物流经典案例 耐克的绝密仓库
“Nike”的物流体系
案例 剖析“Nike”的物流体系
三、成本的下流体系
案例内容
Nike于20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大 的鞋业公司，建立起拥有自已品牌的运动商品王国。Nike公司的总部 设于美国俄勒冈，下设美本部、欧洲事务部、亚太地区事务部、美洲 事务部。Nike公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技 术的发展，及时对其系统进行升级，可以说其物流系统是一个国际领 先的、高效的货物配送系统。
案例 剖析“Nike”的物流体系
一、Nike各地物流体系
Nike各地物流体系各有特色，但相同的是都使用最新技术。 在美洲，Nike在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。 在欧洲，Nike在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库 之间是相互独立的，这使得Nike的客户服务无法做到非常细致。 在亚洲，由于面临着同样的问题，Nike决定巩固其在日本的配送基础，
通过良好的物流体系建设，Nike实现了成本大幅下 降。根据Nike的财政报告，近年，公司总收入有所下 降，但净收入却得到明显增长，毛利润占总收入的比 例由2002年度的36.5%上升到2003年度的37.4%。
案例 剖析“Nike”的物流体系
【案例分析指南】
物流系统分析与设计对实现物流长远发展目标具有重要地位，它不仅可以 降低企业的综合运作成本，还可以大幅提高企业的运作效率，提升企业的竞 争能力。本案例描述的是美国鞋业公司Nike的物流体系的设计。Nike各地 物流体系全部采用新技术，开展电子商务业务，同时和专业物流公司UPS合 作建设自己的物流体系。Nike的物流体系构建，实现了企业运作成本的大 幅下降，并处理了大批存货，减少存货量并优化了存货水平。由于成本控制 和库存管理所带来的效益，Nike 降获得持续的成本节约效应，大大提高了 企业的竞争力。
耐克物流
简析耐克物流商学院08工商管理班雷峰雁20084081004 NIKE公司介绍ＮＩＫＥ公司于２０世纪７０年代初期创建，在短短的１０年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。
今年，ＮＩＫＥ公司赞助了８支参加２００２韩日世界杯的国家队。
ＮＩＫＥ公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把ＮＩＫＥ鞋送到全世界的消费者面前。
生产厂家都是以许可方式在生产“ＮＩＫＥ”牌的产品。
公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。
ＮＩＫＥ公司从１９９９年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以ＥＤＩ方式下单，并将交贷期缩短至３～４个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是ＮＩＫＥ公司认可的织布厂生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供ＮＩＫＥ公司选购。
但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的１８０天缩短为９０天。
ＮＩＫＥ在中国境内生产的ＮＩＫＥ鞋９５％返回美国市场销售。
ＮＩＫＥ公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为ＮＩＫＥ的代理公司。
ＮＩＫＥ公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。
ＮＩＫＥ在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库。
储存保管技术
——摘自《中华人民共和国国家标准 物流术语》
（GB/T 18354-2001）
涵义：
按照一定原则，将物品存放在适宜的场所和位置。 按照一定要求，对物品进行必要的保养和维护。
4
第三章
一、储存概念
2、储存的作用 降低运输成本 协调供求 生产需要 营销需要
5
第三章
二、储存保管方式
独立需求
物料清单 （BOM）
物料需求计划 （MRP）
库存信息
派生需求
生产作业计划
采购计划
26
第三章
2、库存控制的新方法
（1）物料需求计划
（material requirements planning，MRP）
保证供应——保证在客户需要或生产需要时，能
够立即提供足量的原材料、零部件、产成品；
降低库存——保持尽可能低的库存水平；
杜绝浪费——合理安排采购、运输、生产等活动
，使各车间生产的零部件、采购的外购件与装配 要求在时间和数量上精确匹配。
27
第三章
2、库存控制的新方法
（2）准时生产方式（JIT）
JIT采购的特点——
①采用较少的供应商，甚至单源供应；
②对供应商的选择需综合进行评价；
③对交货准时性的要求严格；
④对信息交流的需求更强；
POINT
储存保管在物流中的地位如何？ 试区别库存、储备及储存的不同。 请对比不同储存方式的优缺点。 试述如何判断储存保管的合理性。 储存保管作业应遵循哪些原则？ 库存控制的方法有哪些？ 请简要描述仓库储存保管作业流程。
1
第三章
第一节 储存保管概述
一、储存概念
二、储存方式
三、储存合理化
8k3[工学]耐克物流及配送
![8k3[工学]耐克物流及配送](https://img.taocdn.com/s3/m/6269a0f676a20029bc642d09.png)
