权变管理原理PPT
第十七章 权变管理原理
第十七章
权变管理原理
科信软件学院 信息管理与信息系统方向
第十七章 权变管理原理
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经济变量对于组织结构和功能的影响是巨大的。 经济体系的类型、竞争和经济稳定性极大地影 响着组织的日常运作，企业在计划活动中要用 到经济预测数据。 通常货币政策和财政政策是影响企业的两个重 要的经济变量，货币政策决定货币的稳定，财 政政策决定价格的稳定性和税率。 消费收入和消费结构对于企业的组织结构的影 响也较大，其中，消费收入变量包含着宏观上 的国民收入、人均国民收入，微观上的个人收 入、个人可支配收人、个人可任意支配收入等； 消费结构变量包括食品消费、必需品消费、精 神和成长消费、住宅消费等。
2．环境不确定性的具体表现 通过这种分类可知，环境具有不确定性，组织 所面临的环境并非都是稳定的，需要认识到不 同稳定程度的环境下的具体表现。 (1)稳定环境的具体表现是：①产品或服务在最 近几年内是稳定的，没有改变。②消费者和参 与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出。 ③政府指定的与组织有关的政策、法令连续而 稳定。④在可能竞争的领域中，技术缺少创新 和突破。⑤组织内部人际关系维持良好和稳定 状态。⑥社会政治局面稳定。这种组织适合采 用正式化、集权化的组织结构。
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由于诸如原材料价格波动、金融资本市场动荡、 政府管制放松、市场多样化，尤其是近年来电 子通讯技术革命，加速了全球经济一体化进程， 加剧了国际竞争，使得企业在最近10年中所面 对的不确定性显著增加了。低估不确定性，即 认为环境是确定的，无须对未来作预测，这可 能会导致企业无法及时识别对自身构成威胁的 产业结构性变化，或是错失不确定性给企业带 来的市场机会。而高估不确定性，即认为环境 是完全不可预测的，从而放弃分析规 划，而以直觉制订应急措施，企业可能会为此 冒险行为付出巨大的代价。所以，正确应对企 业运行中的不确定性，对于企业制订竞争战略 至关重要。 19
权变管理的内容及表现形式参考资料
权变管理的内容及表现形式权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
权变管理是必备的管理技术，是一种很高的管理境界，但它不再是平稳时期的一种偶然需求，而是在连续变化的环境中的一种常规管理。
是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。
50年代以来，西方管理学界出现了百花齐放的局面，相继涌现出一大批各具特色的管理理论。
比如：案例法、人际行为法、集体行为法、系统法、数学分析法、管理任务法、经营理论等等。
权变管理法是其中之一，由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。
"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"，这句格言就是权变管理的核心思想。
权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。
管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。
权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。
根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。
比如，甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，"让普通职工参与管理"这样的的办法就比较容易调动起职工的积极性；而乙企业职工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。
权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
权变理论
中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受 环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统 中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保 持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组 织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以 及当时的条件，采取依势而行的管理方式作： 《让工作适合领导者》 《一种有效的领导原理》 《权变模型—领导效用的 新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米 特
