新产品开发评分表
供方研发、设计能力评价表
总是新出图代替图纸更改，不能有效区分前后不同，没有对更 改进行适当的评审。
0
11
配置管理
建立配置管理和可追溯性管理程序，有配置管理实施的记录， 实现产品可追溯性
5
没有建立配置管理和可追溯性管理程序和相关记录。
0
12
产品按重要度 分级管理
制定了产品零部件重要度分类和质量特性重要度分级管理办 法并实施;为每个项目编制了产品零部件重要度清单和质量特 性重要度分级表；按照重要度级别实施不同的管理。
5
产品设计阶段对产品的八防件进行了识别，建立产品零部件重 要度及八防项目清单。
3
产品设计阶段没有对产品的八防件进行识别。
0
注：本表由供应商管理部存档，保存期限二年。
0
10
设计变更
有程序规定图纸更改的要求；图纸能够清晰地显示更改的信 息；新产品试制过程即使图纸换版也能传递更改信息；对更改 进行适当的评审、验证和确认，并在实施前得到批准，重大设 计和开发更改的评审包括了评价更改对产品组成部分的影响 和已交付产品的影响
5
对更改进行适当的评审、验证和确认，并在实施前得到批准， 对图纸能够清晰地显示更改的信息，但不规范。
a）试验计划或规范识别被试验的产品和使用的资源，确定试 验目标和条件，要记录的参数和相关接收准则，试验条件和 环境可复制性
b）试验程序描述了操作方法，试验性能和试验结果的记录
c）将正确配置的产品提交试验
d）遵守试验计划和试验程序的要求
e）满足接收准则
5
进行了设计确认，但资料不完整或漏项
3
没有进行设计确认
5
无RAMS/LCC管理规定，但每个项目均制定了RAMS保证计划并 实施；形成RAMS/LCC分析文件，但没有文件更新和踉踪管理， 无故障闭环管理系统，但记录了产品发生的故障。
eHR系统测试打分表
XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：XXXX公司eHR系统招标应标开发商产品测试打分表评分对象： 评分人： 单位： 评分日期：。
新产品开发评分表(标准版)
新产品开发评分表编号：日期：新产品开发评分表（标准版）使用说明一、概述本文件《新产品开发评分表（标准版）》旨在为新产品开发项目提供一套系统、科学的评估工具。
通过详细列出各项评估项目及对应的评分标准，帮助决策者全面、客观地评价新产品开发的潜力和可行性，为决策过程提供有力支持。
二、评估项目与评分标准评分表包含多个评估项目，每个项目下设有具体的评分等级及对应的分值，以确保评价的全面性和准确性。
主要评估项目及其评分标准如下：技术优势质量标准：评估新产品在质量上是否达到行业最优水平、中等水平或较差水平。
评分等级为最优（5分）、中等（3分）、较差（2分）。
专利权：考察新产品是否可取得垄断专利权、可取得与其他企业相竞争的专利权，还是无法取得专利权。
评分等级相应为5分、3分、2分。
生产可能性生产水平：评估新产品在生产过程中的水平，分为很好、一般、较差三个等级，对应分值为5分、3分、2分。
需要投资水平：考察新产品生产所需的投资额度，分为不需投资、少量投资、大量投资三个等级，同样对应5分、3分、2分的评分。
收益情况生产费用：评估新产品的生产成本，分为低、较低、较高三个等级，分别对应5分、3分、2分。
利润率：分析新产品的预期利润率，分为三个档次：20%以上、10%—20%、10%以下，评分等级为5分、3分、2分。
三、评分计算每项评估项目的得分根据所处评分等级直接确定，并记录在相应位置。
为了综合评估新产品开发的整体潜力，引入了加乘评分点数计算方式。
具体方法为：将各项评估项目中的得分相加（即A+B、C+D、E+F），然后将这三个和值相乘，得到加乘评分点数。
这一数值能够直观反映新产品在多个维度上的综合表现。
四、使用指南准备阶段：在填写评分表之前，需充分收集新产品的相关信息，包括但不限于技术资料、市场调研报告、生产计划等。
评估过程：按照评分表的要求，逐项对新产品进行评估，并根据实际情况在相应位置填写得分。
结果分析：计算加乘评分点数，结合各项评估项目的得分情况，对新产品开发的潜力和可行性进行全面分析。
产品开发部员工绩效考核评分标准
