信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态(分类)类图构件搞对象(类图、构件图、对象图)复合生下部署图(复合结构图、部署图)还送一个小包图(包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动(用例图、状态图、活动图)定时顺序来通信(定时图、顺序图、通信图)二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个)看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆(44个)受到启发!根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法: 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控(三国杀的古锭刀爱好者,你懂的)5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价)供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小,小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急,否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西,记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组:(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;(二) 规划过程组:(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;(4)收集需求:收集要做什么;(5)定义范围:确定要做什么;(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量:确定合格的标准;(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;(17)规划风险管理:定义如何对待风险;(18)识别风险:风险,你在哪里;(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;(21)规划风险应对:定义如何应对风险;(22)规划采购:买什么,如何买;(三) 执行过程组:(23)指导与管理项目执行:按图索骥;(24)实施质量保证:通过过程保证质量;(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队:激发团队的潜能;(27)管理项目团队:大家好才是真的好;(28)发布信息:把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西;(四) 监控过程组:(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果;(34)控制范围:让范围在可控之内;(35)控制进度:让进度在可控之内;(36)控制成本:让费用在可控之内;(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险:让风险在可控之内;(40)管理采购:让本次购买可控;(五) 收尾过程组:(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
项目管理九大知识领域_输入输出工具_过程组与知识领域背诵表
1.整体管理1.1 制定项目章程I:1、合同(如果适用)2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目初步范围说明书I:1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划(范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划)1.4 指导与管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息O:1、可交付成果2、请求的变更1.5 监控项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划(更新)4、项目范围说明书(更新)5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同文件3、环境和组织因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产(更新)2.范围管理2.1 编制范围管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、项目范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求T:1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划(更新)2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求T:1、工作分解结构模板2、分解O:1、项目范围说明书(更新)2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划(更新)6、请求的变更2.4 范围确认I:1、项目范围说明书2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果T:1、检查O:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统O:1、项目范围说明书(更新)2、工作分解结构(更新)3、工作分解结构词汇表(更新)4、范围基准(更新)5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划(更新)3.进度管理3.1活动定义I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板4、确定依赖关系5、超前与滞后O:1、项目进度网络图2、活动清单(更新)3、活动属性(更新)4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划T:1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源要求2、活动属性(更新)3、资源分解结构4、资源日历(更新)5、请求的变更3.4活动历时估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、管理储备分析O:1、活动历时估算2、活动属性更新3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划*风险登记册T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型O:1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求(更新)5、活动属性(更新)6、项目日历(更新)7、请求的变更8、项目管理计划(更新)*进度管理计划(更新)3.6 项目进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求T:1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图O:1、进度模型数据(更新)2、进度基准(更新)3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产(更新)7、活动清单(更新)8、活动属性(更新)9、项目管理计划(更新)4.成本管理4.1成本估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本O:1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划(更新)4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划T:1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡O:1、成本基准2、项目资金要求3、项目管理计划(更新)4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算(更新)2、成本基准(更新)3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划(更新)5.