险，维护“中铁二局”声誉，发生的重大事件后项目施工单位必须迅速向公司报告。
重大事项报告表2各部门收到报告后1小时内报告分管领导，并按领导指示迅速处理。
第四条定期报告制度。
1. 定期报告是公司加强施工过程监控、实行项目动态管理的重要措施，各单位应按下表要求，将工程形象进度、生产经营重大活动、施工中存在问题、拟采取的主要措施及需公司协调解决的问题等有关情况，定期向公司报告。
定期报告表3各单位调度按同样时间填制《在建工程项目施工进度表》（2001施调10表）报送至公司工程部。
见附表二。
2. 为了及时、准确、全面地掌握控制工程与关键工序的安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、环境保护等情况，加强公司对在建工程的监控管理并进行准确决策，除定期报告外，各单位还要将下表所列的工程图文资料，通过E-mail及时报送至公司工程部。
图文资料报送表4第五条工程完工报告制度。
各单位在工程项目完（竣）工后30日内向公司报告有关资料，并于季度填制《完（竣）工程统计表》（2001施调11表），并报送至公司工程部，以便建立工程信息库。
铁道部关于工程项目经理负责制暂行规定
铁道部关于工程项目经理负责制暂行规定文章属性•【制定机关】铁道部(已撤销)•【公布日期】1987.09.11•【文号】铁基[1987]844号•【施行日期】1987.09.11•【效力等级】部门规章•【时效性】失效•【主题分类】人力资源其他规定正文*注：本篇法规已被《铁道部关于公布铁道部规章及规范性文件清理结果的通知》（发布日期：2003年6月17日实施日期：2003年6月17日）宣布失效铁道部工程项目经理负责制暂行规定（1987年9月11日铁基（1987）844号）铁路基本建设学习推广鲁布革工程管理经验，改善企业内部经营机制，加强以工程项目为主的管理制度。
各铁路施工企业在中标承包的工程项目中，要实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。
第1条性质及任务1、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。
2、项目经理同上级（局或处）签订《项目经理承包合同》，实行责权利相结合的项目总承包。
3、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。
项目管理实行内部层层承包的经济责任制。
第2条管理机构及领导关系1、大中型项目或单项工程的项目经理，要根据工程的重要性、规模大小、复杂程度、工期质量要求、使用队伍情况等条件，确定由工程局或工程处领导。
小的项目，可按工程队内部分包项目进行管理。
2、项目经理可由上级委派德才兼备、能胜任的干部担任，也可采取竞争招聘择优选定。
项目经理直接对工程局长或工程处长负责；对项目内工程单位进行领导；在任职期间，享受相当于任职级别的待遇。
3、项目经理要设精干的管理机构，有必要时可设副经理、技术主管。
机构设置及业务人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用施工单位业务人员进行组织，减少层次；也可由项目经理提出建议，商请上级从各单位、各部门招聘或选派。
业务人员在项目经理领导下工作，接受主管上级单位有关部门的业务指导。
在项目执行过程中，对业务人员可根据工作需要进行调整。
(完整版)项目经理部管理办法
项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。
项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。
项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。
一、项目经理部的组建1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件 (已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知 )传递给企业管理部和组织部。
组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。
2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。
项目评价分在 95分以上的为一级项目经理部；在 85分以上的为二级项目经理部；在 75分以上的为三级项目经理部；在 65分以上的为四级项目经理部；在 65分以下的为五级项目经理部。
3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。