产品开发部员⼯绩效考核评分标准⼀、产品开发部⼯作职责1.根据公司总体战略规划及年度经营⽬标，围绕商品部制订的产品计划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务；2.对公司现有产品与营销中⼼沟通，进⾏销售跟踪，根据市场反馈情报资料，及时在设计上进⾏改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争⼒；3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认；4.负责相关技术、⼯艺⽂件、标准样板的制定、审批、归档和保管；5.建⽴健全技术档案管理制度；6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新⼯艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。
⼆、产品开发部编制产品开发部设：经理1⼈，副经理兼板房主管1⼈，⾸席设计师2⼈，其它职位视⼯作需要增减。
三、产品开发部各岗位职务说明书（⼀）产品开发部经理职务说明书1. 职务名称：产品开发部经理2. 直接上级：总经理3. 直接下级：副经理、⾸席设计师、板房主管4. 管理权限：受总经理委托，⾏使对产品开发业务的指挥、调度、审核权和对本部门员⼯的管理权5. 管理责任：对产品开发部⼯作职责履⾏和⼯作任务完成情况负主要责任6. 具体⼯作职责：●负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任；●每年在第⼀季前应制定第⼆年的产品风格及结构，三⽉份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三⽅共识进⾏投⼊设计及试制；●每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核；●负责对部门内⼈员进⾏培训、考核；●负责开发部⽇常⼯作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的⼯作配合；●负责纸样、⾐样、制单⼯艺技术资料的审核确认、放⾏；●负责组织⼒量解决纸样、车办⼯艺技术上的难题；●负责与营销沟通，提⾼所开发的产品的市场竞争能⼒；●负责与⽣产部门沟通，保证所开发的产品⽣产⼯艺科学合理，便于⽣产质量控制，有利于降低⽣产费⽤；●负责组织本部门员⼯对专业技术知识和新⼯艺技术的学习，不断提⾼整体技术⽔平；●负责制订本部门各岗位的⼯作职责、⼯作定额、⼯作规章制度，并负责检查、考核。
新产品开发流程诊断
PO
•质量 •制造工艺 •生产 •财务
早期供应商融入
资源来源: 普华永道
4
1. 新产品流程现状分析
新产品开发(NPD)诊断方法--续
分 析
项目管理分析
结果表明
此分析用于将项目管理与同行业中类似公司进行对比. 另外, 此分析可将新产 品研发流程与营销活动整合起来, 以达到新产品开发符合市场需求的基本目标
5% 46
(有质量问题)
43
(有质量问题)
95% 119
(无质量问题)
70
(无质量问题)
占采购金额 5%的供应商
采购金额
占采购金额 95%的供应商
14
1. 新产品流程现状分析
新产品开发诊断—―早期客户融入”最佳方式参考 检查表:
1. 在新产品开发早期计划阶段, 充分交流以确定清晰的细分目标
2. 营销功能整合入新产品开发流程 3. 所有新开发项目有一个关键客户伙伴, 融入到早期新产品开发计划阶段 4. 产品和程序开发应根据客户需求作清晰界定. 在应用符合客户需求的技术开发 和修改之前, 应将客户需求全部归档(文件化) 5. 产品通过对流程开发的闭环反馈的Beta测试, 以确保客户的投入融入到产品设 计中去
9. 尽管可能也向其它领导汇报, 所有项目成员服从项目经理管理
8
1. 新产品流程现状分析
新产品开发诊断—―项目管理”分析
目前: • 目前新产品试产之前研发周期跨度很大– 例 如: 从 8个月 (DX 系列) to 16 月 (SX 系列)
DX 系列:
-每周例会
需要提高领域: • 目前项目组由于项目跟踪和交流方便, 应用“甘 特图”(Gantt Chart) 进行, 且行之有效. 建议深入 定义目前的项目计划, 包括 客户需求, 商业计划, 风险管理. • 选择强有力的项目经理, 汇报给项目发起人和控 制委员会. 管理委员会应包括跨部门经理. 项目负 责人不一定来自新产品开发部门, 新产品开发流程 也不应仅仅看作是新产品开发部门的项目. 例如： 设立“产品经理置位”概念。 • 新产品开发组接收“客户需求管理”培训, 例如: “质量功能布置” (QFD), 客户需求等 ERP风险/机遇 •运用/开发系统能力(PDM和ERP), 定义和记录研 发周期, 市场命中率和成本, 以便不断改进. 并且 应被设置为部门业绩目标的关键指标