质量管理5.1 制定质量管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划T:1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本(COQ)5、其它质量规划工具O:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划(更新)5.2项目质量保证I:1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施T:1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产(更新)4、项目管理计划(更新)5.3 项目质量控制I:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图(排列图)6、检查表7、散点图8、统计抽样9、检查10、测试11、6δ12、相互关系图13、亲和图(KJ图)14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图17、过程决策程序图18、活动网络图O:1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准(更新)4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产(更新)9、确认的可交付成果10、项目管理计划(更新)6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*活动资源需求T:1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划T:1、预先分配2、谈判3、招募4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划(更新)6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况T:1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰O:1、团队绩效评估6.4 项目团队管理I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告T:1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)7.沟通管理7.1 沟通管理计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*制约因素*假设T:1、沟通需求分析2、沟通技术O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划T:1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程O:1、组织过程资产(更新)2、请求的变更7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、成本汇报系统O:1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产(更新)7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产T:1、沟通方法2、问题登记簿O:1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)8.风险管理8.1 制定风险管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划T:1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术O:1、风险登记册8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册T:1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估Q:1、风险登记册(更新)8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目成本管理计划T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术O:1、风险登记册(更新)8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险登记册T:1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略O:1、风险登记册(更新)2、项目管理计划(更新)3、与风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告T:1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会O:1、风险登记册(更新)2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产(更新)6、项目管理计划(更新)9.采购管理9.1 编制采购计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更9.2编制询价计划I:1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书(更新)9.3 询价I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件T:1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择(招标)I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术O:1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新) 6、请求的变更9.5 合同管理I:1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息T:1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术O:1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产(更新)5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾I:1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序T:1、采购审计2、合同档案管理系统O:1、合同收尾2、组织过程资产(更新)一、进度管理1团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早期参与拉项目2经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手,聘请更有经验的人员,找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通,减少变更9加强控制,避免返工10外包11加强沟通,先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径,在关键路径上加资源,有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够-负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色-根据项目经理角色要求,选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通,管理风格与沟通技巧选择。
[信管网]9大项目管理领域各过程输入输出联想记忆法
综述九大领域项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。
我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。
九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。
要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。
【656-33-456-4】项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示。
这个比喻的模型也可以用中国的一个汉字进行说明,如下图:“赢”这个字中的“月”代表项目的时间管理,“赢”这个字中“贝”代表项目的费用成本管理,“赢”这个字中“凡”代表项目的范围管理和质量管理,“这是怎么代表的?”有人问道。
“两个凡是”即指“凡是毛主席作出的决策,我们都坚决维护;凡是毛主席的指示,我们都始终不渝地遵循”。
信息系统项目管理师知识点口诀
