管理学讲座.pptx

• 2、管理的主体－管理者
➢管理者的分类： • 高层管理人员 • 中层管理人员 • 基层管理人员
决策层 执行层
操作层
高层管理者 中层管理者 基层管理者
（1）管理者的角色
• 明茨伯格（Henry Mintzberg）的
• 管理角色理论
• （三方面十种 角色）
人际角色 代表人 领导者 联络者
信息角色 接受者 传播者 发言人
礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，
它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
• 2、领导者角色
• 管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现
• 3、联络者角色
•
与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关
系所扮演的 角色。
2、信息角色
• 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于 管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完 成 工作
二.管理的内涵
• 管理的目的 • 管理的主体 • 管理的客体 • 管理的内容 • 管理的载体 • 管理的环境
• 1、管理的目的性 • 有效的实现组织目标。
有效的标准 是什么？
有
好效果
效
性
高效率
管 低 效 率 / 低 效 果 高 效 率 / 高 效 果
理 管 理 者 目 标 选 择 错 误 ， 利 用 管 理 者 目 标 选 择 正 确 ， 并 充
人际技能：人事技能是指一个人能够以小组 成员的身份有效地工作的行政能力，并能够 在他所领导的小组中建立起合作的努力，也 即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛 围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个 人观点的能力。管理者的人事技能是指管理 者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟 通能力。
技术技能：技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术 的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地 运用该专业的工具和技巧的能力。
决策角色
企业家 干扰对付者 资源分配者
谈判者
1、人际关系角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
• 1、挂名首脑角色
•
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一
个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管
理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚
各级管理者的技能要求比例
案例：
• 某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。 二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门 1和研发部门2提升到部门经理岗位。
• A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中 又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻 苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问 题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明 自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己 的威望 。
• B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂， 以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
• 问题：A经理和B经理的不同遭遇给与你什么启 示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能 方面需要什么转变？
管理者的技能
概括分析技能：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相 互作用的关系的能力。简言之：在统领大局的前提下，分析问题、 解决问题的抽象概括能力。
• 4、谈判 者角色：花费大量时间，对象包括员工、 供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈 判，以确保小组朝着组织目标迈进。
不同层次管理者角色的分配
决 策 角 色 信 息 角 色 人 际 角 色
高 层 管 理 者
中 层 管 理 者
中 层 管 理 者
基 层 管 理 者
➢高层管理者最重要的是决策角色 ➢中层管理者三方面的角色分配基本一致 ➢基层管理者最重要的是人际角色
• B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足， 因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识， 当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和 相关部门联系和协调。
• 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部 门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
• 但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越 来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
36小时管理学
•什么是管理?
一、管理的概念
1、早期的管理概念
➢管理是指协调集体活动以达成预定目的的 实践过程
➢管理是通过别人的努力完成任务的艺术
• 2.现代管理的定义
• 管理是指在特定环境下，对组织所拥有的 资源进行有效的计划、组织、领导、控制， 以便实现既定的组织目标的过程
• 管理就是为了有效地实现组织目标，由专 门的管理人员利用专门的知识、技术和方 法对组织活动进行计划、组织、领导与控 制的过程
的
资 源 不 充 分
分 利 用 资 源 以 实 现 织 目 标
结 果 ： 低 质 量 的 、 且 顾 客 不 结 果 ： 产 品 是 顾 客 需 要 的 ，
结 需 要 的 产 品
且 质 量 、 价 格 都 合 适
果
低 效 率 / 高 效 果 高 效 率 \ 低 效 果
管 理 者 目 标 选 择 正 确 ， 但 不 管 理 者 目 标 选 择 不 当 ， 但 资 善 于 利 用 资 源 实 现 组 织 目 标 源 利 用 充 分 结 果 ： 产 品 是 顾 客 需 要 的 ， 结 果 ： 高 质 量 的 产 品 ， 但 顾 但 因 为 太 贵 而 买 不 起 客 不 需 要
• 1、监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取 对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取 信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和 威胁。
• 2、传 播者的角色：分配作为监督者获取的信息， 保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作
• 3、发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外 的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解 感到满意。
3、决策角色
• 处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按 照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
• 1、企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投 资 以利用这种机会；
• 2、干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的 冲突或问题；
• 3、资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时 间、信息等）用于哪些项目；