一、耐克公司的发展历程
二、NIKE物流及其配送中心 三、NIKE在各国
1、美国：增加吞吐能力和库存控制能力 2、欧洲 3、日本和韩国：建造高密度的配送中心 4、NIKE在中国
四、问题
一、耐克公司发展历程
1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总
裁菲尔· 耐特以及比尔· 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司
1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产
联络代表处。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里， 为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力 于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用 之本地，在中国取得了飞速进展 球事业的发展，并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板
手持式数据 交换器
车载式无线数据交换器
各生产地 配送流程
分拣 区
验收 （配送 中心）
异常处理
理货
订单处理
储存 区
暂存 区
包装/流通加工
配货
包装/流通加工 区
装运 区
发货
注:每个环节之间伴随着装卸搬运活动
NIKE配送中心视频
耐克物流中心演示视频展示
返回
二、欧洲：合多为一
关闭所有仓库，只在欧洲中心比利时Meerhout 建造一个配送中心 。NIKE在欧洲原有20多个仓库， 分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的， 且只为本国的消费进行准备，使得其供货灵活大打折 扣。经过成本分析，最终，NIKE决定在比利时安特卫 普省Meerhout建造了配送中心，负责在整个欧洲和 中东的配送供给。
之后nike秉承locallocal在哪里为哪里的观念不仅将先进技术引入中国而且全心致力于本地人才生产技术销售观念的培养取之本地用之本地在中国取得了飞速进展nike特邀nba巨星来京目的是为了支持中国青少年篮球事业的发展并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板返回nike公司非常注重其物流系统的建设跟踪国际先进的物流技术的发展及时对其系统进行升级
NIKE的智能物流接力
其 一 期２ 万平 方 米 的 设计 空 间 ， 日 Ｏ 最 高 发 货 量 可 达８ 箱 。 万
考 虑 到 各 类 服 装 、 运 动 鞋 、 高
绍 ， 这 主 要 是 为 了减 少 出 错 率 ， 因
为 ＣＬ Ｃ的 取 货 操 作 员 采 用 了 机 器 语
音 识 别 系 统 、 货 架 、 取 货 拖 车 、 料
斗 等 包 含 各 种 科 技 成 分 和 人 体 工 学
苏 、 苏 州 、 太 仓 三 级 政 府 结 下 的 友 谊。 在 ＣＬ Ｃ投 入 运 营 后 ，来 自裕 盛 工
规模 扩 张 就 比较 缓 慢 。 因 此 目
前 为 止 ， 顺 丰 速 运 的 网 点 覆 盖
能掉棒 、 不能 误传 。 为 了 实 现 以 上 目标 ， 耐 克 集 团 不 惜 投 入 巨 资 ， 筹 建 ＣＬ 这 个 耐 克 集 团 在 Ｃ
人 ， 其 拿 出 的 接 力 棒 正 隐 含 了 耐 克 物
流 的 真 谛 ： 流 转 不 断 、 快 速 递 送 、 不
犹 如 运 动 服饰 、 鞋 类 制 造领 域 的 “ 富
士 康 ” ， 耐 克 ＣＬ 与 其 主 要 外 包 制 造 商 Ｃ 的 近 距 离 接 触 ， 无 疑 大 大 降 低 了 运 输 费用和 中转时 间。 同 时 ， 耐 克 中 国 最 主 要 的 分 销 商 锐 力 体 育 发 家 于 温 州 ， １ ９ 年 即 开 始 ９ ０ 经 销 耐 克 产 品 ： 耐 克 通 过 裕 盛 与 江 而
Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ （ 息 科 技） ｅ ｈ ｏｏ ｙ信 的缩 写 。
收货 和仓储 ：最 大效 率利 用 空间
耐克公司的物流管理的案例分析【精品可编辑范本】
耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年代初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开始生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品,建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司.耐克的成功,除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
公司在美国有三个配送中心,其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分,耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
耐克公司在亚太地区生产出的产品,通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵耐克的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