信息系统项目管理师知识点口诀(汇总)一、IT部分1、信息系统生命周期划分为几个阶段四阶段法:花开云散立项(规划),开发,运维,消亡五阶段法:划分设时运系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护2、信息系统开发方法口诀:不愿对象;门清接福解析:需求不清---原型法;需求明确---结构化方法;符合人类思维、可复用----面向对象方法;接口、构件、系统之间共享----面向服务3、网络存储计算口诀:打哪傻存,犯傻、怕傻、不傻解析:DAS-达斯-直接附加存在;NAS-纳斯-网络附加存储;SAN-撒们-网络附加存储;FC SAN-光纤通道;IP SAN---IP存储;IB SAN-无限带宽存储。
4、OSI模型物联网传话适应通信设备:高官三鹿二乔5、网络设计口诀:主核汇控接用户解析:网络主干部分称为核心层;汇聚层核心层和接入层的分界面,完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理任务;接入层的目的是允许终端用户连接到网络。
6、数据库管理系统口诀:芒果分开存;红孩没关系。
解析:MongoDB是一个基于分布式文件存储的数据库;介于关系型数据库和非关系型数据库之间的产品。
常见关系型数据库管理系统:Oracle、MySql、SQLServer;常见非关系型数据库:Redis、HBASE。
7、数据仓库的特点口诀:祖籍易变解析:面向主题的、集成的、非易失的、随时间变化的8、需求分析的四个过程口诀:获粉定症解析:需求获取:产生《用户需求说明书》需求分析:建立概念模型需求定义:产生《需求规格说明书》需求验证:开发方和用户评审,承诺,需求文档合同化。
需求验证后形成需求基线。
9、UML静态图和动态图记忆法静态图记忆口诀:部队负包累成狗!解析:静态-部队(对)负(复)包累(类)成狗(构)(部署图,对象图,复合结构图,包图,类图,构建图)动态图记忆口诀:制定交通,顺桩活用(想象汽车考试倒桩)动态-制定交通,顺桩(状)活用(制品图,定时图,交互概观图,通信图,顺序图,状态图,活动图,用例图)10、软件架构风格口诀:数风流、调主子、需立库数据流风格:数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请,PM不担任CCB主席,主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ,专家变更工具会 ,批注日志新文划 。
计划验收组织 ,会议分析有专家 ,资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理(业主划章程,专家会范需)
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ,进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法:(赶 快并 用告警 改进 加强 腰围)a赶工、投入更多资源或增加工作时 间,缩短关键活动工期 b快速跟进 ,并行施 工,缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ,以提高生产效率 f 加强质量管理,及时发现问题,减少返 工,缩短工期。④加快进度措施:(新加 只筷子)新技术、加班、增加资源,快速 跟进,资源平衡 。⑤进度跟踪方法 :a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ,提高工作效率 。⑥确定依赖关 系:强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 :a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主,分 家 会 上出城管 理
制定预算
项目管理九大领域输入输出及工具口诀
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理(章书记指管监控,顺便收尾)1、制定项目章程:合书环组得章程(项目选择方法+3)2、制定项目范围说明书(初步):章书环组得初书3、制定项目管理计划:管书环组得管计4、指导和管理项目执行:项管纠预变缺修修尾,交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作:项管工效和拒变,输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效,变变更管书,缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩,管合终更组信息方法七全有,专家判断指管无,监控挣值排第三二、项目范围管理(规定贱人制)1、范围规划项管环组章初书,输出只有范管计。
(专家判断;模板、表格或标准)2、范围定义范管变组章初书,输出详书变范管。
(产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析)3、创建工作分解结构范管组书变,范范变2B基。
(WBS模板;分解技术)4、范围确认范范叫B典,交变纠。
(检查)5、范围控制范范2B绩变息,范范2B组管变纠。
(变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统)模板/分析家识别,模板分解动格式;检查/偏差新规划,变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管,清单属性变里清(分模滚家规)2、活动排序范书清属变里清,清单属性变网图(导箭网赖滞)3、活动资源估算项管环组利清属,分解要求日变属(专替姑管下)4、活动历时估算项管环组日范书,清属需求得历属(专流沧桑泪)5、制定进度计划项管资历日范书,清单属性组网图;模数基准资需属,项管请变日进计。
(网关缩景平,链软历滞模)6、进度控制项进基准报批变;模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属。
(控告效甘偏软)四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书,成管请变估细节(下官擂肥卖金子)2、成本预算成估成进2B书,项管请变需基准(城管参和)3、成本控制项管基准报批变,工作绩效资金需;项管请变估基准,绩效完工组纠措(成绩预计偏软)五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书,质管度标改检查(小鸡十只)2、执行质量保证质质改效控变,项管请变组纠措(济公审过鸡)3、执行质量控制输入(质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果)质度检组工已变产服质检查组产,绩效变产品;项管纠预变缺修修控组(因流直排散检控,相亲树矩优过活,测试,统计抽样,6?,趋势分析,缺陷修复审查)六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估,色责组织人配管(组人组人)2、组建项目团队色责环组组人配,人分资历用人配(仙谈虚构)3、项目团队建设人分人配得绩评(公认你赔活鸡)4、管理项目团队色责组织人分人配告评组,人配请变更组产(关机图纹)七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书,输出只有沟管计。
信息系统管理师十大知识领域与46个过程的输入、输出、工具技术背诵表
范围基准
SWOT分析
活动成本估算
专家判断
活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
4.风险定量分析
输入 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划
工具与技术 数据收集与展示技 术 定量风险分析和建 模技术
专家判断
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
6.风险监控(控制风险)
输入
工具与技术
资 3.项目团队建设 输入
源 人力资源管理计划 管 项目人员分派
资源日历
工具与技术 人际关系技能 培训 团队建设活动
理
基本规则
集中办公
4
认可和奖励
人事测评工具
1.规划采购
输入
工具与技术
项目管理计划
组织过程资产
需求文件
专家判断
七 风险登记册 活动资源需求
市场调研 会议
、 项目进度计划 活动成本估算
采 干系人登记册
质量测量指标
会议
工具与技术 七种基本质量工具 统计抽样
3 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求
检查 审核已批准的变更 请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
1.人力资源计划编制
六 输入
工具与技术
、 项目管理计划 活动资源需求
组织图和职位描述 人际交往
人 事业环境因素 组织过程资产
力