他们在1958年发表的《如何选择领导 模式》一文中，首次提出并运用了“领导 方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不 存在一种固定模式，在领导者与下属的关 系中，究竟应当给予下属多少决策权，是 采取命令型还是民主型，这些都取决于多 种相关因素，因此要采取因地制宜的权变 态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在， 反对把管理中的原则作为普遍适用 的原则。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。 企业对组织结构的选择必须根据具体环境来 进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》 《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
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教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
权变管理思想与原理
权变管理思想与原理权变管理是指在特定的情况下，根据实际情况和需要，灵活变通地处理问题和管理事务的一种管理方式和思想。
权变管理原理是指权变管理行为的基本规律和原则，是权变管理思想的指导和支撑。
权变管理思想的产生和发展是与管理学科的发展和社会变革密切相关的。
在传统的管理理论中，强调预见性和计划性。
然而，随着社会的快速发展，现代管理面临着复杂多变的环境和变化频繁的情况，预见性和计划性在某些情况下已经显得不够灵活和实际。
权变管理思想的出现就是为了适应这种多变的环境，提供一种适应性强、灵活性大的管理方式。
权变管理思想的核心是灵活变通。
权变管理认为，管理者在处理问题和管理事务时，不能僵化地遵循某种固定的规则和程序，而应根据具体情况和需要，灵活调整和变通。
权变管理思想强调处理问题时要随机应变，善于变通，注重因地制宜。
它要求管理者要具备丰富的知识和经验，能够凭借自己的判断力和决策能力快速作出决策。
权变管理思想还强调管理者要具备危机意识和风险意识。
管理者在面对复杂多变的环境和变化频繁的情况时，要有远见和洞察力，要及时发现问题和危机的迹象，并且能够采取相应的措施和应对策略。
权变管理思想认为，风险是管理过程中不可避免的，关键是如何正确应对和处理风险。
管理者应该根据实际情况和需要，及时调整和变通，以降低风险的出现和造成的损失。
权变管理思想还提倡管理者要善于妥协和互惠。
在权变管理中，管理者往往需要在多个利益诉求之间进行折中和妥协，以达到最佳的管理效果。
权变管理认为，在处理问题时应注重人际关系和资源利用，要把握好各方利益的平衡，以达到共赢的结果。
管理者需要善于沟通和协商，以求得各方的支持和认可。
权变管理原理是权变管理思想的具体化和实践指南。
权变管理原理包括灵活变通原则、危机管理原则、风险管理原则和妥协互惠原则等。
这些原则是管理者在权变管理中行动的指南和规范，也是权变管理思想得到实施和应用的理论支撑。
总之，权变管理思想与原理是一种适应现代社会发展需要的管理思想和方法。
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
权变原理案例
权变原理案例1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
迪斯尼前任总裁就曾说过："自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。
从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。
"对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。
这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。
美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。
经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表3-1，表3-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。
对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?表3-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日1993 1992收入(法朗) 18亿 31亿利润(亏损) －11亿－7亿表3-2 游客人数年度截止到四月（开始于91年4月）1993 1992游客人数 950万 1050万艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
?地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
?风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。
例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
管理方法-权变、系统
1、权变的方法——灵魂的方法因时、因地因人而异，因环境而导，因条件而异。
无论学习、研究、适用都要考虑环境因素。
比尔·盖茨：在我公司里唯一不变的是变化。