当销量进一步增大时，耐克迅速对其物流管理进行了改变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存控制能力,同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物.设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件,设计最高日工作量为75万件.而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。
随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。
耐克在欧洲原有20多个仓库,分别位于20多个国家.这些仓库之间是相互独立的，这使得耐克的客户服务无法做到非常细致.另外,各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。
案例 NIKE：物流缔造“运动商品王国”(物流十大经典案例)
2．使用电子商务物流方案 在 2000 年初， NIKE 开始在其电子商 务网站 www ． nike ． com 上进行直接到消 费者的产品销售服务，并且扩展了提供 产品详细信息和店铺位置的网络功能。 为支持此项新业务， UPS 环球物流实现 NIKE 从虚拟世界到消费者家中的快速服 务。
3．部分物流业务外包 NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作 伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合 同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、 仓储、分拨及综合物流的策划与管理。 NIKE在日本的合作伙伴 ——岩井是一个综合性的 贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高 达7 1 5亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生 产、销售和物流业务。 无论从工作效率和服务水平上说，NIKE物流系 统都是非常先进高效的。其战略出发点就是“一个 消费区域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规 模化效益”。 NIKE还非常注意物流技术的进步，以 此来作为降低成本和提高工作效率的最基本手段。
4．评述 国外一些先进的企业物流系统大多是基于 其良好的社会物流环境，才得到了很好的应 用和发展。而我国由于社会物流环境尚不健 全，在一定程度上制约了企业物流的发展。 既使是 NIKE 这样的跨国公司到了中国，由于 社会物流环境的束缚，也只能采取适应中国 物流现状的对策。应当说，中国加快物流发 展势在必行。
（2）问题与思考 ①在我国现有的企业物流系统大多是由原来的企 业储运部门改变而来，本案例中NIKE公司的作法： 紧跟物流发展趋势建立自营物流系统。可以引起我 们最基本的思考：即建立企业物流系统必须适应我 国加入WTO后的经济发展需要。 ②一个企业既有自营物流系统，又有物流业务外 包的作法，你认为这样作好吗？如何从直接经济效 益和客户服务两个方面来理解这一点？它的合理性 与不足各是什么？ ③像 NIKE 公司这样的跨国公司开办电子商务网 站，进行直接到消费者的产品销售服务是否是最佳 选择？
NIKE用物流缔造“运动商品王国
NIKE用物流缔造“运动商品王国正如其世界级的荣誉一样，ＮＩＫＥ知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。
ＮＩＫＥ通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。
物流遍布全球ＮＩＫＥ快速响应市场需求ＮＩＫＥ公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。
ＮＩＫＥ的物流系统在上世纪９０年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
ＮＩＫＥ在全球布局物流网络。
ＮＩＫＥ在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的ＮＩＫＥ配送中心，运行于１９８３年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，ＮＩＫＥ建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得ＮＩＫＥ能够保证在用户发出订单后４８小时内发出货物。
ＮＩＫＥ公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵ＮＩＫＥ的配送中心。
所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送３５万到５０万单位的衣物。
ＮＩＫＥ的标志成了世界上最被认可的标志。
优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得ＮＩＫＥ仍为运动品商业界的领导品牌。
正如其世界级的荣誉，ＮＩＫＥ知道物流条件改变了，ＮＩＫＥ需要在战术和战略上作一些明显的更改。
对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，ＮＩＫＥ又制定一个新的工作策略。
“我们抛弃了１９８０年的仓库技术，起用了最新的技术，”ＮＩＫＥ孟菲斯作业主管ＭａｒｋＤｅｎｎｉｎｇｔｏｎ说，“这包括仓库管理系统（ＷＭＳ）的升级和一套新的物料传送处理设备。