除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45 人，二级项目经理部编制 35-40人，三级项目经理部编制 30-35人，四级项目经理部编制 25-30人，五级项目经理部 15-25人。
4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。
二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1．三级 (含三级 )以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。
2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。
(二)岗位设置1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。
中铁二局工程项目分级管理制度(全文)
中铁二局工程项目分级管理制度第一条为加强项目管理，明确管理职责，充分发挥公司各级管理机构的作用，特制定本制度。
第二条分级管理模式划分公司根据工程项目不同管理类型，将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。
第三条分级管理模式界定（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建指挥部（或项目经理部），负责项目实施的工程项目。
公司本部负责对该项目督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。
（二）委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。
项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施。
子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。
（三）子公司自管项目：子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目实施的工程项目。
子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。
第四条项目监管为保证公司在工程项目实施过程中，能随时掌握项目运作情况，了解业主和监理的需求，及时发现并纠正出现的问题，结合公司设立了相当数量的分公司的实际情况，公司要求各分公司对所辖内委托管理项目和子公司自管项目必须进行监管，各子公司项目经理部必须接受分公司的监督。
分公司要定期对内工程项目进行检查，走访业主，及时发现问题并督促整改。
重大问题或出现不服从监管情况，分公司必须及时与承担施工任务的子公司进行沟通，并向公司本部汇报，以便通过公司本部督促子公司处理解决问题。
第五条重点工程项目的确定和管理每年初公司根据在建工程类别和工程特点，将技术难度大、工期紧迫、项目影响大、新领域或新地域的工程项目（不论合同主体），确定为公司的重点工程。
对公司确定的重点工程，公司本部和子公司本部应按本制度明确的职责和要求，对项目实施重点监控，并提供技术服务。
对子公司管理的重点工程，如需公司帮助、指导，应由子公司向公司本部提出申请。
第六条分级管理的主要职责和内容详见附表四。
第七条各子公司应根据公司项目分级管理的精神，制定出本单位相应的管理办法。
7《工程项目策划管理办法(试行)》股司工(2014)294号
中铁二局股份有限公司文件股司工…2014‟294号中铁二局股份有限公司关于印发《工程项目策划管理办法（试行）》的通知公司各单位：公司经研究，制定《工程项目策划管理办法（试行）》，现随文印发，请认真组织学习，并结合实际贯彻执行。
股份公司2014年10月21日- 1 -工程项目策划管理办法（试行）（本办法经股司工…2014‟294号文发布，自颁布之日起施行）第一章总则第一条为规范公司工程项目（以下称项目）策划管理，完善管理体系，健全项目管理制度，制定本办法。
第二条公司承建的所有项目都应进行项目策划，编制项目策划书，并按本办法规定上报、审批、实施和后评价。
第三条各级管理机构应高度重视项目策划管理的重要性和必要性，树立超前谋划、科学组织的项目管理理念。
在营销交底、施工调查等基础上进行项目策划工作。
第二章施工调查第四条施工调查前，应开展项目营销交底工作，由投标主责部门及时向相关部门和单位进行书面交底，主要内容是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。
第五条公司承建的所有项目在项目策划前都必须进行现场施工调查并编制施工调查报告。
公司负责组织公司自管项目（含代局指）、其他重大项目（特级施工方案）的施工调查。
- 2 -子公司、专业分公司（以下统称子公司）负责组织除了公司组织施工调查的项目之外的项目施工调查。
