服装物流供应链经典案例分析共29页
【供应链管理案例】安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品.
安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品牌上海美特斯邦威服饰股份有限公司是一家国内知名的服装公司，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
随着美特斯邦威业务的飞速发展，每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。
在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流配送系统就显得尤为重要，企业迫切需要引入能为服装整个供应链过程提供物流解决方案的物流供应商，以加快供应链反应速度、降低综合物流成本。
而美特斯邦威的这些迫切需求，跟安得物流的发展十分契合，于是两者的“联姻”就成了水到渠成的事。
安得物流股份有限公司经过十多年的发展，不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。
目前，公司管理仓库总面积超过450万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，并在全国8个战略城市建立了200多个物流服务平台，物流服务覆盖全国。
先后荣获中国驰名商标、AAAAA级综合服务型物流企业、AAA级信用企业、“中国20家最具竞争力的物流公司”、“中国物流百强企业”第十名、中国物流示范基地、中国食品冷链物流定点企业、全国物流业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业等称号，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
经过多次沟通和实地考察，美斯特邦威和安得物流在2010年达成战略合作协议，根据相关协议，安得物流作为物流服务商，为美特斯邦威“从加工厂提货——全国各地物流中心——配送到终端门店”的各环节提供物流服务。
一、先进的IT信息系统支持安得物流自主研制的ALIS系统由运作模块、内部管控模块、客户关系管理模块三大部分组成，所有业务均通过系统管理，全面实现单证电子化;与多家客户实现系统对接，方便客户实时查询货物在途情况及单证处理情况;在信息系统基础上，集成GPS、SMS、手机定位、RFID、远程视频监控等技术，加强客户所托货物的在途、在库管理。
ZARA案例分析(供应链)
销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对 即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可 望而不可及的天文数字；
内部运作
应对各类需要，如在布匹采 购方面，Zara主要购买原坯 布，根据需要进行染色后再 生产，这样可以迅速应对市 场上花色变换的潮流
外包
可以有效降低原材料 库存成本并防止缺货 的风险
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而 大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左右， 其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而 国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾 客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到 4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的 寥寥无几；
在已有物流配送中心附近建立 新的配送中心，减少了市场调 研和很多其他方面的成本，需 要耗费的资金也较少。
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息，并及 时向总部汇报，有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一 体”的商业团队。
高效的产 品组织体 系
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的 反应。
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段， 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈， 所有环节都围绕着 目标客户运转，整 个过程不断滚动循 环和优化。
Zara供应链简介
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
第一题
ZARA-快速响应时尚
多数服装企业供应链响应周期
与 竞 争 者 对 比 的 优 势 ：
信息基础设施
配送环节
分销设施、光学读取 工具
ZARA供应链管理案例分析
——————ZARA公司的高效供应链 20101981 熊旺（一）ZARA 基本概况ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。
于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。
ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
(二) ZARA 的品牌特点：快速时尚模式价格低廉品牌价值高发展势头强劲（三）ZARA 的供应链系统：ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA巨大的竞争优势。
全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过程不断滚动循环和优化。
ZARA 供应链的核心思想如下：1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力.2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑力.3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力.4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力.5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力.（四）：ZARA 采用的供应链手段及方法ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。
【供应链管理案例】安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品.