我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。
同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
” 孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了１２５万平方英尺。
耐克物流学习
耐克中国物流中心学习9月19日，非红去参观了耐克中国物流中心并整理发布了—“耐克物流中心探秘”，拜读有感：耐克物流中心，是一家耐克公司自有自用的专业鞋服类商品物流中心，是典型的“I”型物流中心，理货模式主要采用了摘过、播种模式。
非红从人机料法环各个角度详细描述了耐克物流中心的标识方式和流程，由此可以想象耐克在目视化管理和流程建设方面做得非常有代表性。
物流中心布局主要是料架拣货区、整板理货区和快速理货区，这也是此行业最常见的布局形式，这种快慢分离的布局，对建筑设计要求低，完全可以满足行业对拣选速度的要求，同时可以接入现代化的搬运、堆垛设备，自动化立体仓库等设备。
麦克在入库端设置了质检流程，作为入库品质监管卡口，非红的描述中没有涉及运营个人理解还应当在出库流程中设置一道稽核卡口，统一监管产品质量和理货质量。
耐克的产品品类特点是，季节性强、周期短、品类多、规格标准，这要求物流中心要做到，低SKU、高配送效率。
从耐克物流中心漫天遍地的标签，就是其管理者为此开出的最好的药方，条形码技术和RF射频技术的应用属于耐克物流中心现代化和无纸化的一部分。
按照非红的描述，作业人员是通过手持终端接受任务并通过手持终端的指令来指导作业，说明使用了非常专业的WMS系统，理论上耐克还会配合对接上下游的物流管理系统和运输阶段的GIS系统，这才完美。
总体来讲，耐克物流中心是比较中规中矩的物流中心，对技术的应用较为恰当，因为过去中国的人力成本较低，所以所有的物流中心对新技术的投入较少，但是随着人口人口红利远去，人口逐步老龄化，物流中心的现代化越来越向国际接轨。
非红的文章中没有提到，或者耐克物流中心没有展示的，应该还有它的运输管理和存控管理。
这两部分也是非常能够体现物流中心水准的部门，尤其是存控部门对SKU的有效控制，这需要非常高的数据分析能力，所以在物流中心，存控部门的负责人往往是直接向老大汇报的。
由此可见，耐克对参观者还是有所保留滴，真正核心的东西是不对外道滴。
耐克企业运输管理模式调研分析
耐克企业运输管理模式调研分析1.耐克企业运输模式NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。
这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。
2.外包运输的决策理由和观点NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和 NIKE产品数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3～4个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。
但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。
NIKE在中国境内生产的NIKE鞋95％返回美国市场销售。
NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE的代理公司。
因此实行外包运输有助于缩短交货周期，节省一定费用，方便管理。
3.运输与其供应链和物流管理的一体化现状对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。
仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。
物流经典案例--耐克的绝密仓库
物流经典案例：耐克的绝密仓库摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。
雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。
2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。
当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。
这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。
更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。
这里就像是一个巨型的中央处理器。
所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。
所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。
海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。
总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。
智能世界这座耐克在中国的第一家大型物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳。
仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。
如果有大订单到来，整箱区即可直接配送;小订单补货则可以直接从托盘区内散装货品中抽取。
NIKE物流方案设计
• THANK YOU~!