以权变的方法学习、研究、运用，就是说考虑问题要顾及到方方面面，历史上的管理思想及方法有其历史背景，今天我们学习和理解及运用时应考虑今天时代及条件。
同理西方现代的管理思想及方法，运用在中国具体实践时也应考虑中国的国情。
此公司与彼公司，此领导与彼领导，此环境与彼环境不同，因此存在个别与一般，普遍与特殊不同，都要考虑到具体与一般关系，忌生搬硬套，要活学活用。
二、学习和研究的方法组织是一个系统，要有整体观来认识各种理论，各种管理活动之间的内在联系。
即管理对象是系统，管理活动之间本身存在联系，管理知识之间也存在联系，所以学习时应注意有系统观、整体观、忌：孤立、片面、割裂。
例如古代管理思想与现代管理的历史联系，“以人为本”问题。
科举制与公务员制的关系问题。
都江堰与系统工程问题。
2、系统的方法管理学的原理是从管理经验中积累，抽象而来，案例的方法是从别人的经验汲取教训，获取知识找到规律、原则。
K+E=skill哈佛John Bochere教授说：案例教学是一种以学生为中心，对现实问题和某一特定事实进行交互式探索的过程，学生在某些现实条件下，例如有限的时间，信息和大量不确定性的条件下，运用智慧和情感，面对复杂问题做出关键性决策的能力。
在案例分析中学生必须作为案例事件的主角来观察问题，其中设有唯一正确的答案。
要获得答案，就要经历数据分类其整理→运用分析工具，分析方法进行分析→根据经验对问题进行综合研究→结论，在此过程中，学生除学到牢固知识外，还可锻炼提高分析问题能力，合作共事能力，沟通交流的能力。
3、案例的方法case案例分析的一般方法：A、理解案例的背景：人、姓名、别人的看法、历史、特征、人际关系、职责、评述、组织、财务顾客、市场B、认清和定义问题案例的使用者根据所提供的材料找出核心问题和次要问题，并将它们按照内在联系连接和排列起来。
管理的基本原理、基本原则和基本方法PPT课件
(2) 描述环境变化与管理对策之间的关系。
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第二节 管理的基本原则
1.整合原则 2.管理能级对应原则 3.管理的动力原则 4.管理相对封闭原则 5.管理弹性原则 6.管理反馈原则
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1.整合原则
1.系统原理 2.人本原理 3.责任原理 4.效益原理 5.权变原理
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1.系统原理
系统和系统思想 系统一词最早出现于古希腊语中,原意是指由
部分组成的整体(集合)。从管理的角度界定系 统,较为权威定义是“相互依存，相互制约的 若干个要素组成的具有一定结构和特定功能 的整体。”
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系统思想是根据环境条件对组织进行科学设 计,使组织的社会职能,结构体制,权责配置,运 行机制,等与外部环境保持动态平衡,另一个重 要方面就是对组织发展过程中遇到的各种问 题进行系统分析从整体的,开放的发民的关联 的角度观察和处理问题.
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2.人本原理
人本管理，顾名思义就是以人为本的管理。 它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核 心，以人的权利为根本，强调人的主观能动 性，力求实现人的全面、自由发展。人本管 理主要包括下述主要观点：员工是企业的主 体；员工参与是有效管理的关键；使人性得 到最完美的发展是现代管理的核心；服务于 人是管理的根本目的。
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5.管理弹性原则
弹性的本意是指力的作用的特性，即物体因 受外力作用暂时改变形状，但随着外力的消 失而随之恢复其原状的性质。管理弹性是指 动态管理行为和静态管理机构所具有的可塑 性或环境适应能力。
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权变理论概述
3. Fred E. Fiedler模型
类型
1 23 4
上下级关系 好 好 好 好
任务结构 职务权力
高 高低 低 强 弱强 弱
5 6 78 差 差 差差
高 高 低低 强 弱 强弱
菲德勒模型利用上面三个权变变 量来评估情境。领导者与成员关系或 好或差，任务结构或高或低，职位权 力或强或弱，三项权变变量总和起来， 便得到八种不同的情境或类型，每个 领导者都可以从中找到自己的位置。
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5. 权变理论的贡献
权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派 与行为科学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的 理论系统。