组织理论 专家判断 会议
输出 项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新
输出 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新
输出 选定卖方 协议 资源日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态(分类)类图构件搞对象(类图、构件图、对象图)复合生下部署图(复合结构图、部署图)还送一个小包图(包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动(用例图、状态图、活动图)定时顺序来通信(定时图、顺序图、通信图)二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个)看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆(44个)受到启发!根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法: 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控(三国杀的古锭刀爱好者,你懂的)5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价)供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小,小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急,否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西,记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组:(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;(二) 规划过程组:(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;(4)收集需求:收集要做什么;(5)定义范围:确定要做什么;(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量:确定合格的标准;(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;(17)规划风险管理:定义如何对待风险;(18)识别风险:风险,你在哪里;(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;(21)规划风险应对:定义如何应对风险;(22)规划采购:买什么,如何买;(三) 执行过程组:(23)指导与管理项目执行:按图索骥;(24)实施质量保证:通过过程保证质量;(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队:激发团队的潜能;(27)管理项目团队:大家好才是真的好;(28)发布信息:把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西;(四) 监控过程组:(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果;(34)控制范围:让范围在可控之内;(35)控制进度:让进度在可控之内;(36)控制成本:让费用在可控之内;(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险:让风险在可控之内;(40)管理采购:让本次购买可控;(五) 收尾过程组:(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态(分类)类图构件搞对象(类图、构件图、对象图)复合生下部署图(复合结构图、部署图)还送一个小包图(包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动(用例图、状态图、活动图)定时顺序来通信(定时图、顺序图、通信图)二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个)看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆(44个)受到启发!根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法: 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控(三国杀的古锭刀爱好者,你懂的)5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价)供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小,小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急,否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西,记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组:(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;(二) 规划过程组:(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;(4)收集需求:收集要做什么;(5)定义范围:确定要做什么;(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量:确定合格的标准;(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;(17)规划风险管理:定义如何对待风险;(18)识别风险:风险,你在哪里;(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;(21)规划风险应对:定义如何应对风险;(22)规划采购:买什么,如何买;(三) 执行过程组:(23)指导与管理项目执行:按图索骥;(24)实施质量保证:通过过程保证质量;(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队:激发团队的潜能;(27)管理项目团队:大家好才是真的好;(28)发布信息:把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西;(四) 监控过程组:(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果;(34)控制范围:让范围在可控之内;(35)控制进度:让进度在可控之内;(36)控制成本:让费用在可控之内;(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险:让风险在可控之内;(40)管理采购:让本次购买可控;(五) 收尾过程组:(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀1、范围管理·编(变)制范围管理计划·收(瘦)集需求·定义(易)范围·创建工作分解(解)结构·确认(认)范围·范围控制(知)口诀:变瘦易解认知2、进度管理·规划(划)进度管理·定(定)义活动过程·排(牌)列活动顺序·估算活动资(子)源·估算活动持续时(实)间·制定进度计(际)划·控制进度(度)口诀:划定牌子实际度3、整体管理·制定项目章(张)程·制定项目管理计划(华)·指(指)导与管理项目工作·监控(控)项目工作·实施整(郑)体变更控制·结束项目或阶(姐)段口诀:张华指控郑姐4、沟通管理·制定沟通计(鸡)划·管(冠)理沟通·控(控)制沟通口诀:鸡冠控5、质量管理·规划(画)质量管理·实(室)施质量保证·质量控(空)制口诀:画室空6、成本管理·制定成本管理计(击)划·成本估(鼓)算·成本预(预)算·成本控(控)制口诀:击鼓预控7、干系人管理·识(实)别干系人·编制干系人管理计(际)划·管(管)理干系人参与·干系人参与的监控(控)口诀:实际管控8、风险管理·规划(画)风险管理·识(师)别风险·实施定性(姓)风险分析·实施定量(梁)风险分析·规划风险应(应)对·控制风(封)险口诀:画师姓梁应封9、采购管理·编制采购管理计(机)划·实施(师)采购·控(空)制采购·结(姐)束采购口诀:机师空姐10、人力资源管理·编制项目人力资源管理计(机)划·组(组)建项目团队·建(监)设项目团队·管(管)理项目团队口诀:机组监管。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理:项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理,以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果,是一项综合性和全局性的工作,是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