第六条施工调查的归口部门为工程管理部，每次赴现场调查之前，由工程管理部负责组织制定详细的施工调查方案。
第七条项目中标后由公司（子公司）分管领导带队，相关部门、参建单位及项目部人员参加，成立施工调查组，共同开展项目施工调查。
必要时可邀请建设、设计、地方政府等单位派员指导。
调查组原则上应分为四个小组开展调查工作。
（一）领导小组:主要负责组织各单位施工调查工作安排，确定重大事项。
（二）工程技术组:主要负责本章八条款中第一到第三、第八、第十、第十二到十四等项的调查工作，并综合考虑各施工单位驻地。
中铁项目部管理制度
中铁项目部管理制度第一章总则第一条为规范中铁项目部的管理工作，提高工作效率，保障工程质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于中铁项目部的全体员工，包括项目经理、项目主管、工程师、技术员、劳务员等。
第三条本管理制度内容包括项目部的组织架构、岗位职责、工作流程、权责分工、考核评估等方面，建立健全的管理制度，明确各个岗位的职责和权限。
第四条本管理制度应与国家法律法规、企业规章制度相统一，不得违反上级规定，确保项目部的管理工作合法合规。
第五条本管理制度由项目部领导班子负责执行，各级领导要切实履行管理责任，确保管理制度得到有效执行。
第二章组织架构第六条项目部设立项目经理办公室、工程管理部、施工管理部、成本管理部、后勤保障部等职能部门。
第七条项目经理为项目部的领导，负责统筹协调项目部各项工作，保障工程质量和安全生产。
第八条工程管理部负责项目的设计管理、施工图纸审核、工程进度计划编制等工作。
第九条施工管理部负责现场施工管理、劳务管理、安全生产管理等工作。
第十条成本管理部负责项目的预算管理、成本核算、采购管理等工作。
第十一条后勤保障部负责项目部的后勤保障工作，包括人事管理、财务管理、行政管理等。
第三章岗位职责第十二条项目经理办公室设有项目经理、副项目经理、助理等岗位。
项目经理为项目部的领导，负责项目部的整体工作统筹、协调和决策。
副项目经理协助项目经理处理各项工作，负责跟踪项目进度、安全管理等。
助理协助项目经理和副项目经理处理日常事务。
第十三条工程管理部设有工程总监、设计师、工程师、技术员等岗位。
工程总监负责项目的设计管理、技术指导和协调工作。
设计师负责项目的施工图纸审核和设计方案的制定。
工程师负责项目的工程进度计划编制、协调现场施工等工作。
技术员协助工程师处理日常技术事务。
第十四条施工管理部设有施工总监、施工队长、监理员、安全员等岗位。
施工总监负责项目的现场施工管理、进度控制、质量管理等工作。
施工队长负责具体的施工组织、指导和协调工作。
中铁工程项目部技术管理办法(全面)
第一章总则1、适用范围为了强化和规范XXX项目经理部的内业资料管理工作，特制定本办法，对部署各分部每月进行内业资料月度考评。
本管理办法适用于XXX经理部。
2、组织机构组长：总工程师组员：⑵考核方式①建立日常上报资料台账，进行日常统计；②每月25号到月末，由组长进行内业检查，根据检查中发现的问题，对照相应管理办法进行考核；3、职责分工⑴总工程师：统管经理部的技术工作。
组织编制实施性施工组织设计、施工方案、质量计划和作业指导书。
⑵工程部长：负责本项目的施工技术日常管理工作。
协助总工组织编制实施性施工组织设计、施工方案、质量计划和作业指导书。
建立工程数量台账。
每月按时收方，同时做好收方台账的登记和保管。
编制年、季、月、周作业计划和安全技术措施。
负责设计文件、标准图、通用图及技术标准、规范规程等技术资料的管理、分发。
⑶技术主管:负责xxx的技术及施工测量工作。
对工程质量进行检查，进行班组技术交底和安全教育。
负责xxx的工程日志的填写及收集工作。
定时收方结算，建立健全工程数量台账和收方控制台账。
根据施工进度安排，分工号提报材料计划。
⑷技术主管:负责xxx的技术及施工测量工作。
对工程质量进行检查，进行班组技术交底和安全教育。
负责xxx的工程日志的填写及收集工作。
定时收方结算，建立健全工程数量台账和收方控制台账。
根据施工进度安排，分工号提报材料计划。
⑸见习生：负责xxx的技术及施工测量工作。
对工程质量进行检查，进行班组技术交底和安全教育。
负责xxx的工程日志的填写及收集工作。
⑹见习生：负责xxxx的技术及施工测量工作。
对工程质量进行检查，进行班组技术交底和安全教育。
负责xxx的工程日志的填写及收集工作。
⑺见习生：负责xxx的技术及施工测量工作。
对工程质量进行检查，进行班组技术交底和安全教育。
负责xxx的工程日志的填写及收集工作。
4、考核内容⑴管理办法第一章至第一十三章所列所有内容。
⑵月度检查时无特殊情况，无法提供所需内业资料，月度考核扣20分并对分部罚款1000元。
中铁二局工程项目监管制度(全文)
