苹果公司的供应链管理 (1)
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苹果公司的供应链管理
组员：刘军隆（3号） 肖辉邦（24号） 赵华倩（25号） 贺腾（14号） 缪天翔（4号） 阮阳（20号） 许家豪（31号）
苹果成功的秘密究竟是什么? 一直以 来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有 乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者 需求的天才。中国之所以没有出现苹果这 样的企业，是因为不可能存在另一个乔布 斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无 法复制的。
苹果供应链的现实环境
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制 造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场 的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零 部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以 大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。 第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主 板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日 渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克 进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10 亿美元。 蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其 他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司 只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在 1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此， 苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。 现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从 世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。
第二，简化产品线。1997年乔布斯 回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。 乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高 端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一 端是台式机，另一端是笔记本，每个象 限只有一种电脑，将12种简化成4种。 苹果还尽可能使用更多标准化部件，从 而大大减少了产品生产所需的备用零部 件数量和半成品数量，能够将精力集中 于定制产品，而不是搬运存货。例如， iPod实用了通用IC，减少了元件准备上 的时间和库存。2007年，苹果的存货周 转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩 国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由 富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组百度文库而在全球造成 整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击 。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹 果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化 的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质 量。
然而，苹果成功实际上应归因于两点： 一是革命性的创新产品 二是卓越的供应链管理
苹果的供应链极简主义
为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有 活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产 品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
Consumer Desktop iMac
Portable iBook
Pro Power Macintosh
G3
Power Book G3
简 化 产 品 线 的 好 处
产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做 好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、 物流等环节的管理也会随之简化。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富 士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生 产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零 部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装 的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之 外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者 一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度 和难度，提高了供应链的运行效率。
苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难 以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高 于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以 及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最 难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用 多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线 太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前， 中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需 求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易， 剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全 球铺货。
组员：刘军隆（3号） 肖辉邦（24号） 赵华倩（25号） 贺腾（14号） 缪天翔（4号） 阮阳（20号） 许家豪（31号）
苹果成功的秘密究竟是什么? 一直以 来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有 乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者 需求的天才。中国之所以没有出现苹果这 样的企业，是因为不可能存在另一个乔布 斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无 法复制的。
苹果供应链的现实环境
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制 造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场 的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零 部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以 大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。 第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主 板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日 渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克 进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10 亿美元。 蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其 他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司 只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在 1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此， 苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。 现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从 世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。
第二，简化产品线。1997年乔布斯 回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。 乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高 端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一 端是台式机，另一端是笔记本，每个象 限只有一种电脑，将12种简化成4种。 苹果还尽可能使用更多标准化部件，从 而大大减少了产品生产所需的备用零部 件数量和半成品数量，能够将精力集中 于定制产品，而不是搬运存货。例如， iPod实用了通用IC，减少了元件准备上 的时间和库存。2007年，苹果的存货周 转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩 国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由 富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组百度文库而在全球造成 整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击 。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹 果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化 的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质 量。
然而，苹果成功实际上应归因于两点： 一是革命性的创新产品 二是卓越的供应链管理
苹果的供应链极简主义
为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有 活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产 品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
Consumer Desktop iMac
Portable iBook
Pro Power Macintosh
G3
Power Book G3
简 化 产 品 线 的 好 处
产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做 好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、 物流等环节的管理也会随之简化。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富 士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生 产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零 部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装 的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之 外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者 一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度 和难度，提高了供应链的运行效率。
苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难 以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高 于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以 及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最 难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用 多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线 太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前， 中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需 求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易， 剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全 球铺货。