供应商表现评分计分卡
供应商表现评分计分卡
1.目的
供应商评分卡是公司根据其供应商每月的各项表现来对供应商进行全面的评价，其目的是使和供应商加强合作关系。
2．范围
适用于公司的高产量、高采购成本的供应商（如电镀供应商、点胶供应商、机加供应商）。
3．评分标准
B. 质量(52%)
C．商业贸易（13%）
D．服务（10%）
5．2评分结果的跟进
根据供应商评分标准，所有供应商都分为三类。
1>类别A≥80
现有供应商在物流，质量，业务及服务上符合的期望。
2>类别B70~79
当供应商分数在70~79之间，供应商要基于其评分类别中的表现，提交改善表现而制定发展计划给评估。
3>类别C60~69
当供应商分数在60~69之间，供应商要提交纠正预防措施给，并按通知的时间到公司进行研讨，必要时将对其进行现场审核重新评估。
4>类别D < 60
如果分数低于60，第一步行动是分析造成不符合的根本原因，及供应商实施的纠正措施。
如果实施的纠正措施不能达到预期效果，连续三个月都小于60分，我们将停止发货给该供应商生产。
供应商表现评分卡供应商：评分日期：。
高新技术企业创新能力评分
（七）企业创新能力评价企业创新能力主要从知识产权、科技成果转化能力、研究开发组织管理水平、企业成长性等四项指标进行评价。
各级指标均按整数打分，满分为100 分，综合得分达到70 分以上（不含70 分）为符合认定要求。
四项指标分值结构详见下表：序号指标分值1 知识产权≤ 302 科技成果转化能力≤ 303 研究开发组织管理水平≤ 204 企业成长性≤ 201.知识产权（≤ 30 分）由技术专家对企业申报的知识产权是否符合《认定办法》和《工作指引》要求，进行定性与定量结合的评价。
序号知识产权相关评价指标分值1 技术的先进程度≤82 对主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用≤83 知识产权数量≤84 知识产权获得方式≤6（作为参考条件，最多加 2 分）5 企业参与编制国家标准、行业标准、检测方法、≤2技术规范的情况（ 1）技术的先进程度A. 高（7-8分）B. 较高（ 5-6 分）C. 一般（ 3-4 分）D. 较低（ 1-2 分）E. 无（0分）（ 2）对主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用A. 强（7-8分）B. 较强（ 5-6 分）C. 一般（ 3-4 分）D. 较弱（ 1-2 分）E. 无（0分）（3）知识产权数量A.1 项及以上（Ⅰ类）（ 7-8 分）B.5 项及以上（Ⅱ类）（ 5-6 分）C.3～ 4 项（Ⅱ类）（3-4分）D.1 ～ 2 项（Ⅱ类）（1-2分）E.0项（0 分）（ 4）知识产权获得方式A. 有自主研发（ 1-6 分）B. 仅有受让、受赠和并购等（1-3 分）（5）企业参与编制国家标准、行业标准、检测方法、技术规范的情况（此项为加分项，加分后“知识产权”总分不超过 30 分。
相关标准、方法和规范须经国家有关部门认证认可。
)A.是（1-2 分）B.否（0分）- 22.科技成果转化能力（≤ 30 分）依照《促进科技成果转化法》，科技成果是指通过科学研究与技术开发所产生的具有实用价值的成果（专利、版权、集成电路布图设计等）。
产品部绩效考核指标
产品部绩效考核指标1 产品管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1产品项目立项一次性通过率季/年度%100总数同期所提交的立项申请量立项申请一次性通过数产品管理部2产品规划方案通过率季/年度100%方案总案同期所提交的产期所提案数量通过过审批的产品规划产品管理部3新产品产值率年度%100同期所有产品产值新产品产值财务部4新产品利润贡献率年度%100同期全部利润总额新产品利润总额财务部5产品销售额达成率月/季/年度%100销售额所负责产品计划达成的销售额所负责产品实际达成的销售部6产品品牌知名度年度接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值市场部7新产品开发周期年度新产品开发周期即为新产品从立项到批量生产所花费的总天数研发中心2 