企业文化的模型
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
技术企业文化落地的一个概念与三个模型
技术企业文化落地的一个概念与三个模型
1.模型一：领导者倡导模型
在技术企业文化落地过程中，领导者起到了扮演表率和榜样的作用。
领导者要成为企业文化的倡导者和推动者，通过自身的言行和行为示范，
展现出对企业文化价值观的认同与实践。
领导者还要通过设定明确的目标、制定详细的计划、提供资源和支持、定期进行回顾和评估等方式，确保企
业文化得到落地。
2.模型二：员工参与模型
技术企业文化落地不仅仅是领导者的职责和义务，更需要员工的积极
参与和共同努力。
企业可以通过举办培训、开展讨论会、设置奖励机制等
方式，提高员工对企业文化的了解和认同。
同时，企业还可以为员工提供
表达意见和建议的渠道，鼓励员工参与企业文化的制定和完善，从而增强
员工的责任感和归属感。
3.模型三：制度保障模型
技术企业文化落地需要有相应的制度和政策来保障其有效实施。
企业
可以制定相关的规章制度，并与人力资源流程相结合，确保企业文化与员
工招聘、培训、晋升、福利等方面相一致。
此外，企业还可以建立绩效考
核体系，将企业文化价值与员工绩效相结合，激励员工认同和践行企业文化。
综上所述，技术企业文化落地是一个既需要领导者的倡导和推动，又
需要员工的参与和支持，同时也需要制度的保障的过程。
通过以上的三个
模型，可以有效地帮助技术企业在文化建设方面取得良好的效果，提升企
业的竞争力和可持续发展能力。
企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆〞模型摘要:企业文化建设“四个同心圆〞模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心工程组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
要害词:企业文化同心圆核心工程组领导小组先导小组企业职员分类号：C931.2文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被尽大多数的现代企业熟悉到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不满足，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化瞧起来特别美、讲起来特别甜、做起来特别难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
依据企业的企业文化建设普遍“虚火上升〞的现象，我们依据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆〞模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。
“四个同心圆〞模型是企业与咨询公司的合作中产生并发扬作用的。
企业和咨询公司到达什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的要害。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供具体的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的送不，这也是企业治理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手〞的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违反了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变更的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争〞的独立性原那么[2]，但在中国，这一点却直截了当关系咨询的效果，尤其是企业文化工程。
企业文化落地模型和文化传承六步法
标题：企业文化落地模型和文化传承六步法一、概述企业文化是一个企业内部的核心价值观和行为准则，是整个企业的灵魂。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业文化的建设和传承成为企业发展中至关重要的一环。
本文将探讨企业文化落地模型和文化传承六步法，帮助企业有效地构建和传承企业文化。
二、企业文化落地模型1. 确定核心价值观企业文化的落地首先需要确定企业的核心价值观，包括企业的使命、愿景和价值观。
企业的核心价值观应当与企业的发展战略和目标相契合，能够激励员工，引导企业的发展方向。
通过动员全员参与，持续深化核心价值观，使其内化为每个员工的行为准则。
2. 建立符号体系企业文化需要有一系列的符号和象征来传达和弘扬企业的核心价值观。
这些符号可以包括企业标识、企业口号、企业领袖的言行举止等。
建立符号体系有利于员工和外部利益相关者能够更好地理解和感知企业文化，从而形成共鸣和认同。
3. 制定规章制度企业文化需要通过制度和规章来保障和落实。
规章制度应该与企业的核心价值观保持一致，并能够引导员工的行为。
企业需要建立起完善的管理体系和激励机制，使企业文化能够在日常工作中得到贯彻和执行。
4. 实施员工培训企业文化的落地需要通过培训来使员工深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业可以通过举办内部培训、员工交流和经验共享来加强员工对企业文化的感知和理解。
培训是企业文化落地的关键一环，能够帮助员工树立正确的价值观和行为准则。
5. 实践和典范企业的领导者和管理者需要成为企业文化的典范和实践者。
他们的言行举止要与企业的核心价值观相一致，成为员工的榜样和引领者。
企业领导者需要以身作则，将企业文化融入工作中的方方面面。
6. 不断调整和完善企业文化的落地是一个动态的过程，需要不断调整和完善。
企业需要不断吸收外部的新理念和思想，结合企业自身的发展和变化，对企业文化进行修正和更新，使之能够与时俱进。
三、文化传承六步法1. 传承核心价值观企业文化的传承首先要从核心价值观开始，确保新员工能够深刻理解和内化企业的核心价值观。
企业文化建设模型
企业文化建设模型Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。
该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工分类号：文献标识码：B企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。
但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。
企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。
作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。
作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。
企业文化四层次模型
企业文化四层次模型
企业文化四层次模型包括：
1. 理念层（核心层）：指企业愿景、宗旨、战略目标、经营哲学、伦理道德等企业价值观，是企业精神和企业风格的最佳体现，决定了企业制度、员工行为和工作结果。