安得物流：努力打造中国服装物流供应链第一品牌上海美特斯邦威服饰股份有限公司是一家国内知名的服装公司，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
随着美特斯邦威业务的飞速发展，每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。
在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流配送系统就显得尤为重要，企业迫切需要引入能为服装整个供应链过程提供物流解决方案的物流供应商，以加快供应链反应速度、降低综合物流成本。
而美特斯邦威的这些迫切需求，跟安得物流的发展十分契合，于是两者的“联姻”就成了水到渠成的事。
安得物流股份有限公司经过十多年的发展，不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。
目前，公司管理仓库总面积超过450万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，并在全国8个战略城市建立了200多个物流服务平台，物流服务覆盖全国。
先后荣获中国驰名商标、AAAAA级综合服务型物流企业、AAA级信用企业、“中国20家最具竞争力的物流公司”、“中国物流百强企业”第十名、中国物流示范基地、中国食品冷链物流定点企业、全国物流业先进集体、中国物流管理创新型企业、全国制造业与物流业联动发展示范企业等称号，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
经过多次沟通和实地考察，美斯特邦威和安得物流在2010年达成战略合作协议，根据相关协议，安得物流作为物流服务商，为美特斯邦威“从加工厂提货——全国各地物流中心——配送到终端门店”的各环节提供物流服务。
一、先进的IT信息系统支持安得物流自主研制的ALIS系统由运作模块、内部管控模块、客户关系管理模块三大部分组成，所有业务均通过系统管理，全面实现单证电子化;与多家客户实现系统对接，方便客户实时查询货物在途情况及单证处理情况;在信息系统基础上，集成GPS、SMS、手机定位、RFID、远程视频监控等技术，加强客户所托货物的在途、在库管理。
现代物流案例分析(第二版)第4篇 配送与供应链管理 29-34
4．作业流程管理 伊藤洋华堂店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用。主
要是根据前一天的销售数据，结合库存基准来决定下一步 的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。 陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架。 商品订货通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚 商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货。 目前，物流配送实行的是早上、下午的1日2次配送体制。
仅就物流而言，提高物流作业水平，降低物流运作成本是 提高企业市场竞争力的重要条件。资生堂循序渐进式地建 设物流配送体系的作法，是很值得我国许多企业借鉴的。
（3）伊藤洋华堂的共同配送方式
伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实 施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以 崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都 的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了 一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功， 进展十分顺利。
（2）伊藤洋华堂存货滞销标准
从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂 最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩 效的标志。
现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品， 什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削 减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。
伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的 商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不 可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。 伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地 制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上 讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。
服装物流与供应链创新案例
服装物流与供应链创新案例今天咱就来讲讲服装界的物流和供应链大神——ZARA。
一、传统服装供应链的烦恼。
你想啊，以前的服装供应链那叫一个慢。
就像一只慢吞吞的乌龟，从设计师画出草图，到工厂生产，再到把衣服送到店里，那得经过九九八十一难。
比如说，传统模式下，设计个新款衣服，可能得先花好几个月去做市场调研，看看流行啥，然后设计师再精心设计，这一设计又得几个月。
接着把设计图送到工厂，工厂还得安排生产计划，采购原材料，等原材料到齐了才开始生产，生产完了又得通过各种运输方式运到各个门店，这一圈下来，半年都过去了。
结果呢，可能当衣服到店里的时候，流行趋势早就变了，就像你准备去参加一个复古派对，结果到了才发现大家都在玩未来科技风了，多尴尬呀。
二、ZARA的创新魔法棒。
1. 快速反应的设计团队。
ZARA可就不一样了。
它的设计团队就像一群时尚界的忍者，超级敏捷。
他们天天在时尚前沿晃悠，一会儿在巴黎的时装周看秀，一会儿在东京的街头找灵感。