质量管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源1质检工作及时完成率月/季/年度%100应完成的检验总次数及时完成的质检次数质量管理部2原辅材料现场使用合格率月/季/年度%1001）数量现场使用的原辅材料总数量发现的不合格原辅材料（质量管理部3产品质量合格率月/季/年度%100产品总数量合格的产品数量4产品质量月/季/年度%100交付的产品总数量质量原因产品退货数量质量管理部5质量会签率月/季/年度%100应会签文件数量实际会签文件数量财务部6批次产品质量投诉率季/年度%100产品出货总批次客户投诉次数售后服务部7客户投诉改善率季/年度%100客户投诉总件数数客户投诉按时改善的件售后服务部8质量体系认证一次性通过率年度%100数质量体系认证申请总次过的次数质量体系认证一次性通质量管理部9产品免检认证通过率年度%100数产品免检认证申请总次种通过免检认证的产品品质量管理部3 质量经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位质量经理部门质量管理部考核人姓名职位总经理部门序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分1质检工作及时完成率15%考核期内确保质检工作100%按时完成2原辅材料现场使用合格率10%考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格3产品质量合格率10%考核期内确保达到 %以上4产品质量原因退货率10%考核期内确保低于 %5质量会签率10%考核期内达到 %以上6批次产品质量投诉率10%考核期内不得超过 %7客户投诉改善率10%考核期内不得低于 %8费用控制5%考核期内部门管理费用控制在预算范围内9质量认证一次性通过率5%考核期内确保达到 %以上10产品免检认证通过率5%考核期内确保达到 %以上11质量整改项目按时完成率5%考核期内确保质量整改项目100%按时完成12质量培训计划达成率5%考核期内确保质量培训工作100%按时完成本次考核总得分考核指标说明1.“质量成本占销售额比率”中“质量成本”的计算方法质量成本=内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本内部故障（损失）成本=报废损失费+返工（返修）损失费外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费2.质量整改项目按时完成率%100质量整改项目计划项数目的项数按时完成的质量整改项率质量整改项目按时完成被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：4 质控主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位质控主管部门质量管理部考核人姓名职位质量经理部门质量管理部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1质量控制计划按时完成率20%考核期内确保质量控制工作100%按时完成2质量控制方案编制及时率15%考核期内质量控制方案编制及时率达到100%3产品质量合格率15%考核期内确保达到 %以上4质量事故发生次数10%考核期内质量事故发生控制在次以内5质量事故及时处理率10%考核期内确保质量事故100%及时处理6有效质量投诉发生次数10%考核期内控制在次以内7质量标准制定及时率5%考核期内质量标准制定及时率达到100%8质量整改项目按时完成率5%考核期内确保质量整改项目100%按时完成9质量控制报表的准确率5%考核期内确保达到 %以上10质量成本占销售额比率5%考核期内不得超过 %本次考核总得分考核指标1.质量控制计划按时完成率%100数计划的质量控制工作项作项数实际完成的质量控制工率质量控制计划按时完成说明 2.质量事故及时处理率%100质量事故总起数数及时处理的质量事故起质量事故及时处理率3. 质量控制报表的准确率%100质量控制报表总份数数质量控制报表无误的份质量控制报表的准确率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：5 产品经理绩效考核方案方案名称产品经理绩效考核方案受控状态编号一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
技术研发人员绩效考核表
技术研发人员绩效考核表技术部关键绩效考核指标4. 2研发部关键绩效考核指标受控状态方案名称技术研发人员绩效考核方案________________________编号—、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围本公司所有技术研发人员。