物流缺失
众所周知，运动鞋和运动服装属轻泡、低值商品，必须选择 低成本运输渠道。NIKE公司在中国的仓储基地和代理生产商都 在东海沿岸，但NIKE公司在境内物流主要采用公路运输，外配 航空运输，大大增加了其运输成本。 公司新建的太仓配送中心自动化、高科技、环保高效、可扩 1 展的设计原则使得其建设费用高昂，加上其运作之后每月的运 营维护费用，大幅度增加了其库存管理费用、总固定仓储费用。 在苏州增加一个配送中心的同时，与其邻近的上海仓库就显 2 得有点多余。虽然上海是中国经济大都市，但无论是从满足国 内或是国外的订单来看，江苏足以支撑起吞吐量、物流管理和 服务效率，其附带的库存维持费用、总固定仓储费用就浪费了。 另外，作为亚洲最大的配送中心，其若执行是仓储、订单处理、 搬运装卸、用户服务、信息处理几个功能，很明显是巨大的浪 Click to add title in here 4 费，我们应该充分利用其高效的流动性对商品进行集中的包装 加工。
关于NIKE
物流现状
物流设计方案
物流缺失
NIKE的物流现状
NO1.物流需求
对于一家在中国年销售额逾百亿元的公司来说，耐克此前的供应均交由第三方 供应商管理。NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。 境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的 NIKE公司办事处的仓库，如北京、上海：在中国境内生产的产品也同样委托第三 方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。 这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。苏州太仓的NIKE中国物流配送中心 运作之后，周边其他国家生产的产品以及中国境内生产的产品通过该中心送往亚洲 各地，打破了中国原有的物流系统和模式。其战略出发点就是一个消费地域由一个 大型配送中心服务，尽量获得规模化效益。因而在中国福建、广东、香港、江苏太 仓、台湾以及周边国家生产的NIKE商品都将从生产地运往北京、上海、广州、香 港和配送中心，再由配送中心控制发往全国各地。
物流仓库头雁效应典型案例
物流仓库头雁效应典型案例物流仓库头雁效应是指在物流仓库中，货物的存放位置会对整个仓库的运作效率产生重要影响。
合理利用仓库空间，优化货物存放位置，可以提高仓库的出入库效率，并减少人力资源和时间的浪费。
下面将介绍一个典型的物流仓库头雁效应案例。
一、案例背景某电子产品制造公司拥有一个大型物流仓库，负责存储和分发各种电子产品零部件。
由于该公司生产规模庞大，每天都有大量的货物需要进出仓库。
然而，在过去的几个月中，该公司发现仓库运作效率低下，出入库速度慢，并且经常出现货物混乱、遗失等问题。
为了解决这些问题，该公司决定对物流仓库进行重新规划和优化。
二、问题分析1. 仓库布局不合理：目前仓库内部布局混乱，没有明确的区域划分和货架标识，导致工作人员难以快速找到所需货物。
2. 存放位置随意：由于缺乏统一管理和规范操作流程，工作人员在存放货物时没有遵循一定的规则，导致相同类型的货物分散存放，增加了出库时的查找时间。
3. 缺乏信息化管理系统：目前仓库没有使用任何信息化管理系统，无法实时掌握库存情况和货物流向，导致出入库操作效率低下。
三、解决方案1. 优化仓库布局：重新规划仓库内部布局，根据货物种类和流通频率划分不同的区域，并为每个区域设置明确的标识，方便工作人员快速找到所需货物。
2. 设立专门存放区域：根据货物特性和规格大小，设立专门的存放区域，并按照一定规则将相同类型的货物集中存放在一起。
将电子产品零部件按照型号进行分类，并按照ABC分类法将高频次、中频次和低频次商品分别存放在不同的区域。
3. 引入信息化管理系统：建立一个仓库管理系统，实现对货物进出、存储位置、库存情况等信息进行实时监控和管理。
通过扫描条形码或RFID技术对货物进行追踪，并将数据与系统进行实时同步，提高出入库操作效率。
4. 建立作业流程标准：制定仓库作业流程标准，明确每个操作环节的工作内容和责任，规范出入库操作流程，避免人为因素导致的错误和延误。
四、实施效果1. 出入库效率提升：通过优化仓库布局和存放位置，工作人员可以更快速地找到所需货物，提高出入库效率。
仓储物流企业典型案例分析
四个案例分析：仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。
按照不标准可分为不同的类别：按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。
按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。
按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。
>按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。
除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。
案例一：深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。
福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。