而且，他们不是说一年就设计那么几个系列，而是像开了挂一样，每个月甚至每个星期都能推出新款式。
为啥能这么快呢？因为他们不是完全从零开始设计，而是在现有的流行元素基础上进行组合和创新。
就好比搭积木，这些流行元素就是小积木块，他们快速地把这些积木块搭成新的款式，速度快得惊人。
2. 本地生产和小批量生产。
ZARA的生产策略也是一绝。
它不像其他品牌把生产都放到劳动力便宜的遥远国家。
它在欧洲本地就有很多小工厂。
你可能会问，本地生产不是成本高吗？但是ZARA 看中的是速度。
这些小工厂就像一个个小作坊，但可别小看它们。
它们可以快速地根据ZARA的订单生产小批量的衣服。
比如说，一款新衣服先生产个几百件，而不是像传统工厂一下子生产几千件。
这有啥好处呢？如果这款衣服卖得好，就可以马上追加订单；如果卖得不好，也不会积压太多库存，就像试水温一样，先试试市场的反应。
3. 超高效的物流配送。
这ZARA的物流更是像闪电侠一样。
服装物流供应链经典案例分析PPT(共29页)
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制？
•在传统服装行业，美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于1995，一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式，只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心 环节外包，这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本， 提高了效率，加强了对上下游的管理，
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成，高度集成了 内部生产采购，物流配送、分销零售、财 务等，形成了高效率低成本的供应链管理
•美邦的电子商务是三条渠道：邦购、拍拍和淘宝，2011年1
月份，邦购的销售额超过淘宝，内部人士透露，3个月内邦购 网的客户发展到60万，并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。
ZARA供应链管理案例分析
ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析 (2)（一）ZARA基本概况 (2)1、品牌简介 (2)2、品牌历史 (2)3、供应链系统 (3)4、品牌故事 (3)5、品牌特色 (3)6、设计理念 (4)7、ZARA加盟细则 (4)（二）ZARA如今面临的挑战 (5)二：ZARA采用的供应链手段及方法 (6)1、产品组织与设计 (6)2．采购与生产 (7)3．产品配送 (7)4．终端销售和信息反馈 (8)三：对ZARA进行SWOT分析 (9)S企业内部的能力（strengths） (9)W企业的薄弱点（weaknesses） (9)O来自企业外部的机会（opportunities） (9)T企业面临外部的威胁（threats） (10)四:ZARA脱颖而出成功的原因 (10)（1）“快速”供应链。
(10)(一)一体化供应链 (10)1．“三位一体”的产品设计 (10)2．垂直整合的生产管理 (11)3．自建的高效物流体系 (11)4．提高业务速度的信息系统和技术 (12)(二)控制节奏的供应链 (12)（2）“大集中”系统 (12)（3）平价 (12)（4）时尚 (12)（5）款式多变 (13)（6）有效的销售策略 (13)（7）与时装巨头HM的比较 (13)1、价格 (13)2、设计 (14)3、宣传 (14)4、供应链 (15)五：分析ZARA案例后的感想 (15)一：背景分析（一）ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
服装行业的供应链可持续性案例分析
服装行业的供应链可持续性案例分析可持续发展已经成为全球范围内的热门话题，企业和行业都在积极探索可持续发展的路径。
在这个过程中，供应链管理扮演着重要的角色。
本文将以服装行业为例，分析其供应链的可持续性，并探讨一些成功的案例。
一、背景介绍服装行业是全球最大的制造业部门之一，然而，传统的供应链管理模式给环境和社会带来了很大的压力。
过度的资源消耗、环境污染、劳动条件恶劣等问题引起了人们的关注。
因此，探索供应链可持续性已经成为该行业的重要议题。
二、供应链管理的可持续性挑战1. 环境挑战传统的服装供应链通常涉及大规模的水、能源和化学品的使用。
这些都会对水源、能源和大气环境造成不可忽视的影响。
此外，废弃物处理也是一个重要的问题。
2. 社会挑战供应链中的劳动条件和雇佣关系也是一个重要的可持续性问题。
大规模的劳工剥削、违反劳动法规和缺乏公平竞争是该行业面临的社会挑战。
三、L行业的案例分析作为全球领先的服装品牌之一，L公司一直致力于可持续发展，并在供应链管理方面取得了显著成就。
1. 环境可持续性L公司采取了一系列措施，减少了对环境的不良影响。
首先，他们优化了生产流程，减少了水和能源的使用。
其次，他们投资于研发环保材料，如有机棉和可回收纤维，以替代传统的环境有害材料。
此外，他们还实施了废弃物循环利用计划，将废弃物转化为再生能源，以减少垃圾填埋的负担。
2. 社会可持续性L公司重视员工的权益和福利，确保劳动条件符合法律要求，并提供安全和健康的工作环境。
此外，L公司还与供应商建立了长期合作关系，共同致力于提高劳动条件和保护员工权益。
他们与供应商分享最佳实践，并提供相关培训和指导。
四、结论与启示通过L公司的案例分析，我们可以看到，在服装行业实现供应链的可持续性并不是一件容易的事情，但也并非不可能。
关键是要制定明确的可持续目标，并采取切实可行的措施来实现这些目标。
供应链的可持续性需要企业、政府和消费者的共同努力。
企业应该将可持续性融入到供应链管理中，并与供应商建立合作伙伴关系，共同努力解决环境和社会问题。
ZARA 案例分析 供应链管理
问题讨论：ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。
深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征：1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。
坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。
2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。