中铁二局工程项目监管制度为加强公司工程项目管理，整顿项目管理秩序，明确分公司管理职责，特制定《工程项目监管制度》。
第一条分公司作为公司派出机构，代表公司负责本片区经营工作和中标工程项目的监管工作，公司各单位凡以“中铁二局×××”名义中标的项目（包括合同主体是子公司的项目），在施工过程中，均要服从所在分公司的协调和监管。
第二条在行政第一负责人总体负责的基础上，各分公司应明确一名领导主管对各项目的监管工作，要确保监管得力，不走过场。
第三条公司以分公司所辖片区所有监管项目（包括合同主体是子公司的项目）年度总产值为基数，按一定系数比例为分公司提供产值经费，主要用于项目监管时的开支及项目监管的绩效考核。
第四条分公司工程监管职责：1. 代表公司定期走访所辖片区各工程项目的业主、设计、监理单位，听取他们对项目履约情况的意见，并及时将情况反馈给相关单位。
2. 根据合同要求督促子公司兑现投标承诺，检查施工进度和质量体系运行情况；督促现场搞好质量管理和安全标准工地建设，及时发现问题并督促现场经理部整改；按规定向公司定期（重点工程每个月，其它工程每季度）汇报所辖片区工程项目履约情况。
汇报内容包括：施工组织执行情况（工程进度），合同履约，安全质量评价，文明施工，驻地建设，建设、监理单位意见。
汇报采用A4纸，标题采用“xxx分公司工程项目监管情况汇报”，并按月编号。
3. 坚持重大事项汇报制度。
分公司要充分运用项目监管权，加大对辖区项目的监管力度，协调理顺各方关系，及时处理各类问题。
项目施工过程中出现安全、质量或影响公司声誉的重大问题时，及时与承担施工任务的子公司进行沟通，向公司汇报，并按公司《工程项目管理内部警告制度》赋予的职责和权利，通过合理运用“口头警告”、建议使用“黄牌警告”等手段，督促项目进行整改，确保所监管项目始终处于受控状态。
4. 加强监管力度，认真履行项目监管职责，确保所辖片区工程项目履约率达100%，以在建促经营，维护中铁二局品牌。
项目经理管理办法64492
中铁四局集团第二工程有限公司项目经理部管理办法二00五年十月随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。
为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。
《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。
从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。
由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。
二OO五年十月二十六日项目管理机构组建与解散 项目管理机构的组建 项目管理机构组建前的预备工作 项目经理部的组建项目办事处的组建 对分包工程项目经理部组建的要求 项目管理机构的解散 项目经理部的解散项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散项目经理部责任成本管理工作制度责任成本管理工作程序与主要控制台帐责任成本管理工作程序 责任成本管理主要控制台帐责任成本预算管理项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算 公司编制的工程项目责任成本预算 项目内外验工计价与变更索赔管理项目对外验工计价 公司内部计价管理办法工程项目变更索赔管理办法 财务管理与会计核算 建立资金回笼责任制度 资金管理 项目资产管理成本核算的控制与经济活动分析 物资管理和材料成本控制 物资采购验收管理材料成本控制 外协队伍的用料管理机械管理项目机械管理与控制第一部分 第一章 第一节 第二节 第三节 第四节 第二章 第五节 第六节第二部分第一章 第七节 第八节第二章 第九节 第十节 第三章 第十一节 第十二节 第十三节 第四章 第十四节 第十五节 第十六节 第十七节 第五章 第十八节 第十九节 第二十节 第六章 第二十一节机械成本核算工程分包管理分包单位的的选择和引进 合同的签订 合同的履行 分包工程议标程序党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定收尾项目决算与财务管理收尾项目竣工决算资料的编制与审批 收尾项目财务管理项目考核兑现项目经理部考核兑现人员范围 项目兑现标准及条件 项目办事处考核兑现工作项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理 项目经理部其他基础管理业务工作制度 自行施工项目经理部基础管理业务工作制度 管理制度建设标准施工技术管理工作标准 施工计划与调度管理工作标准 安全管理工作标准 质量管理工作标准会计核算与财务管理工作标准 人力资源管理工作标准 办公室及有关事务管理工作标准 项目涉法风险防范工作 