（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计（一）工作业绩指标技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。
这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标（二）计划实施阶段① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现 （三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2. 结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3. 结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。
四、绩效结果运用 （一） 绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提岀改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二） 绩效结果运用 1.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 年度绩效考核得分在 95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
研发绩效考核表
研发中心员工月度考核表（挤出类产品专项组经理）
被考核岗位：挤出类产品专项组经理被考核人姓名: 考核周期：2014年月日至月日
被考核人签字确认：
研发中心员工月度考核表（挤出类产品专员）
被考核岗位：挤出类产品专员被考核人姓名：考核周期：2014年月日至月
日
被考核人签字确认：
研发中心员工月度考核表（管路系统专项组经理）
被考核岗位：管路系统项目组经理被考核人姓名：考核周期：2014年月日至月日
被考核人签字确认：
研发中心员工月度考核表（管路系统专项组产品专员）
被考核岗位：管路系统项目组产品专员被考核人姓名：考核周期：2014年月日至月日
被考核人签字确认:
研发中心员工月度考核表（文员）
被考核岗位：文员被考核人姓名：考核周期：2014年月日至月日
被考核人签字确认: 研发中心员工月度考核表（技改工程师/研发工程师）
被考核岗位：技改工程师被考核人姓名：考核周期：2014年月日至月日
研发中心员工月度考核表（实验室主任）
被考核岗位: 实验室主任被考核人姓名: 考核周期：2014年月日至月日
被考核人签字确认
研发中心员工月度考核表（检测工程师）
被考核人姓名:
检测工程师 考核
类别
项目工
资考核 考核周期：2 0 1 4 年 月
日至 月 被考核岗位:
被考核人签字确认。
研发人员月度绩效考核评分标准
研发人员月度绩效考核评分标准第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第一章考核实施第二条绩效考核原则结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。
第三条绩效考核流程考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
考核周期为一年。
第四条绩效考核程序1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避；2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用；4、绩效考核结果报请总经理批准执行；第五条绩效考核方式、方法考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。
第二章绩效考核指标第六条关键绩效考核指标第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。
第三章绩效结果运用第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。
员工以书面形式提交申请书。
申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。