3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。
4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。
每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。
5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。
这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。
6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。
转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。
7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。
8、终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。
3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。
总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下：1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例1.溢达、联泰、利丰简介1.1溢达集团（1）背景溢达集团于1978年创立，是一家纵向一体化棉纺服装集团。
业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。
集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。
2012年集团年营业额超过12亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。
溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。
集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。
溢达集团信奉并推行的企业文化，以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。
溢达的信念是在持续发展业务的同时，亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴，包括客户、员工和社区，切实履行社会责任。
（2）产品溢达产品包括：第一，棉花，溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。
为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。
第二，纺纱，为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。
第三，布，溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。
梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。
溢达提供多元化的後整理服务, 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛, 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及 Ultema 等。
针织包括匹染布、纱染布及花灰。
我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。
爱慕公司物流供应链案例分析
库存主要有以下几种情况： 〔一〕企业仓库的库存 。主要包括：一是成品仓中的备销 库存、滞销库存以及残次品库存；二是原料仓库中的备用原 辅料和过剩原辅料库存。这些库存中的滞销库存、残次品库 存以及过剩原辅料库存都是需要及时处理的不合理库存，其 产生的原因主要有：生产和销售的预测偏差，管理不当，操 作失误等。备销和备用库存是合理库存，也是库存管理的中 心客体，而不合理库存那么是库存处理的重点。 〔二〕网点库存 自营店铺的库存和中间商的库存构成了网 点库存，按照目前国内品牌型服装企业与中间商的合作模式， 中间商大多有一定的退货比例， 从本质上看，中间商的库 存很大局部是需要企业本身来承担的。 由于信息交互的障 碍以及利益驱使的原因，这局部库存存在一定的隐蔽 性， 较难处理，需高度重视。
爱慕在供给链上，与面料采购方面合作非常严密，已 做到与国际同步。一直与国际上知名的材料供给商合作， 并根据旗下品牌不同定位有针对的选择合作方。比方在 终端方面，针对旗下各品牌的不同定位，选择不同定位 的商场作为渠道：爱慕旗下高端品牌“LA CLOVER〞，品 牌定位为“奢华、感、与众不同〞，其会选择定位相似 的高端商场如北京的赛特、燕莎等；再如“爱美丽〞品 牌，定位为“新(心)的活力〞，她是高度关注年轻女生活 方式的时尚品牌，故在商场选择上也是以年轻、时尚的 中高端商场为主，如北京的君太百货、新光天地等。爱 慕在品牌供给链作上已经实现根据细分的品牌定位，目 标准确地经营，坚持了品牌形象的一致，旗下各品牌安 康成长。
二、爱慕的供给链
〔1〕完善终端信息系。公司可以与专卖商联网，实时传递销货信息和 需求信息，缩短信息沟通周期，并降低沟通本钱，加快市场反响速度， 实现精益配送和精益销售。
〔2〕 结成战略联盟。选择业务稳定，长期合作，产品质量、风格、 价格、交货提前期、批量柔性、品种多样性都不错的供给商结成战略联 盟，彼此分享业务方案，以利于采购周期的缩短和追单的快捷。
案例分析：ZARA极速供应链详解27页PPT
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
Байду номын сангаас
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Zara案例——供应链及运营流程剖析
Zara案例——供应链及运营流程剖析一、ZARA简介犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。
ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。