公司对项目的审计工作标准项目办事处业务基础工作制度项目办事处主要岗位职责 项目办事处经费包干与控制项目管理督导与检查办法项目管理检查工作组织制度第二十二节 第七章 第二十三节 第二十四节 第二十五节 第二十六节 第二十七节 第八章 第二十八节 第二十九节 第九章 第三十节 第三十一节 第三十二节 第三十三节第三部分第一章 第三十四节 第三十五节 第三十六节 第三十七节 第三十八节 第三十九节 第四十节 第四十一节 第四十二节 第四十三节 第二章 第四十四节 第四十五节 第四部分 第一章叮叮小文库项目管理检查组的组建项目管理检查组工作职责和工作纪律项目经理部责任成本管理检查办法检查方法及内容责任成本管理制度建设与主要控制台帐 责任成本预算管理内外验工计价与变更索赔管理 财务管理与会计核算 物资管理和材料成本控制 机械管理 工程分包管理收尾项目决算与财务管理项目经理部其他管理业务基础工作检查办法业务基础工作检查的方法和内容 业务基础工作检查结果的处罚和奖励 人力资源管理 安全质量管理新组建项目经理部、办事处督导工作检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作附录：各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录第四十六节 第四十七节第二章 第四十八节 第四十九节 第五十节 第五十一节 第五十二节 第五十三节 第五十四节 第五十五节 第五十六节 第三章 第五十七节 第五十八节 第五十九节 第六十节第四章 第六十一节 第五部分第六十二节叮叮小文库第一部分项目管理机构组建与解散第一章项目管理机构的组建第一节项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。
施工企业项目经理管理办法
施工企业项目经理管理办法总则第一条为加强工程项目管理，规范项目经理行为，明确项目经理责任与义务，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理，是指受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理的分级与聘用第三条项目经理应具备以下通用任职条件。
(一)取得国家有关部门统一颁发的建造师证书以及建设单位有特殊要求的相应资格证书，并具有工程施工管理经验和相应业绩；(二)具有能够承担工程项目管理任务的技术、经济、管理专业理论水平和有关法律法规知识；(三) 具有较强的组织领导才干和良好的职业道德品质，工作责任心、事业心强；(四)善于学习、思想敏锐，有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、公关能力以及突发事件的处理能力；(五) 曾经担任项目经理或者实际负责的工程项目无重大亏损；(六) 廉洁自律，作风正派，身体健康，年富力强，精力充沛。
第四条项目经理的分级集团公司推行项目经理职业化管理，实行项目经理分级制度，由高到低分为A、B、C、D 四个等级。
以2022 年12 月31 日为工作时间截止期，在通用任职条件的基础上对现有项目经理进行初次定级。
具备任职基本条件的项目经理，由集团公司设立的项目经理考核评审委员会评审确定级别。
(一) A 级项目经理任职条件：1.参加工作满十年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3.5%以上；综合营业利润率= (利润总额÷营业收入总额)×100% 减亏视同盈利(下同)4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，多次受到业主表彰奖励；5.特殊优秀的，集团公司允许后可适当放宽条件。
(二) B 级项目经理任职条件：1.参加工作满七年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3%以上；4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，受到业主表彰；5.特殊优秀的，集团公司允许后可适当放宽条件。
中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)
中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)1中铁二局项目经理管理暂行办法第一章总则第一条为把项目经理管理工作纳入有序管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《建筑施工企业项目经理资质管理办法》及相关法律法规，制订本办法。
第二条中铁二局对项目经理采取“分层管理，合同约束，业绩考核，引入竟争，统一办证，多渠道培训，逐步实现项目经理人才市场化、职业化”的管理模式。