权变理论学派同经验主义学派有密切的关系，但又有所不同。经验主 义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办 法，然后才在比较研究的基础上作些概括；而权变理论学派的重点则在通 过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给 每一类型找出一种模型。所以它强调权变关系是两个或更多可变因数之间 的函数关系，权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变 数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。权变学派首 先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以 往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对 管理的动态性有了新的认识。
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3. Fred E. Fiedler模型
领导者与被领导者成熟度关系图
上图反映的实际是四种管理方式： ◆命令。指没有下属参与，只是执行 上级的命令。这一领导方式又被称为 严父式的领导。 ◆说服。指的是多给下属一些说明和 指导，增加下属执行这项命令的自觉 性，但是发出的命令是不容置疑的。 这一领导方式又被称为慈父式的领导。 ◆参与。指领导者在决策时征求并采 纳下属的建议。 ◆授权。指领导者给下属提出挑战性 目标并充分相信他们能很好地完成目 标，期间不做更多的干预。
权变理论在企业中的应用
权变理论在企业管理中的运用权变理论，又称应变理论、权变管理理论.是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，“权变”是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。
作为一种行为理论,权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。
决策方式在某种情况下效果卓著,然而，换一种情况可能就不那么成功。
换句话说,这种决策方式依赖于组织内部的或外部的因素。
由于全球经济一体化、中国经济下行压力导致市场竞争日益加剧,企业最大的问题已经不是内外部环境是否发生变化,而是企业自身能否根据这种变化采取相应的措施。
也就是要求企业需要以“变”应“变",重视权变理论在企业管理中的运用和发展，认识到权变管理在企业管理中的地位与作用。
要以具体情况而定，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
现代管理科学中有一句名言是: 因地制宜、因人制宜、因时制宜、因事制宜的管理就是最好的管理。
所以我们要把因地制宜、因人制宜、因时制宜、因事制宜的管理作为权变管理的基本原则和企业管理的重要指导思想来对待.(一）企业管理要因地制宜因地制宜一方面要求企业要根据自身的实际情况开展生产经营活动,不可好高骛远,也不可生搬硬套；另一方面企业需要根据不同的市场需求制定不同营销策略.海尔洗衣机因地制宜行销海外，就是一个成功的典范，其目前全球销量已跃升到第二。
它们根据全球不同国家和地区用户对洗衣机使用的外部环境和室内环境, 开发出的每款产品都能满足不同国家、地区的消费者的当地化需求及使用习惯。
(二)企业管理要因人制宜在企业内部,由于员工的认识不同，性格不同，对待工作的态度不同，因而在行为举止上也表现出诸多差异。
管理者在选择激励方法、营销策略和管理模式等,要树立以人为本的管理思想,能敏锐地捕捉下属的差异,力求真实全面地了解每个员工的特点,这是管理工作的基础.企业只有充分了解员工之间的各方面差异及特点,采取不同的差异性策略，满足员工的差异性需求,才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，将每个人的作用发挥到最大。
权变理论学派
权变理论学派进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，当时的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
以往的管理理论主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
相关言论美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。
他认为：一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。
这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。
比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。
三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
环境可分为外部环境和内部环境。
外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。
权变管理原理分析报告
权变管理原理分析报告权变管理原理分析报告一、引言权变管理（improvisation management）是组织管理中一种应对复杂、不确定环境下的管理方式，是指在缺乏明确计划和指导的情况下，根据现有资源和条件，通过快速调整和创新来应对问题和挑战。
在当今全球经济与社会变革的背景下，权变管理成为组织管理中重要的管理方法。