1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA 已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区,门店数已达1000余家。
ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。
要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。
ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质.我们所做的一切就是减少反应时间"。
二、极速的供应链ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间,都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA.ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。
（一)服装设计ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。
但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计,而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。
爱慕公司物流供应链案例分析 32页PPT文档
服装供应链管理的基本思想
服装供应链由面料供应商、服装制造商、服装分销商、 服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。服装 企业的产品能够通过供应链快速的分销到目标市场上，这 取决于供应链上的物流、配送网络的健全程度及市场开发 状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。服装企业 要向建立供应链，就必须考虑这个过程中的所有方面，并 对所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错， 很可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估计的损 失。
经过多年的国内市场的调研，爱慕在国内市场主要实行专卖店网 络，坚持以市场为导向，以高品质的产品进入市场，高素质的人才管 理市场树立起自己的品牌，赢得消费者的信赖， 分销渠道发展：
分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的 传统模式和类型，有了新的发展——公司式垂直系统。爱慕公司拥有 和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层 次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。
现有员工人数达10000余人。爱慕旗下拥有的品牌及产品线 包括：“爱慕女士”（Aimer women）、“爱慕先生”（Aimer men）、 “爱慕儿童”（Aimer kids）、“MODELAB”、“爱美丽”(imi′s)、“兰卡 文””(LA CLOVER)、郡是（GUNZE）、“心爱”（Shine Love）、 皇锦，代理海外高端品牌Bechic集合店，泳衣，以及个性化内衣 和礼服定制工作室。2019年开始爱慕开始涉足文化事业，投资设 立了苏州昆曲会所，爱慕美术馆等文化机构。
分销渠道的新尝试
爱慕集团起初也在网上销售过季产品或清理库存， 但是由于爱慕渠道大都是集团自营，渠道库存积压现象 少，而新品和畅销款的缺货和断码率又很严重，线上线 下渠道有冲突。然而线上消费者市场非常庞大，经过一 段时间的试水爱慕集团决定针对互联网客群这个新市场， 打造全新品牌。
关于森马——物流案例分析
物流案例分析学院：应用技术班级：07级物流管理姓名：罗大开学号： 07730120关于森马在物流方面、以及品牌经营方面一些问题的分析一、企业状况森马创立于1996年12月18日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的中国服饰行业龙头企业。
旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强。
“森马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。
在08年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌，仍保持了快速健康发展，取得了令业界瞩目的成绩：2008年公司系统零售额达58.7亿元，增长49%，税收3.03亿元，增长124%，连续三年位居温州服装行业纳税首位。
今年上半年销售35.1亿元，增长36%，税收2.38亿元，增长63%，名列温州企业纳税前茅。
2009年，森马全系统终端销售有望突破80亿元。
2008年，森马一举捧回中国服装奥斯卡营销大奖，并荣获中华慈善突出贡献奖，被浙江省政府列为工业行业龙头骨干企业。
二、森马创立以来遇到（或存在）的一些问题，它的解决方法，以及如今的成绩三、关于森马成功崛起的三点必备要素在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争同盟。
1、运用OEM 借鸡生蛋借网捕鱼服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。
这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。
森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。
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6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标，美邦 现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网，而事实上
平台。
升级之后的比较
第三次升级
在跨供应链、大集成、实时业务系统基础 上，加强企业商业智能数据库分析系统建 设等，更深入了生产及供应链等领域。适 应了多品牌战略和更高水平的供应链管理
的整合。