第三条中标工程项目均实行项目经理负责制。
项目经理对内是项目承建的责任人，对项目主管企业负责；对外按企业法人代表授权范围对建设单位负责，是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
第四条项目经理部实行以项目经理为首的风险抵押承包，项目经理对工程项目的全过程管理负总责。
项目经理上任前，由项目主管企业与项目经理签订《项目目标责任承包合同人明确项目经理的责、权、利，体现本暂行办法的基本精神。
项目经理一经任命，如无特殊原因，原则上不得随意更换。
第二章职责和权利第五条上岗项目经理，必须持有有效的《项目经理资质证书》。
第六条项目经理的职责：1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，以及公司的有关管理制度；2、严格履行项目承包合同中的各项条款，对项目进行全过程有效控制，确保项目的安全、质量、工期、效益、文明施工等各项管理目标的实现；3、优化配置并动态管理本项目的人、财、物、机等生产要素，努力实现工程项目经济效益最大化；4、严格财经制度，加强财务管理，确保上交款足额上缴。
第七条项目经理的权利：1、根据企业确定的编制方案，组建项目管理班子，明确各职能部门和工作人员岗位职责；2、本项目的自主用工权和工资分配权；3，本项目的经营决策和生产指挥权；4、本项目各生产要素的统一调配使用权5、本项目所需物资材料采购权；6、满足工程施工所需的机械设备租赁权。
第三章考核与奖惩第八条:项目主管企业对项目经理实施分年度考核、竣工后总考核和离任审计的考核制度，项目经理的报酬实行分年预支付，竣工后并经审计后总清算的办法。
第二工程有限公司项目经理部目标管理实施细则doc
x公局第二工程有限公司项目经理部目标管理实施细则（试行）第一章总则第一条为推进x公局第二工程有限公司（以下简称“公司”）管理增效，开展“成本管控、效益否决”行动，加大存货和应收账款清理，大力压缩非生产性支出，实行工资效益联动，强化激励约束，进一步提高经营者的积极性和创造性。
根据《xx公路工程局有限公司各单位负责人年度经营业绩考核暂行办法》（x局预发【2015】338号）等有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属工程项目。
第三条本办法考核对象为项目经理、书记及项目领导班子其他成员。
第四条公司完成标后预算后，根据成本测算的实际情况与项目责任人签订《项目经理部目标管理责任书》第五条遵循原则：公平、公正、公开以及资本收益最大化和企业可持续发展的原则。
第二章项目经理部目标管理的内容第六条项目经理部目标管理的主要内容：1、标后预算切块比例根据《标后预算编制办法》确定项目的效益。
2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目（工程量清单）；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；单位工程合格/优良品率。
4、项目工期及年度营业额，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算，并分解到年承包形象进度和计划产值报公司审批。
5、相关财务指标为：项目资金上缴、应收账款、已完工未结算、项目资金集中等根据财务部门的相关规定考核。
6、安全指标、信用评价、项目集中结算合同执行率，根据相关部门规定考核。
第七条项目经理部目标管理的综合考评内容：《x公局第二工程有限公司项目标准化管理实施细则》，公司每年组织一次全覆盖项目的综合考评，由总经理指派公司领导带队实施，各相关部门对口考核。
第四章项目目标管理责任人的收入及兑现第八条项目目标管理责任人的收入项目目标管理责任人的收入=项目目标管理责任人年度基本收入+项目竣工后绩效收入两部分组成。
其中：项目目标管理责任人年度基本收入=年度基础岗薪收入+年度考核兑现奖励（一）项目目标管理责任人年度基本收入与发放办法1、项目目标管理责任人年度基本收入=年度基础岗薪收入+年度考核兑现奖励2、项目目标管理责任人年度基础岗薪收入及发放办法项目经理（班子成员）的年度基础岗薪收入及发放参照《x公局第二工程有限公司项目薪酬管理办法》执行。
第二工程有限公司项目经理部经营承包实施细则(年修订)
x公局第二工程有限公司项目经理部经营承包实施细则第一章总则第一条为加强x公局第二工程有限公司（以下简称“公司”）对公司各项目工程施工的现场管理，完善经营承包责任制，不断提高企业素质和经营效益，公司在原有的《项目经理部经营承包办法》的基础上，结合公司目前的实际情况，对我公司《项目经理部经营承包实施细则》进行了第二修订。
第二条公司所有中标工程，逐步实行项目经理部经营承包责任制。
第二章承包方和发包方第三条公司为发包方，项目经理部领导为承包方，项目经理为承包方代表。