2. 制度层（中间层）：指企业各种规章制度、组织机构等管理体制。
3. 行为层（表现层）：指企业员工所表现出的行事态度、行为习惯等为人处事的思想与行为模式。
4. 表现层（视觉层）：指企业的对外识别系统体系、企业对外视觉形象。
以上就是企业文化四层次模型，希望能帮助到您。
克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)
克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型）是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。
文化维度环境关系(Relationship to the Environment)人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。
当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。
相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。
比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。
介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。
比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。
可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。
我们以目标设置为例说明。
在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。
如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。
时间取向(Time Orientation)文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。
比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。
“时间就是金钱”而且必须高效利用。
美国人关注的是现在和近期未来。
你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。
相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。
日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。
还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。
比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。
企业文化理念模型-中建八局
企业文化理念模型
模型主要体现企业文化的主要理念内容及相互关系。
如中建八局企业文化模型。
模型中浅色(原为绿色)象征着生命力、发展;深色(原为红色)象征着激情、活力。
位于模型中心的圆是核心理念体系，模型圆周上的4个圆是基本理念体系。
基本理念体系是核心理念体系的体现、延伸和支撑。
核心理念体系包括:核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风;基本理念体系包括:军之魂、巅之魂、鼎之魂、家之魂。
军之魂：军即铁军，“军之魂”代表八局的“铁军文化”。
意味着八局人继承传统，体现了八局人的团队精神、使命感、服从意识、铁的纪律、善于学习的理念。
巅之魂:巅即巅峰，“巅之魂”代表八局的“超越文化”。
意味着八局人决胜未来，体现了八局人卓越、争先、与时俱进、不断创新、科学发展的理念。
图文内容由【文化墙】整理奉献 鼎之魂:鼎即鼎信，“鼎之魂”代表八局的“诚信文化”。
意味着八局人外创美誉，体现了八局人诚信、责任心、正气、高品质的理念。
家之魂:家即家和，“家之魂”代表八局的“和谐文化”。
意味着八局人内造和谐，体现了八局人和谐、人本、忠诚、共赢的理念。
企业文化常用模型(超级干货实用)
.
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
.
员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
.
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
文 计文 实化 化
创 沟 落审
体全 员 工
管 理
文化
团
队
领导核心
.
专 职
全体 工员
为谁做 怎么做 谁来做
4/10-4/20
Culture Survey Roadmap
（文化审计路线图）
4/20-4/30 4/30-5/15 5/15-5/30
启动会议
访谈
Interviews
焦点团体法
Focus group
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
.
执行和执行力
决策
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型是一种评估企业文化的方法，通过对企业的历史、管理结构、价值观、沟通、决策和行为等方面进行评估，以确定企业文化的优势和挑战，进而提供改进和发展的建议。
以下是一个基本的企业文化诊断模型：
1. 沟通方式：企业中沟通方式是非常重要的一个环节，它关系到企业成员之间的协调效率和企业战略目标的实现。
企业应该评估沟通方式是否畅通，信息是否及时，是否存在沟通障碍，以及如何改进沟通方式。
2. 市场定位：企业的市场定位可以反映企业的经营理念和价值观。
企业应该评估自己是否清洗的了解市场，并且将市场定位与自己的经营理念、其它价值观相匹配。
3. 领导力：企业领导要有较高的素质，要对企业有创新性理念，能够清楚地传达企业目标，并具有引导力。
企业应该评估领导力是否具有这些素质以及领导层是否保证与员工之间的通讯机制。
4. 绩效评估：企业要持续评估员工的绩效，以了解员工的表现如何。
企业应该评估员工绩效评估制度是否健全、公正、公平并自与企业战略相符。
5. 激励机制：企业应该建立科学、合理的激励机制来鼓励员工向更高效率的方向努力。
企业应该评估激励机制是否合理，并且是否具有更好的优化空间。
6. 共享价值：企业和员工一同成长，要保证企业价值和员工价值的平等诉求。
企业应该评估共享价值是否切实可行，以及共享价值机制的合理性。
通过企业文化诊断模型的评估，企业可以针对其具体情况，制定出更加适合企业自身的发展方向。
企业文化落地的三套模型(二)
企业文化落地的三套模型（二）引言：随着企业竞争日益激烈，企业文化的落地变得至关重要。
本文将介绍三套模型，帮助企业实现企业文化的落地，从而提高员工的凝聚力和企业的竞争力。