公司的问题主要是保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万，资产回报率太低。
提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。
1．公司现状分析：福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。
福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。
福保赛格的在职员工约40名。
包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。
福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。
基本收费项目是仓租费。
另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。
主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。
福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。
NIKE物流客户服务方案
耐克项目运作模式
组织架构
项目操作流程
物流难点
众所周知，运动鞋和运动服装属轻泡、低值商品，必须选 择低成本运输渠道。NIKE公司在中国的仓储基地和代理生产商 都在东海沿岸，但NIKE公司在境内物流主要采用公路运输，外 配航空运输，大大增加了其运输成本。 NIKE公司新建的太仓配送中心自动化、高科技、环保高效、 可扩展的设计原则使得其建设费用高昂，加上其运作之后每月的 运营维护费用，大幅度增加了其库存管理费用、总固定仓储费用。 在苏州增加一个配送中心的同时，与其邻近的上海仓库就 显得有点多余。虽然上海是中国经济大都市，但无论是从满足国 内或是国外的订单来看，江苏足以支撑起吞吐量、物流管理和服 务效率，其附带的库存维持费用、总固定仓储费用就浪费了。 另外，作为亚洲最大的配送中心，其若执行是仓储、订单 处理、搬运装卸、用户服务、信息处理几个功能，很明显是巨大 的浪费，我们应该充分利用其高效的流动性对商品进行集中的包 装加工。
解决方案
运输成本
配送中心 固定费用
主要从三个方 面提出解决方 案
上海仓 费用
运输成本
NIKE公司从1999年开始就是使用电子数据交换方式 与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件 以EDI方式下单，并将贷期缩短至3—4个月，并且从生产厂 家到仓库或配送中心的时间要求不高。所以我们可以将生 产商到仓库的产品采用Door to CY方式把集装箱交给班轮 公司完成海运，班期、航班和运价都能得到优惠。根据各 地的生产量与仓库的容量及市场需求，大概估计节约物流 成本的生产商-仓库分配情况，如下表：
关于耐克
NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的体育用 品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于美国俄勒冈州 Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运 动器材等等
耐克物流案例分析PPT课件
二、耐克物流业务概述
NIKE全球矩阵式结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次： 全球总部，区域总部和国家/地区总部。 按照地理位置和市场特性，耐克将全球划分为四大区域。
US
EMEA
AP
American
授课：XXX
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因此它的物流系统也分为四大区域，各区域有各自特点：
美国
主要在孟菲斯仓储基地，使用最先进仓储技术，保证美国本土的商品仓储。 2000年前后，耐克公司又投资7700万美元对孟菲斯配送中心进行了升级扩建， 使其吞吐能力提高了150％。
产品入库流程图解析：
(1)在该季节产品上市之前4个月，Inbound部门根据预算、产品需求的紧急程度、 提前期，确定是否需要修改工厂采购订单的运输方式。 (2)在产品上市之前2个月，制造工厂完成产品的生产，工厂将产品交给物流服 务提供商。物流服务提供商在自己的信息系统中，创建电子的运输文档和电子 运输通知单。同时，物流服务提供商系统中的信息，通过电子数据交换，传送 到耐克的系统中。 (3)产品通过不同的运输方式(航空/航海/公路等)，运送到耐克的分销中心。 (4)耐克的分销中心根据交换过来的电子运输通知单，做产品入库。
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日本及韩国
由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中 心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。
中国