第四条采用全工程项目一次性总承包，每年审计、考核备案，工程终验后进行终结审计、考核、兑现的承包方式。
公司定期或不定期对项目进行监督、检查。
第五条承包方必须接受承包办法规定的各项条款，与发包方的法人代表签订承包合同，承包合同一般应在标后预算确定后签订完毕。
第三章项目经营承包的内容第六条项目承包的内容：1、项目工程实行标后预算承包标后预算的工、料、机直接费（市场基价）+临时设施费（三区分离、公寓化）+安全设施费+ 项目管理费（包括监理费）+现场文明施工费+税金（见标后预算编制办法）为承包总价。
2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目（工程量清单）；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；单位工程合格/优良品率。
4、项目工期，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算，并分解到年承包形象进度和计划产值。
5、施工现场达到整洁、文明、有序和高效，项目应制定相关的各项制度、措施，使其管理工作标准化和制度化。
6、安全指标，发包方在不突破企业整体指标的前提下，根据承包方所承包项目的实际情况平衡确定承包项目的安全指标值。
安全措施规范化。
7、加强资金、成本、物资、人力资源管理；加强标准化、定额和计量器具的管理和运用；加强原始记录、资料、凭证、台帐、报表等各项基础管理工作。
8、业主综合评比。
9、按期上交公司各项费用（五险一金、上级管理费、新开工项目预付款的30%）。
工程管理办法(项目经理)
工程项目管理办法总则第一条为认真贯彻执行公司“以全新的开拓精神，高度的责任感，优质的产品和服务，取得顾客的信任”的质量方针，协调公司与项目部之间的关系，明确对施工项目的质量、安全、进度、成本及文明施工的全面要求，特制订本办法。
第二条工程项目管理的目标是：单位工程验收合格率100%，工程优良率保证在35%以上，合同优良率100%，年创二项县级以上优良工程，确保无重大安全事故发生。
以高标准、高质量、高速度、高要求完成工程合同规定款项，为顾客提供满意的建筑产品。
第三条本办法与国家各级政府颁发的相关法律、法规、规范标准和公司质量手册，程序文件配套执行实施。
第四条本办法适用公司所有工程项目的管理，由项目管理部负责贯彻执行、监督、指导、实施，承担相应的管理责任，并负解释权。
第一篇 项目管理部组织机构与职责第一章 工程项目部组织机构工程项目部机构图：第二章 工程项目部职责第一条 项目经理职责一、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及公司的质量方针、目标和制定颁发的各项规章制度。
全面履行签订的《项目经理承包工程经营合同》和企业与业主签订的工程承包合同中的各项条款。
二、确定管理总目标和阶段目标，对工程项目承包经营范围内的相关工程组织内、外分包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收。
确保公司下达的各项技术经济指标的全面完成。
三、负责组建工程项目部，配备相应的管理人员，组织制定各类管理人员的职责权限和各项管理制度并进行有效实施，搞好与公司内各相关职能部门的沟通工作，每周主动向主管部门汇报工作。
四、科学组织、计划、管理工程项目的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，提高综合经济效益，圆满完成施工任务。
五、严格按照设计文件、施工规范、ISO9001标准程序文件以及作业指导书组织施工。
组织编制项目工程施工组织设计,包括工程施工进度计划和各种技术方案。
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中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)1
中铁二局项目经理管理暂行办法
第一章总则
第一条为把项目经理管理工作纳入有序管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《建筑施工企业项目经理资质管理办法》及相关法律法规，制订本办法。
第二条中铁二局对项目经理采取“分层管理，合同约束，业绩考核，引入竟争，统一办证，多渠道培训，逐步实现项目经理人才市场化、职业化”的管理模式。
第三条中标工程项目均实行项目经理负责制。
项目经理对内是项目承建的责任人，对项目主管企业负责；对外按企业法人代表授权范围对建设单位负责，是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
第四条项目经理部实行以项目经理为首的风险抵押承包，项目经理对工程项目的全过程管理负总责。