本报告将从原理角度分析权变管理，探讨其应用的原则与效果。
二、权变管理的原理1. 灵活性原则权变管理的核心原则之一是灵活性。
在不确定的环境中，传统的计划和决策往往难以适应实时变化，而权变管理通过灵活调整和创新，能够更好地应对变化。
灵活性原则要求管理者具备敏捷的思维和行动能力，能够快速反应并适应变化，同时也需要具备判断力和决策能力，能够准确把握变化的方向和趋势。
2. 开放性原则权变管理的另一个重要原则是开放性。
在不断变化的环境中，组织不能仅依赖内部资源和能力，还需要开放和利用外部资源来应对挑战。
开放性原则要求管理者积极与外部合作伙伴建立合作关系，通过共享资源和知识，实现资源的最优配置。
同时，开放性也要求组织具备良好的反馈机制，能够及时获取外部信息，以便更好地做出决策。
3. 创新性原则权变管理的第三个原则是创新性。
在权变管理的过程中，创新是成功的关键，只有通过创新才能够快速适应变化、获取竞争优势。
创新性原则要求管理者鼓励员工提出新想法和解决方案，激励创新的动力。
同时，也需要建立激励机制和组织文化，鼓励员工实施创新，并保障创新的可持续性。
4. 风险控制原则权变管理的最后一个原则是风险控制。
权变管理虽然强调快速反应和创新，但也要求管理者在决策和行动中进行风险评估和控制。
权变管理中的每一次权变都会带来一定的风险，管理者需要对这些风险进行认识和评估，并采取相应的措施进行控制。
风险控制原则要求管理者具备承担和管理风险的能力，能够在权变过程中实现风险和回报的平衡。
三、权变管理的效果权变管理作为一种灵活的管理方式，能够在不确定环境中更好地应对变化，提供了灵活性、开放性、创新性和风险控制等多方面的优势。
权变管理
《管理学思想史》读后感黄静M120043浅析权变管理理论——理论综述及其在现实中的应用两个月的暑假期间，让我有充裕的时间来研读管理学大师雷恩的《管理学思想史》这本经典著作。
虽然在本科阶段，已经对管理学的发展脉络有了基本的了解，但是那毕竟只是对管理学的发展史有了简单的涉入。
研究生阶段，我们更应该把视角放宽，对待学术及现实中的问题，首先，我们要加深理论素养：身为管理学的研究生，首当其冲，就是要对古今中外的关于管理学的相关书籍及文献，要做深入地探讨及理解。
我们不应把思想境界和视野都停留在本科阶段，显然，这不符合研究生教学的初衷；其次，在增强自身理论涵养的基础之上，我们必须要做到理论联系实际：即对待现实中有关管理的问题，可以拿起知识这把锋利的工具，来发现问题、解决问题。
上学期的管理学思想史这门课，课堂上老师更多的是侧重于通过案例分析，来让我们加深对管理学相关理论的熟知。
由于没有系统而深入的挖掘管理学的丰富内涵，所以在做案例分析题的时候，总有点力不从心的感觉。
许多案例，自己明明知道问题出在哪，可就是不知道该如何用自己所学的知识来解释它，也不能为之提供一套行之有效的解决问题的办法。
幸好，在每堂课结束的时候，孙老师都会给我们做一次系统的阐述，从而加深了我们对管理学理论的理解。
所以，我决定利用暑假的时间，来恶补我的专业知识。
在认真研读了雷恩的《管理学思想史》这本著作后，我深深的领悟到了：在人类浩浩荡荡的历史发展中，其实，管理，从人类诞生之日起，就已经存在。
因为，社会性是人的本质属性，任何人，都是在一定的自然环境和人文环境中生长起来的。
从而，管理，时时刻刻存在于我们身边。
因为《管理学思想史》这本著作，主要介绍的是近代以来，尤其是工业革命以来，西方管理学家们对管理活动的实践总结，把管理上升到了理论的高度。
这本书理论性很强，从泰罗的“科学管理”开始，一直到现今的当代管理，分节、分章的按照时间的顺序，对各种管理理论做了详细的阐述，真可堪称管理学巨著。
权变管理思想
管理理论的启示：车间管理---企业管理--组织行为管理---规范化管理----柔性管理
1、中国早期管理思想 •我国传统的管理思想分为管理的治国学和微 观管理的治生学. •治国学主要涉及:财政赋税、人口田制、市场 管理、货币管理、漕运驿递、国家行政；治生 学主要涉及:农副业、手工业、运输建筑工程、 市场经营。
3、权变管理思想
• 权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的 最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方 法都有其一定的适用范围。 • 权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的 各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转 移到了对管理有重大影响的环境因素的研究， 希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原 则和理论的具体适用场合。
第三节 行为科学理论 1、行为管理思想
• 行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人 ，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素 的影响。 • 行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考 方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用 、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其 对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与 人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激 励人的主动性和积极性，以提高工作效率。
