绩效与工资挂钩利大于弊 辩论赛要点总结

绩效的定义：组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

工资：雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬

对方可能提到的观点：

1、绩效管理涉及到企业许多方面，如果在各方面不太成熟的情况下，将考核全面推开，或

套用理论上或成熟企业的做法，都起到不作用，考核也得不到落实，BSC、MBO、KPI 只能是水中花。也就是说并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目

答：因地制宜、因时制宜。根据实际情况通过简单的绩效来激励。最简单的劳动模式，多劳多得，实际就是一项绩效激励机制。

1、绩效考核的目的是管理，通过企业文化等等也可以达到目的。

答：对方辩友，不是每一个人都是形而上的圣人。另一个角度来说，如果能将企业文化等等也列入绩效范围之内与工资挂钩，也可以加深对企业文化……的认同感等等

2、一个不好的绩效计划可能会降低公司员工的积极性，等等类似从计划本身的不好造成的

后果来说的

答：造成员工积极性降低的原因是计划的不充分不合理，而非绩效与工资挂钩这项机制。

我相信一个好的绩效计划，符合当前单位、企业发展的绩效计划，是可以达到目的的。

3、有效激励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。

物质激励（除工资外）如期票、购物卡、健身卡、电影票；晋升激励更多的晋升机会；

培训激励外出培训或深造等等。

答：没错，对方辩友所说的一切都是有效的激励机制，但是在这些激励机制已经存在的情况下，再增加工资与绩效挂钩这一项直接关乎薪酬的措施，不正是对激励机制的一种完善吗？

4、绩效考核到底该不该与工资挂钩？这好像不应该成为一个问题。如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往流于形式；很多企业即使挂钩，还是被流于形式了；更多的企业不但流于形式，还成为激发矛盾的导火索。

按照正常逻辑，绩效考评结果应当和薪酬挂钩，因为考核结果反映了员工对企业的贡献程度，挂钩使得员工收入与付出能够对应。很多企业也的确是这么做的，但真正做到企业员工都满意的，说实话，不多。

在中国国情下，准确衡量员工的工作绩效几乎是“不可能完成的任务”。影响绩效的因素有很多是员工控制不了的；很多绩效是长期才能体现出来的；越重要的东西越难衡量……

答：还是要完善绩效考核制度。

对方可能存在的对绩效的误区，都是一些绩效本身计划不合理导致的

以下内容百度

供参考

过分强调目标的明确性

当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。

为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。

过于强调目标的规划性

企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。

以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。

过分强调目标到人

过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文化，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。

曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，或者是夹缝中的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计，但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要相互之间碰撞，最终实现“性价比”的最优。

企业过于依赖目标

企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，企业会发现，在于员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。

答

目标分解：严格执行从上而下

目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题，目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发，生产部就是按时保质生产，而应该从上而下的分解而来，就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题，让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的（企业目的）结合起来。

指标设定：上紧下松

指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。

结果评估：计划与总结相结合

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中，我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作，员工就不愿意做，如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进，但是这项工作没有列入当期的绩效计划中，员工不做，而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估时，可以是事前计划与事后总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。

结果计算：个体与团队挂钩

团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

结果应用：与公司效益挂钩

大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。

通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好，企业未得利”的尴尬。

二辩：攻辩环节问题