项目经理上任前，由项目主管企业与项目经理签订《项目目标责任承包合同人明确项目经理的责、权、利，体现本暂行办法的基本精神。
项目经理一经任命，如无特殊原因，原则上不得随意更换。
第二章职责和权利
第五条上岗项目经理，必须持有有效的《项目经理资质证书》。
第六条项目经理的职责：
1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政
策，以及公司的有关管理制度；
2、严格履行项目承包合同中的各项条款，对项目进行全过程有效控制，确保项目的安全、质量、工期、效益、文明施工等各项管理目标的实现；
3、优化配置并动态管理本项目的人、财、物、机等生产要素，努力实现工程项目经济效益最大化；
4、严格财经制度，加强财务管理，确保上交款足额上缴。
第七条项目经理的权利：
1、根据企业确定的编制方案，组建项目管理班子，明确各职能部门和工作人员岗位职责；
2、本项目的自主用工权和工资分配权；
3，本项目的经营决策和生产指挥权；
4、本项目各生产要素的统一调配使用权
5、本项目所需物资材料采购权；
6、满足工程施工所需的机械设备租赁权。
第三章考核与奖惩
第八条:项目主管企业对项目经理实施分年度考核、竣工后
总考核和离任审计的考核制度，项目经理的报酬实行分年预支付，竣工后并经审计后总清算的办法。
第九条：项目主管企业要加强对项目的监管，对工程安全、质量、工期、效益、资金以及经营风险等实行预警控制。
第十条：对项目经理的主要考核内容和相应主办部门：
1、业主指标：考核内容包括工期、安全质量、环保及施工等。
总工期按照建设合同工期为准，阶段性目标工期根据施工组织设计安排，并参照业主施工计划要求确定。
由工程和安质部门按照指标量化并实施考核，同时参考区域分公司提出的意见。
2、财务指标：考核内容包括承包收益及其资金上交、实现利润、应收款清收等，由财务部门将指标量化并实施考核，项目经理将量化指标从部门到班组进行层层分解，实行年度预考核、项目完工清算考核，并参考区域分公司提出的意见。
3、行为指标：考核内容包括公司制定的基本管理制度执行及项目部制度建设情况、劳务分包、合同管理、质量体系运行、物资设备管理、财经纪律执行情况等。
各项考核内容指标及评分标准详见《项目经理考核表》。
第十一条：考核办法。
对照《项目经理考核表》规定的各项考核指标逐项评定打分，基本分100分：
综合得分在85分及以上的为优秀项目经理；
综合得分在60－84分的为合格项目经理；
综合得分在59分及以下的为不合格项目经理。
第十二条：考核程序：
l、项目经理部在年终或项目完工清算后两个月内对各项考核内容指标的完成情况进行书面总结；
2、区域分公司对项目经理部的总结提出初审意见，中铁二局参加考核的各业务部门按各自管理职能及分工对项目经理部
各项考核指标完成情况进行审查，提出书面审查意见；
3、人事部门汇总各部门审查意见，提出综合考核意见提交总经理办公会审定。
第十三条：项目竣工后考核为“合格项目经理”的：
1、全额退还所交的风险抵押金；
2、按承包合同的约定兑现报酬；
3、有资格作为下一个工程项目经理人选；
4、作为晋升高一级项目经理的依据。
第十四条项目竣工后考核为“优秀项目经理”的：
1、享受“合格项目经理”的四项待遇；
2、在中铁二局范围内通报表彰，并视贡献大小予以一次性奖励；
3、有资格作为省部级和国家级优秀项目经理评比的推荐人
选。
第十五条项目竣工后考核为“不合格项目经理”的：
1、部分或全部抵扣风险抵押金；
2、按照承包合同的约定扣减报酬；
3、降级或撤销项目经理资格；
4、如给企业造成严重经济损失或恶劣社会影响，应视情节给予行政或经济处罚，直至追究法律责任。
第十六条项目经理在岗期间，在项目实施过程中出现下列情形之一时，项目主管企业将视情节轻重给予相应的处罚，直至就
地解聘，并对项目经理罚以在3年内不得担任项目经理职务或异地任职的处分并追究其责任：
1、违规越权行事；
2、因管理能力有限；造成财务管理混乱或项目连续3个月出现亏损的；
3、因该职在项目实施过程中发生重大安全质量事故的；
4、因失职、该职给企业造成重大损失的；
5、因违法违纪行为造成恶劣影响的；
6、因工程进度、质量失控，业主或监理工程师要求撤换的。
第四章项目经理资质申报、升级、复查及工作程序
第十七条项目经理资质新申办和升级，要按照年轻化、知识化、专业化的要求，经单位同意后，将资料在规定时间内报集团公司企业发展部。
申请办理项目经理资质，必须取得项目经理培训合格证书。
申请项目经理资质升级；必须达到本办法第十一条规定的考核合格及以上的项目经理，并取得项目经理资质两年以上复查合格。
第十八条项目经理资质复查。
已取得项目经理资质的必须参加建设行政主管部门指定的继续教育培训，合格后接受复查。
不按规定办理复查的，要追究单位领导和经办人责任。
凡退休、调动、改行的项目经理，如无特殊需要，其资质从当年起停止参加复查。