受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。
第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。
第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准：1、年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
2、年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
技术开发部月度KPI绩效考核标准及评分表(二、三级)
企划课
20%
2
材料占售价比（新规格）
≦58.5%
材料费用/售价*100%
每超出0.5%扣10分，每下降0.5%加20分。此项低于60分归0；最高分不超过120分。
财务管理部
5%
3
外胎净不良率
按年度分解计划执行
本月净不良品数量/本月总产量*100%
（月度指标：详见2013年产品净不良率月度分解计划 ）
生产管理部
15%
6
员工培训达标率
≧80%
按部门年度计划实施。培训时有培训记录和考试记录，考试合格率达80%以上
1、没培训记录和考试记录，不计算培训次数；
2、考试合格率每降低1%扣10分。此项低于60分归0。
战略管理部
5%
7
外部质量投诉次数
≦1次/月
依据外部客户质量投诉的事项，属技术开发部配方课责任的次数。
20%
5
员工培训达标率
100%
按部门年度计划实施。培训时有培训记录和考试记录，考试合格率达80%以上
1、没培训记录和考试记录，不计算培训次数；
2、考试合格率每降低1%扣10分。此项低于60分归0。
战略管理部
5%
6
内部客诉整改满意率
≦1次/月
内部客户投诉：以按发YCYA次数执行计算（整改达底线结果）
未达到底线，0分；超1次，0分
（月度指标：详见2013年产品净不良率月度分解计划）
每超出0.1%扣5分，每下降0.1%加10分.此项低于60分归0；最高分不超过120分。
品质管理部
5%
5
生产影响率
＜0.4%/月产量
新品工程师DQA考核绩效V1
2
0
30%
集团品保部
3
质量改善金额
2000元/月
20%
月度满2000元的满分，少 500元扣3分；超500元加3 分；最低得分8分；
每返工一批次扣5分； a、按达成率计算得分，此项 最高分满分。 a、项目配合度90分以上，此 项得满分； b、每低1分，扣1分； c、此项最低得3分。
制造财务
4
新产品量产返工批次
工号: 定义
考核时段:2012年
月___日 数据来源
国内研发部
实际数据 自评得分 上级评分
开发过程中有经过DQA人员策划评估或检测评价的开发 项目/总开发项目 新品首批客诉指首次生产的产品投放到市场后的质量 投诉；老产品客诉指，已经量产过1次以上，并且以前 曾经出现过的客诉，现在重复发生 指有关质量方面的改善，可以是提案改善形式，也可 以是QCC项目型推进；改善的收益按照财务每月统计数 据为准 指新产品在首批生产过程中出现的非员工操作问题造 成的返工次数 指新产品开发计划按期完成项与计划总项之比。
品保部国内DQA
职位: NO 1 国内DQA KPI
新产品质量策划参与覆盖 率 客诉次数
月绩效考核标准
月1日至2012年 权重 计分方法
15% a、按达成率计算得分，此项 最高得分为满分； a、新品首批客诉扣5分/单； b、老产品重复发生客诉扣2 分/单; c、此项最低得12分。
姓名: 目标值
100%
0次
15%
国内研发部
5
新产品品质交底覆盖率
90%
10%
国内研发部
6
新产品开发项目配合度
90
指项目负责人对本责任中心就项目协助表现的评价10%Fra bibliotek国内研发部
浅析新产品开发的经济效益评估方法
浅析新产品开发的经济效益评估方法所谓新产品开发的经济效益，就是其从资本的投入到生产完成过程中所创造的经济价值，新产品开发的经济效益包括外部经济效益与内部经济效益两部分。
本文从新产品开发的经济效益的特性出发，坚持系统科学的原则，并且在保持其经济效益和可操作性的统一的前提下，提出了新产品的经济效益的特点，即时代性与实用性。
1 评价指标体系的建立新产品经济效益的评价指标体系分为时间型，价值型以及效率型，时间型是指新产品的平均开发周期与其新所产生经济效益；价值型是指顾客的满意程度，产品的技术水准以及新产品资本利润率包括产值率等。
效率型是指企业劳动力的构成和素质，其设备的运行能力以及所有员工的劳动生产效率。