在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的，在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国 市场销售。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营 。NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总 体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。各个代 理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理 公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理 公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主；代理公司有自 己的库存管理系统、仓库内人工搬运，自备运输车辆。
耐克物流培训课件
耐克物流培训课件一、视频:耐克物流中心作业演示二、耐克公司的发展历程三、耐克的物流体系 (一)NIKE物流及其配送中心 (二)、电子商务物流方案:UPS帮助实现快速服务 (三)、NIKE信息网络的应用四、耐克物流体系的建立首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
其次，使用电子商务物流方案，部分物流业务外包。
1972年，NIKE公司正式成立。
其前身是由现任NIKE总裁菲尔??耐特以及比尔??鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者史蒂夫??普雷方丹成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1978年，NIKE国际公司正式成立。
NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
1979年。
第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。
第一条NIKE服装生产线开始上马。
1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE 生产联络代表处。
之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
二、耐克公司发展历程1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
2002年5月，NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。
这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。
2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯卡特来京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业的发展并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板。
2002年8月，耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。
【视频】亚洲最大的物流配送中心运作视频分享,耐克物流中心出货与包装作业演示
【视频】亚洲最大的物流配送中心运作视频分享,耐克物流中心出货与包装作业演示耐克中国物流中心（CLC）是亚洲最大的物流配送中心之一，它为如何更高效、更具可持续性地建设与运营大型配送中心提供了标准。
可持续增长与环境新的耐克中国物流中心负责中国大陆所有进出的耐克服装和鞋类的物流运作。
物流中心的设计采用创新型“绿色”科技，包括太阳能地热系统、雨水收集系统以及全球最节能环保的分拣系统。
Crisplant 的LS-4000 交叉带分拣机和翻盘式分拣机采用直线同步电机技术，与传统的分拣机技术相比，降低了75%的能耗，同时还减少了分拣系统的占用空间。
Crisplant 的LS-4000分拣机集成了最先进的软件控制系统，帮助耐克实现了企业的一系列核心目标，诸如提高运营效率，改善发货处理的灵活性和准确率，降低运营成本和能耗，减少对环境的影响等。
实现快速灵活的分拣预分拣流程：整箱货物分拣流程从叉车搬运入库托盘开始，叉车从窄巷道（VNA）货架上取出托盘，放入中间夹层的托盘暂存区。
最终分拣和发货Crisplant公司提供的第二台LS-4000CB交叉带分拣机负责将货物自动分拣到滑槽中。
滑槽的设计独特，可减少分拣区域的占地面积。
滑槽配有专门的分离器。
分离器提升时可以将不同批次的货物分开，然后操作人员会将同一批次的货物装入一个纸箱，并贴上打印的客户信息标签，再将纸箱推到输送机上自动运至发货分拣机。
LS-4000E翻盘式发货分拣机将包装好的纸箱分拣到积放式滑槽以便码盘暂存，或者分拣到伸缩输送机上直接装车发货。
控制优化 LS-4000分拣机的控制系统与耐克的仓储管理系统（WMS）无缝衔接。
Crisplant的软件系统分三级控制：每台分拣机的控制板装有嵌入式软件； Crisplant设备控制系统（CMC），用于记录分拣机上的货物（包括扫描信息和分拣位置）； Crisplant分拣系统控制（CSC）软件，用于调节和优化每台分拣机的分拣流程。