行为管理产生背景
行为管理理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说 以后发展为行为科学人际关系学说的早期 代表人物及观点（P7)： 芒斯特伯格、福莱特、欧文、巴纳德等 埃尔顿.梅奥:美国行为科学家. 人群关系论的代表人物。 1924-1932年梅奥领导参加了著名的“霍桑实验”，并进行了 实验总结，成就了《工业文明中的人》一书，在论著中阐 述了人际关系学说。学说主要观点： 人是社会人；企业中存在非正式组织；生产效率的提高取决 于工人工作态度以及他和周围人的关系。
系统的权变管理
C.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，
要求安全。
Y理论：A.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
B. 人们能够自我指挥和自我控制。
C. 人们有相当的想象力、督力和解决组织问题的创造力。 阿吉里斯不成熟 → 成熟理论
研究决策问题。 2.分程序性决策和非程序性决策。 3.重点为非程序性决策，并提倡用计算机技术。 4.其视野大大超过关于评价比较方案过程的范围。
第二十九页，编辑于星期五：点 三十三分。
6.5
4.管理科学学派
1.用数字符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题， 求出最佳方案，实现企业目标。
2.信息情报系统是由计算机来控制完成。
B人际关系者：善于群体协作与沟通表达，性温、信任支持 他人。是良好的组织者，有时会被他人影响、感动，而 放弃原则。
C办事系统者：认真、严谨、踏实、系统全面，善于分析，定量能
力强，是强力的管理招待者。但严肃、保守、甚至呆板，谨小 慎微。 D激励行为者：进取心强、行动迅速、办事果断，也务实。是良好的发 动号召者。但目光短、粗心、冲动、欠理性。
第二十五页，编辑于星期五：点 三十三分。
6.1
五.现代管理理论
法约尔、孔茨和奥唐奈的 管理过程学派
德鲁克和戴尔的
经验学派
卡斯特和落森茨的
系统管理学派
赫伯特.西蒙的
决策理论派
管理科学学派
权变理论学派
第二十六页，编辑于星期五：点 三十三分。
6.2
1.管理过程学派
1.把管理学说与管理人员的职能联系起来，管理人 员的职能是共同的。
人的个胜发展如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为 一个稳定的个性.
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科技进步 的推动（新 理论，新方 法、新手段 ……
－－－－超Y理论
9
五、企业成长与管理进化
• 生物体存在出生、成长、成熟、老化、 死亡的规律； • 许多企业中途夭折的原因就是未能克服 转型的矛盾和困难。
10
不同发展阶段的成长机制和危机
• 组织典型的发展过程分为五个阶段，每个阶段有不同 的矛盾。 • 通过创新成长的阶段，会出现“领导危机” • 通过指导（建章建制、树立权威）成长的阶段，会出 现“自主危机” • 通过委派代表（建立分权体系）成长的阶段，会出现 “失控危机 • 通过协调成长（加强总部调控职能）的阶段，会出现” 大企业病” • 通过合作（更加灵活的组织形式）成长的阶段。
12
业务重构
资产重构
提高核13
美国通用电气的公司重构
• 集中资源于核心业务。 • 经过上百次并购、剥离与置换，； • 将350个事业部合并为13个，精简、加强上下沟通， 实行分层决策； • 大力倡导企业家精神、推广六西格马、推行全球 化； • 经过近20年的努力，公司所属12个事业部有９个 能入选世界500强，1999年营业收入达1110亿美元， 利润107亿美元，威尔奇被业界称为世界头号经理。
5
二、环境变动与经验失效
市场从封闭到开放； 交易从生产者主权到消费者主权； 驾驭与掠夺（自然）到生态平衡主义； 城市化的变迁； 文化的融合与多元化； 新产品、新技术、新能源、新材料层出不穷； 经济波动与突发事件。
6
三、国际化经营与跨文化管理
• 不同国家与地区文化差异相当大， 美国和 日本管理模式七大差别（参见教材p374）； • 一个民族、地区的文化传统 不容易改变，常常具有优劣两 面性，相对于制度、教育变革 具有滞后性。
类别 内容 产品创新 功能 工艺创新 路线 结构 装备 外观 操作 服务
市场创新 组装和开 改善物流 交易方式 拓 组织创新 技术组织 社会组织 管理创新 计划 经营思想 目的 创新 激励 手段 协调 伦理 控制 如 TQC
20
创新机制模型
生存压力 利益驱动 社会需求 的拉动 （市场 拉动） 有利于创新 文化环境 创新主体的 存在及力量 创新活动 的有效性 组织领导 水平 创新成果 推广状况
15
流程再造的实施情况
• 1994年调查，75%--80%的美国大公司已开 始再造；如福特、克莱斯勒、强生、百事 可乐、惠普、壳牌石油、AT&T、美标洁 具、得克萨斯仪器等。有的效果显著，如 美国捷运公司年度开支下降10多亿美 元,AT&T公司扭亏为盈.