因此，评价指标体系包括了新产品的平均开发周期、新产品投资净回收期、企业劳动力结构和水平、技术装备能力、员工的劳动生产率、顾客满意度、产品技术水平、新产品资金利润率以及新产品的产值率。
2 评估方法我们对多层次模糊综合评价法的操作步骤做具体的分析如下：①确定新产品开发的经济效益评估的因素集，并将其划分为若干个子集。
②确定新产品开发经济效益评估的评语集V。
并依据不同指标的将评语集划分为5～7分等级，即好、较好、一般、差、较差这5个等级，然后将这些评估结果用分数来表示如下：90～100分为好，70～89分为较好，50～69为一般，20～49为差，20分以下为较差。
③确定不同评估指标之间的权重分配，其主要过程是权数的确定。
即因素在各个评估体系中所起作用的大小以及相对重要程度的度量。
权数的确定十分重要，可以使用直接赋权法，或者层次分析法。
本文先采用专家评分的方法，然后使用层次分析法对权重进行分析确定。
④确立从新产品开发效益评估的因素集到评语集上的模糊关联矩阵，其中因素集用U表示，评语集用V表示，其矩阵可用R来表示uik（其中i=1；2；3，k为从1开始的自然数）即对第i个评估指标作出第k级别评语的隶属度，并对因素ui的经济效益进行等级评估。
产品开发部员工绩效考核评分标准
和组织纪律〈〉
要求建立一支学习、高效、有纪律的团队，酌情扣0~3分;要求带头模范遵守公司各项规章制度，每有一次违反扣1分.〈>
5分〈〉
〈>
〈〉
<>
〈>
〈〉
〈>
〈〉
（四）设计师绩效考核评分标准
<>
〈>
〈〉
考核项目<〉
评价及计分标准<>
评分比例<〉
<〉
综合任务完成率〈>
完成款式图<>
×30〈〉
30分〈>
30〉
按职务说明书要求，每有一款工作不到位扣2～5分。〈>
20分〈>
〈〉
劳动纪律<〉
遵守各规章制度，每有一次违反扣2分。<>
10分
（七）纸样、裁板、车板人员绩效考核评分标准
〈>
<〉
〈>
考核项目〈〉
评价及计分标准<〉
评分比例<>
〈>
月任务完成〈〉
完成板数〈〉
×40〈>
40分〈〉
30分〈〉
<>
标准回款额=〈>
计划回款额<〉
×调整系数<〉
〈>
设计师人数<>
〈>
调整系数在每月上旬由开发部经理根据由设计师流动等客观原因,造成当前销售款式与设计师作品上市的时间差异合理确定,若新设计师当月无作品上市，则该项计分分配到综合任务完成率。<〉
〈〉
岗位协调〈>
凡属应由设计师与其它部门沟通而未能沟通的，每出现一次扣2分。〈>
新产品开发加法评分表(标准版)
新产品开发加法评分表新产品开发加法评分表（标准版）使用说明一、概述新产品开发加法评分表（标准版）是一种系统化评估新产品开发项目的工具，通过定量与定性相结合的方式，对多个关键维度进行评分，以综合判断项目的可行性及潜在价值。
该评分表旨在帮助决策者全面了解产品特性、市场前景、技术难度、生产能力、销售潜力及经济效益，从而做出更加科学、合理的决策。
二、评分表结构评分表由多个评估项目组成，每个项目下设有具体的评分等级和对应的标准分数。
主要评估项目包括质量目标、专利情况、市场规模、竞争企业、产品所属生命期、开发技术能力、生产能力、销售能力及效益性等。
每个项目均依据预设的等级划分，如“非常好”、“好”、“普通”、“不好”等，并赋予相应的分数值。
最终，所有项目的分数累加得到总分，用于评估新产品的整体表现。
三、评估项目详解质量目标：评估新产品在质量上相较于同类产品的竞争优势。
质量目标越高，评分越高。
专利情况：考虑新产品在专利保护方面的表现。
能取得垄断专利权的产品将获得最高评分，无法取得专利权的产品则评分最低。
市场规模：分析新产品面向的市场大小。
市场规模越大，表示产品的市场潜力越大，评分相应提高。
竞争企业：评估市场上现有及潜在竞争对手的情况。
不存在竞争对手或竞争优势明显的项目将获得更高评分。
产品所属生命期：判断新产品所处的市场生命阶段。
通常，处于投入期和成长期的产品具有更高的发展潜力，因此评分也更高。
开发技术能力：评估企业开发新产品的技术实力。
技术能力强、开发可能性高的项目将获得更高评分。
生产能力：考虑企业是否具备生产新产品的能力。
生产能力越强，评分越高。
销售能力：评估企业销售新产品的潜力。
销售能力强的企业能够更有效地将产品推向市场，因此评分也更高。
效益性（预期的利率）：预测新产品的经济效益。
预期利率越高的产品，其经济效益越好，评分也越高。
四、使用步骤准备阶段：明确评估目的和范围，收集相关数据和信息。
填表阶段：根据各评估项目的具体要求，逐一填写评分表。