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物流经典案例：耐克的绝密仓库
摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。
雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。
2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。
当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。
以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。
这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。
更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。
这里就像是一个巨型的中央处理器。
所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。
所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。
海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。
总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最
高水准。
智能世界
这座耐克在中国的第一家大型物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳。
仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。
如果有大订单到来，整箱区即可直接配送;小订单补货则可以直接从托盘区内散装货品中抽取。
根据配送分拣需求，服装配送楼层被分割为三层：顶层是拥有4.5万个设置了独立编码的货架区，二层则是两套自动分拣系统，一层为打包和装车配送区。
出人意料的是，拥有4.5万个独立编码的顶层货架区的编码其实并无规律可言，这主要是为了避免操作员因频繁操作会熟记下编码，从而产生误操作。
取货操作员运用机器语音系统与计算机对话，核对存货信息─取货前自动控制系统会告知操作员取货区域，操作员到达后，通过麦克风和耳机先向电脑系统报告货架区编码以及取货数量进行确认。
这套语音识别系统由耐克独立研发完成，它可以识别各国语言，甚至包括方言，系统会事先采集记录每一个操作员的音频信息。
为以防万一，耐克另配备了一套应急装置，一旦语音识别系统发生故障，取货员可以用手持扫描设备救急，这也是货架编码的另一用途。
同时，这些货架安放的角度按照人体工程学设计，最大限度地避免员工腰肌劳损。
耐克规定，在货架充裕的情况下货品必须先存在中间层，方便员工取货。
在货架最下端，底层货架与地板的间隙可以容纳临时扩充的货架，便于其在发货高峰期存放物料。
CLC3楼顶层的仓储区高达10多米，为了最大限度提高空间使用率、增加货品容纳量，耐克采用了窄巷道系统，货架之间的巷道宽度也被压缩到最低，与叉车的宽度相差无几。
耐克在地板下方安装了用于叉车牵引的特殊磁力导线系统。
这套智能引导系统可以令驾驶员在
磁力线的自动引导下，以最精确的行车姿态进入取货巷道，完全避免任何碰撞。
在自动引导取货时，叉车只能沿着磁导线的分布前后直来直往，而不会左右摇摆;取货小车装运完毕，关掉磁导线开关，货车方可左右拐弯。
CLC配送货品的一般流程是：接到订单，区分订单大小，仓储区取货。
仓储区整箱订单货品通过传送带运至2楼分拣区，操作员和传送带会进行两次核对分拣;订单货品的余额件数由3楼操作员人工补货，自动分拣机验货、装箱后，再运至1楼，进行扫描核对、装车及发运。
作业过程中，最关键的要素是精确。
以服装分拣为例，当3楼仓储区的整箱货品通过传送装置送到2楼时，操作员会通过手持扫描设备进行标签扫描。
所有货品标签的贴放位置和高度都有严格规定，以提高核对效率。
核对无误后，在传送带送至1楼的过程中，沿途每隔数米均有扫描设备对包装箱条码进行扫描，记录下位置信息。
这些信息又与分布于物流中心各功能区的自动化分拣设备相连，使产品可以快速被传送至不同的操作区。
一旦分拣有误，传动带会自动将错误货品甩出，进入特殊通道交由专人处理。
当货品经过层层校验，从分拣来到打包环节时，CLC的系统会自动打印一张货品标签单，清楚地标明货品编号和件数。
电脑还能估算出货物体积，并提示操作员大概选用何种型号的包装箱最为合适。
装箱操作员除了核对货品件数和编码外，另一重要工作就是要把货品发货标签贴到规定位置，便于下一个环节的机器或人工再次抽查核对。
在装车发货之前，仓储管理系统再次进行信息甄别，根据订单的时间配送要求，采用不同的交通工具和多级物流网络，确保产品高效、准确、及时以及最低成本送达。
发生火灾怎么办?CLC在设计之初就避免了这一切。
这里一共安装了超过220个空气探测器，一旦失火，自动报警系统会响应，并打开喷水灭火系统。
在仓储区之外，耐克还设立了“防火墙”，即便发生火灾，楼层只会朝着特定方向倒塌，保证另一个独立区域安然无恙。
在两道墙壁中央，CLC专门设置了消防人员救援通道和避难走道，后者还有特制的正压送风系统，只会依照特定风道排放烟雾，不会伤害人身安全。