正文：一、模型一：价值观引领模型1.明确企业的核心价值观2.将核心价值观与岗位职责相结合3.打造培训和激励机制，将价值观融入日常工作4.加强内外部宣传，强化员工对企业价值观的认同5.建立评估机制，持续监测价值观的落地情况二、模型二：行为规范引导模型1.明确企业的行为准则2.加强管理者在行为上的表率作用3.制定相关制度和流程，确保行为规范的执行4.开展员工培训，提高员工对行为规范的认知5.建立激励机制，鼓励员工遵守行为规范三、模型三：沟通引导模型1.建立畅通的沟通渠道，让员工能够表达意见和建议2.定期组织交流会议，加强企业内外部沟通3.运用有效的沟通工具和技巧，提高沟通效率4.倾听员工的声音，及时解决问题5.建立反馈机制，评估沟通效果和改进方案四、模型四：环境营造模型1.创造积极向上的工作氛围2.提供良好的工作条件和福利待遇3.鼓励员工参与企业活动和义务社会责任4.建立奖励制度，激励员工做出贡献5.关注员工的职业发展和个人成长五、模型五：学习循环模型1.建立学习型组织文化2.提供各种学习机会和资源3.促进员工的技能和知识更新4.鼓励员工分享学习成果和经验5.建立评估机制，持续改进学习效果总结：通过以上三套模型的引导和落地，企业能够有效地实现企业文化的传承和发展。
从明确企业的核心价值观到创造积极的工作环境，再到建立学习型组织文化，每个模型都具有重要的意义。
企业需要根据自身情况选择适合的模型，并不断优化和完善，以实现企业文化的最大价值。
企业文化建设四层次结构模型 出处
企业文化建设是企业管理中的重要组成部分，对企业的发展和稳定起着至关重要的作用。
在进行企业文化建设时，需要遵循一定的结构模型，来保障企业文化建设的有效性和可持续性。
下面我们将介绍一种常用的企业文化建设四层次结构模型。
1. 第一层次：价值观和信念企业文化建设的第一层次是价值观和信念的建立。
企业的价值观和信念是企业文化的核心，它们决定着企业的发展方向和行为规范。
在这一层次上，企业需要明确定义自己的核心价值观和信念，通过大力宣传和培训，让员工深刻理解和内化企业的核心价值观和信念，从而形成共同的精神家园。
2. 第二层次：行为规范和激励机制在企业文化建设的第二层次上，需要建立起行为规范和激励机制。
行为规范是对员工行为的一种约束和规范，它是企业文化的具体体现。
通过行为规范，可以规范员工的行为，使其符合企业的价值观和信念。
为了使员工更好地遵守行为规范，企业需要建立起相应的激励机制，通过奖励和惩罚来引导员工的行为。
3. 第三层次：组织结构和管理制度企业文化建设的第三层次是组织结构和管理制度的建设。
组织结构和管理制度是企业文化的落实和执行保障。
在这一层次上，企业需要建立起灵活高效的组织结构，结合企业的发展战略和文化价值观，使其能够更好地服务于企业的发展。
企业还需建立起科学合理的管理制度，为员工的行为提供约束和规范。
4. 第四层次：文化传承和建设企业文化建设的第四层次是文化传承和建设。
企业文化不是一成不变的，它需要不断地传承和建设。
在这一层次上，企业需要建立起一套完整的文化传承机制，通过各种方式和渠道，传承和弘扬企业的文化。
企业还需要不断地进行文化建设，根据企业的发展和变化，及时调整和完善企业的文化体系。
通过以上四个层次的结构模型，企业可以全面系统地进行企业文化建设，保障企业文化的有效性和可持续性，为企业的发展和稳定提供强大的支撑。
企业还需要根据自身的实际情况，灵活运用这一模型，使其更好地适应企业的特点和发展需要。
在企业文化建设的过程中，要特别注重价值观和信念的贯彻和宣传。
企业文化分析模型-2霍夫斯泰德的组织文化模型
企业文化分析模型-2霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHoftede）。
这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。
一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。
后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（HoftedeandBond,1988），又补充了第五个纬度。
下面就是这五个纬度(Hoftede,1991,2001):（1）权力距离（PowerDitance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。
人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。
社会如何处理这种不平等呢霍夫斯泰德使用权力距离(powerditance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。
一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。
称号、身份及地位占据着极为重要的地位。
一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。
这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。
相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。
上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。
丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。
(2)不确定性规避（UncertaintyAvoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。
不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。
一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。
他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。
霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertaintyavoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。
企业文化的模型
企业文化的模型作者：宋联可党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。
构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。
和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。
前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。
胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。
企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。
可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。
一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。
强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。
企业文化四力模型
企业文化四力模型
企业文化四力模型是一种用于描述和塑造企业文化的框架，它包括四个关键要素，也被称为“四力”。
这些要素是：
1、活力：这是企业文化中的生命力，源自员工的素质修养、知识技能以及开拓创新等能力。
员工的这些特质决定了企业的活力水平，也是推动企业持续发展的关键因素。
2、动力：企业文化需要内在的动力来驱动其发展。
这种动力来自于员工为实现共同愿景和个人价值而产生的激励行为。