直营旗舰店
新开六十几家店铺，旗舰店集中在一线 城市的核心商圈，对提升品牌形象和销售
业绩有着战略意义。
效果
供应链的弹性。
传统电商物流外包的核心好处
1，独享库存，有利于从传统部门抢货。 2，责任分明，避免被体系内B2B物流体系拖
累或歧视。 3，独立核算，成本透明，大幅削减灰色成本
供应链传统优势能否复制？
•在传统服装行业，美邦是第一家把供应链管理提到战略高度
的企业。美特斯邦威公司成立于2019，一开始奉行“虚拟经营” 的品牌商模式，只做品牌和设计这样的核心环节，其他非核心 环节外包，这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管 理能力。
•美邦的电子商务是三条渠道：邦购、拍拍和淘宝，2019年1
月份，邦购的销售额超过淘宝，内部人士透露，3个月内邦购 网的客户发展到60万，并且40%的顾客有两次以上的购买行为
•。由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方，包括供应商、品
牌商、加盟商和门店，实现了一体化的管理。供应链管理效率的 提高，使得美邦的货品流转率得到提高。
4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中，唯“快”不破，网上下单到 客户收货，京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速响 应模式，由于没有市区物流配送，邦购网一时满足不了消费者的需求 。
• 5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系，这 也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能，邦购网 要真正实现配送对于售后的支持，才能有成功的未来，行业内的人士
生产外包模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。美邦服饰 在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后 所有品牌服装企业消防的对象。另一方面，从微笑曲线角度看，设计 和销售处于曲线的两端，经济附加值相对较高，二生产环节处于曲线 的中间，经济附加值最低，把经济附加值最低的环节外包二自己掌控 附加值高的设计和销售环节，同等资本投入可以获得更大的产出。
美特斯邦威
简介
• 美特斯邦威企业创始于2019年。 • 公司旗下拥有"METERS/BONWE"和“ME&CITY”
两大时尚休闲产品。 • 美特斯邦威的目标群体、18—25岁的青年。 • 如今的美邦是中国休闲服零售的第一品牌，拥有
2211家门店。
美邦的核心竞争力
品牌 供应链管理 营销网络
公司经营模式简要流程图
商 品 企 划
产 品 设 计
面 料 与 辅 助
生
产
面料
与辅
运
助采
输
购
或
成衣 生产
直营店
运输与 配送
或
面料与辅助采 购及成衣成产
加盟店
经产 第三方物流 特许经营
品牌经营 产品设计 供应链管理
虚拟生产
• 外包生产的虚拟的经营方式
美邦突破了传统模式，充分整合和利用社会资源和国内闲置的生产 能力，将服饰产品的面料、辅料及成衣的生产全部外包。
困在物流痛在供应链
1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面 不同，应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。
2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主，而传统 渠道的订单，则是以单位店面的需求计划为主，这要求订单处理能力 倍增，而且差错率也将随之递增。 3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区 。做电商后，对原有物流配送网络进行升级，形成了以沈阳、上海、 温州、广州、西安、成都、天津七大配送 中心为枢纽,以各销售子公 司仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送 用的是第三方外包物流，自己的物流体系不支持宅配。
第一次建立仓库管理系统、专卖店零 售和分销管理系统等降低了经营成本， 提高了效率，加强了对上下游的管理，
总部进行了虚拟的经营模式
第二次升级建立了产业链一体 化信息系统
这一系统由加工产的ERP、内部管理信息 系统、专卖店信息系统组成，高度集成了 内部生产采购，物流配送、分销零售、财 务等，形成了高效率低成本的供应链管理
第三方物流
• 1、供应商负责生产环节的面辅料的成衣从工厂的 交货地点
• 2、加盟店负责销售环节成衣交货 • 3、如果美邦负责物流，则委托第三方物流
供应链管理：优秀的的供应链理 能力是控制产业链最核心的节。
美邦的供应链管理从两方面着手一是 升级管理信息系统，二是直营旗舰店
第一次信息系统管理的升级
正是美邦升级的管理信息系统，二是直 营旗舰店双管齐下，使得美邦在产业链的 核心竞争能力和掌控能力得到进一步加强。
传统渠道与电商结合
不可整合的地方 市场预测 订单处理 过程追踪 库存策略等；
可以整合的地方 进出库作业 物流中心管理 配送服务 客服等。
一般服装零售的模式
订货会 即一年定2~4次采购总量，在一 季的季初先铺50%~60%的库存，然后定 期补货，所以美邦的问题更多的是预测的 控制与执行以及对风险库存的控制和逆向
美邦曾被视为中国最接近 Zara的公司,2019年9月29日， 美邦服饰发布公告称，由于电 子商务在诸如物流配送、营销 资源和信息系统等方面的资源 配置所需投资非常巨大，前期 财务风险不可控，盈利难以保 障，决定停止进行电子商务平 台——“邦购网”的运营，原 先的网购平台将交由控股公司 华服投资打理。…近日媒报其 2019年底库存为29亿元(09年 为9亿),过季库存占其净资产 的近一半(净资产为32亿)
•传统供应链与电子商务供应链的不同，美邦原来供应链的原点
是在设计中心、企划中心。真正高效的供应链，应该是以门店为 原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。过去的供应链 管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链 管理，现在的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去 做的
美邦供应链之困可能越陷越深