16
七、建立学习型组织
• 20 世纪末，企业组织如何适应新的知识经济环境， 增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企 业界和理论界关注的焦点。 1990 年以美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉(Peter M．Senge)为代表的西方 学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出以“五项 修炼”为基础的学习型组织理念。
18
八、创新管理
• 概念：创新就是在有意义的时空范围内，以非 传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决 社会技术经济问题的过程 • 实质：突破传统、突破常规 • 尺度：领先、效果、效益 • 内容：产品创新、技术（生产工艺）创新、市 场创新、组织创新、管理创新和观念理论创新。
19
案例讨论：请为Lea公司服装、运动鞋 提供创新计划
3
管理的发展史就是管理的变革史
• 从传统管理到科学管理： • 从科学管理到现代化管理：（以上内
容参见教材第十五章第一到第三节）
• 变革的动力来自科学技术的进步、经济 的发展、社会矛盾运动、思想家和实践 家的探索。
4
当代企业权变的主客观原因
• 经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难以生 存； • 竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就 要被动； • 企业自身（目标、对象要素及规模）也在变， 管理必须与之联动； • 现代科技使组织应变和创新具备了较好的物 质基础。
11
六、新世纪的管理变革－企业重构
• 企业重构是对企业战略-组织结构-业务流程的 彻底反思与重新构架，涉及到业务重构、资 产（财务）重构、组织重构与文化重构。 • 美国大企业实施公司重构（corporate restructuring) 竞争力重新超过了日本。 • 中国企业企业重构势在必行，这是一场脱胎 换骨的革命。
7
跨文化管理的实施
• 管理的四种模式：生搬硬套母国模式大多以失败告
终。
• 先适应生存，逐步改造升华。 • 培训管理人员和员工，建立全球公司理念， 淡化国别意识，理解对方文化； • 实行干部本土化政策。
8
四、X理论、Y理论与超Y理论
•X
理论（p331)
•Y
理论
讨论：你赞同哪个理论？ 有什么依据？
讨论：以人为中心的管理模式一定成功吗？为什么？
权变管理原理
－－变是大势所趋，顺者昌，逆者 亡。 －－世上唯一不能变的原则就是 “变”。
1
变则获得生的希望 不变就意味着死亡
• 老字号的命运 • 企业的平均寿命
2
一、权变管理思想
• 经营管理无定式，应因时、因地、因人 制宜。 • 经营管理要根据环境特点调整。 • 经营管理要根据企业技术经济及人员特 点和发展需要调整。 • 经营管理者要发挥自身优势，立足创新， 这是权变的最高境界。
17
什么是学习型组织
• 所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。 • 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景 (Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平 式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与 事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师、 仆人和教师）。 （参见教科书p384-385)
14
流程再造
• 流程再造就是从客户需要出发，应用先进的信 息系统和信息技术以及其他先进技术(如 TQM,FCR,JIT)，对业务流程重新审视并作彻底 的改造，最大限度的减少对产品增值无实质作 用的环节和过程,调整组织结构，努力提高质 量、降低成本、缩短周期，为顾客提供更多的 价值，使企业绩效得到显著改进的过程。 • 一个典型案例：IBM信用公司。