就像种子生长需要内在的生长基因和动力一样，企业文化也需要这种内在的动力来推动其不断向前发展。
3、环境适应力：企业文化在发展过程中会受到各种环境的影响，包括市场环境、社会环境、技术环境等。
因此，企业文化需要具备强大的环境适应力，能够针对这些变化做出相应的响应和调整。
4、凝聚力：虽然在一些资料中没有明确提及，但凝聚力也是企业文化四力模型中的重要一环。
凝聚力是指企业文化能够吸引和留住员工，使员工对企业产生强烈的归属感和认同感。
这种凝聚力可以促进员工之间的合作与协同，推动企业整体向前发展。
企业文化四力模型为企业提供了一个全面的框架来审视和塑造自身的文化。
通过关注这四个方面，企业可以构建出具有生命力、动力、适应力和凝聚力的文化，从而推动企业的持续发展和成功。
五度模型决定企业文化的有效性
五度模型决定企业文化的有效性五度模型（Five-D's model）是用于解释和评估企业文化的一种模型，主要分为一致性、参与性、适应性、稳定性和适应度五个维度。
该模型认为这些维度决定了企业文化的有效性，下面将对五度模型的每个维度进行详细探讨。
首先是一致性（Consistency），指的是企业中的价值观和行为之间的一致性。
一个企业的文化凝聚力和影响力取决于所有成员共同遵守和遵循的共同核心价值观和行为准则。
如果企业中存在价值观和行为之间的不一致，将导致成员的混乱和冲突，并阻碍组织的发展。
参与性（Participation）是指企业中成员参与和分享决策过程的程度。
一个有效的企业文化应该鼓励和促进员工参与决策，并给予他们明确的权力和责任。
通过参与，员工可以感受到他们的贡献和重要性，从而增强他们对公司的认同感和合作意愿。
适应性（Adaptability）指的是企业文化对外部环境的适应能力。
由于市场和环境的不断变化，企业文化需要具备灵活性和适应性，以应对新的挑战和机遇。
一个适应性强的企业文化可以帮助组织快速适应和应对变化，并保持竞争优势。
稳定性（Stability）是指企业文化的持续性和稳定性。
一个有效的企业文化应该能够经受住时间和变革的考验，即使在企业转型和发展的过程中，也能保持其核心价值观和特征。
稳定的企业文化可以帮助组织形成长期的发展战略，吸引和留住优秀的人才。
最后是适应度（Fit），指的是企业文化与组织的目标和使命的一致性。
一个有效的企业文化应该与组织的目标、战略和使命相契合，从而实现整体的一致性和协调性。
如果企业文化与组织的目标相悖或不一致，将会导致组织的分裂和内部冲突。
综上所述，五度模型为企业文化的有效性提供了一个全面的评估。
一致性、参与性、适应性、稳定性和适应度这些维度的评估，可以帮助企业识别和了解自身的文化特点和问题，并采取相应的措施加以改进。
一个有效的企业文化可以促进组织的凝聚力和合作性，提升员工的参与度和工作满意度，同时也能帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型可以帮助企业了解和评估其当前的文化状况，从而制定相关的改进策略。
常见的企业文化诊断模型包括以下几种：
1. 符号和象征模型：通过观察企业的符号和象征，如物理环境、标志和口号等，来了解其文化价值观和行为规范。
2. 行为规范模型：通过观察员工的行为和互动方式，了解企业的价值观和行为规范是否与期望一致。
3. 意识形态模型：通过研究企业的使命、愿景和核心价值观等文化元素，来了解企业的文化信仰和理念。
4. 文化网络模型：通过研究企业内部的社会网络和信息流动方式，了解员工和团队之间的互动和沟通方式，以及文化元素在其中的传播和影响。
5. 员工满意度模型：通过调查员工的满意度和对企业文化的理解程度，来评估企业文化对员工的影响和激励程度。
6. 文化对绩效的影响模型：通过研究企业文化与绩效之间的关系，来评估文化对企业绩效的影响程度。
这些模型可以根据企业的具体需求进行选用和组合，以全面了解企业文化的现状并采取相应的改进措施。
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调学习、鼓励进步土树立信仰、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系安全企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。
”这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。
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企业文化的模型
作者：宋联可
党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。
构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。
和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。
前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。
胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。
企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。
可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。
一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。
强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。
针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。
基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。
企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。
不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。
Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。
Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。
无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。
构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。
H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。
创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。
企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。
和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。
该模型中的人力资源管理，主要关注人力资源规划、工作分析、招聘、挑选、培训与开发、绩效评估、薪酬福利、劳动关系八个人力资源管理实践。
如何通过这八个人力资源管理实践创建和谐企业文化是H-H模型的核心内容，也是该模型将要解决的重要问题。