(信息法七全有,监控挣值指无家:项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值:挣值分析,计划:预测技术)1、项目启动:制定项目章程,正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档,正式的批准这个项目(项目的阶段)启动,为项目经理授权。
合书环组得章程输入:1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目章程2、编制项目围说明书(初步):编制一个初步的项目围说明书,概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书,当然,这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入:1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出:项目围说明书(初步)3、编制项目管理计划:将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划,为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入:1项目章程2项目围说明书(初步)3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出:项目管理计划配置管理系统变更控制系统)4、指导和管理项目执行:执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划,并不意味着可以不管了,我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入:1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出:1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作:监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程,以达到项目计划所定义的项目目标。
软考高级信息系统项目管理师十大知识领域47个过程的输入、输出、工具技术背诵表
工具与技术
输出
输入
合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
合同 合同收尾程序 项目管理计划 采购文件
工具与技术
采购审计 采购谈判 记录管理系统
输出 合同收尾 组织过程资产更新
管 输入 范围管理计划
理 项目章程 6 需求文件
组织过程资产
工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会
5.确认范围 (监控)
输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 工作绩效数据
工具与技术 检查 群体决策技术
输出 范围管理计划 需求管理计划
输入 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册
项目范围说明书
风险登记册
项目管理软件
事业环境因素
三
、 5.估算活动持续时间 (计划)
输入
工具与技术
进 进度管理计划
专家判断
度 活动清单 活动属性
管 活动资源需求 理 资源日历
项目范围说明书
7 风险登记册
类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术
储备分析
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产
6.制订进度计划 (计划)
输出 活动持续时间估算 项目文件更新
输入 进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求
工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 建模技术 提前量和滞后量
输出 进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
13)亲和图
14)树状图
15)矩阵图
16)优先矩阵图
17)过程决策程序图
18)活动网络图
1)活动资源估算
项目人力资源计划
1)组织结构图和职位描述 (结构职位模网络理论)
2)事业环境因素
2)人力资源模版
3)组织过程资产
3)非正式的人际网络 项管环组资源估—
4)项目管理计划
4)组织理论
人计结构人员配
1)项目人力资源计划
项管组合—
2)合同文件
2)管理收尾办法和合同收尾办法 2)项目管理信息系统 合收管收产服成更组
3)组织过程资产
3)已更新的组织过程资产
3)专家判断
范 编制范围 1)项目章程
项目范围管理计划
1))项目范围说明书(初步)
2)模板、表格和标准
管
3)组织过程资产
项管初书换组长—
成管计(长同章)
1)类比估算 2)确定资源费率 3)自下而上估算 4)参数估算 5)项目管理软件 6)供货商投标分析 7)准备金分析 8)质量成本
1)成本汇总 2)准备金分析 3)参数估算 4)资金限制平衡
(准备投标下成本,费率 参数类比项)
项管环组分范书— 成估细节变成管
(准备参数限汇总)
成估细节日成管,范书进 计合分典— 成管基准变资金
进度控制
成 制定成本 本 管理计划 管 理
成本估算
成本预算
成本控制
质 制定质量 量 管理计划 管 理
质量保证
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具带口诀最强版本----草木堂版
1)事业环境因素 2)组织过程资产 3)项目范围说明书 4)活动清单 5)活动属性 6)活动资源要求 7)资源日历 8)项目管理计划 1)组织过程资产 2)项目范围说明书 3)活动清单 4)活动清单属性 5)项目进度网络图 6)活动资源要求 7)资源日历 8)活动历时估算 9)项目管理计划
信息系统项目管理师9大项目管理领域口诀
项目成本估算 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目管理计划 ①进度管理计划 ②人员配备管理计划 ③风险登记册
项目成本控制 输入 成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划
项管环组日范书, 清属需求得历属;
资源日历、项目管理计划
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断
项目收尾 输入 项目管理计划 合同文件 组织过程资产
编制范围管理计划 输入 项目章程
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
工具 专家判断
输出 项目章程
输出 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统
范围定义
输出 项目范围管理计划
输入 项目章程
工具 产品分析
输出
项目范围说明书(详)
项管环组章初书, 输出只有范管计;
项管变组章初书, 输出详书和文档;
项目范围说明书(初)
组织过程资产 环境和组织因素
项目管理计划
范 创建工作分解结构
围
输入 项目范围说明书(详)
管 项目管理计划 组织过程资产
理
范围控制
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复
整体变更控制 输入
项目管理计划
申请的变更 工作绩效信息 可交付物
工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
பைடு நூலகம்
输出 项目范围说明书(初) 合书环组得章程;
章书环组得初书;
输出 可交付成果 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效数据
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理:项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理,以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果,是一项综合性和全局性的工作,是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
(信息方法七全有,监控挣值指无家:项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值:挣值分析,计划:预测技术)1、项目启动:制定项目章程,正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档,正式的批准这个项目(项目的阶段)启动,为项目经理授权。
合书环组得章程输入:1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出:项目章程2、编制项目范围说明书(初步):编制一个初步的项目范围说明书,概要的描述项目的范围。
在项目的前期要编写一个范围说明书,当然,这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入:1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出:项目范围说明书(初步)3、编制项目管理计划:将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划,为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入:1项目章程 2项目范围说明书(初步)3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测输出:项目管理计划配置管理系统变更控制系统)4、指导和管理项目执行:执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划,并不意味着可以不管了,我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入:1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复输出: 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息5、监督控制项目工作:监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程,以达到项目计划所定义的项目目标。
信息系统项目管理师十大管理(九大管理+干系人)记忆口诀
十大项目管理记忆口诀
十大管理:
口诀:狗子整范进,成人干风采
沟通,质量,整体,范围,进度,成本,人力资源,干系人,风险,采购。
十大知识领域:
整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域:
1、整合管理:其作用犹如项链中的那根线;
2、范围管理:做且只做该做的事;
3、时间管理:让一切按既定的进度进行;
4、成本管理:算准钱和花好钱;
5、质量管理:目的是满足需求;
6、人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干;
7、沟通管理:在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人;
8、风险管理:“无事找事”,从而让项目“无险事”;
9、采购管理:当好甲方;
10、干系人管理:和项目干系人搞好关系并令其满意。
五大过程组:
启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:
1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;
2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;
3、执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;
4、监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;
5、收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。
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1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议(合同、意向书、邮件、协议书等)3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术(头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理)项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新(需求文件、风险登记册、干系人登记册)4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新(进度和成本预测、工作绩效报告)5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物(已批准)6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术(头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析)5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查(审查、审计、走查、巡检、产品评审)2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新(活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册)4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新(活动清单、活动属性、资源日历)5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新(活动属性)6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法(CPM)2关键链法(OCM)3资源优化技术(平衡平滑)4进度压缩5计划评审技术(PERT三点估算法)6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划(横道图甘特图、里程图、进度网络图)3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件(活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册)7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新(进度基准、成本基准)5项目文件更新(进度数据、进度计划、风险登记册)6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新(风险登记册、活动成本估算、项目进度计划)成本控制1项目管理计划(成本基准、成本管理计划)2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他(头脑风暴、力场分析、名义小组创新)1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件(协议、过程文档)8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新(质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估)8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术(德尔菲、头脑风暴、访谈)3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术(访谈、概率分布)2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析)3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略(回避、转移、减轻、接受)2积极风险或机会的应对策略(开拓、分享、提高)3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新(风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求)6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划(范围说明书、WBS、WBS词典)2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新(需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册)2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。