(人力资源知识类)美国企业HR成功七法宝

美国企业HR成功七法宝一个企业的组织文化和竞争能力——来自于企业如何有效管理员工的方式——它们才是企业竞争优势真正的、持续的源泉。

1、就业保障普费福将就业保障写在第一条，而且举了通用汽车公司土星工厂(Saturn)和美国西南航空公司的例子作为佐证。

就业保障(Job Security)的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。

索尼公司前董事长出井伸之曾经嘲笑美国的管理人员，说他们“将员工看成赚钱的工具，经济景气时就大量招人，不景气时就大量裁人，而经济不景气又不是员工造成的。

”显然，美国大多数公司在裁员这一点上口碑都不算好，所以不裁员的公司就成了万众瞩目的公司，就成了许多人向往的公司。

就业保障于是成了激励员工的一个重要因素。

像西南航空公司这样一个自成立之日起从来没有裁过员的公司每有一个岗位招聘，就有上千人应聘，这与其就业保障有一定的关系。

有一点要说明的是，就业保障指的是不裁员，但并不是不开除人。

批量裁员与开除员工是两个概念，因为前者由大经济环境引起，而后者是与个体员工的表现恶劣有关。

但是，这一法宝在多大程度上适用于其他文化环境呢？从“大锅饭铁饭碗”走过来的中国企业恐怕都不愿意对员工做这样的承诺，因为在充分的就业保障前提下，人们已经目睹了太多的懒散懈怠，太多的出工不出力。

就像日本韩国这些一直推行“终身雇佣”的国家，也开始改变管理理念，尝试采取没有就业保障的管理方式。

就业保障在美国企业中能够激发员工积极性的原因可能部分来自文化中的“反差”效应，因为只有少量的公司做如此的承诺。

而在几乎所有公司都实行“终身雇佣制”的日本，就业保障非但起不到激励作用，可能反而会起反激励的作用。

2、选择性聘用根据普费福的研究，选择性聘用(Selective Hiring)是美国企业成功的第二条法宝。

选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人即使让位置空着也不滥招。

选择性聘用背后的基本逻辑为：招进来的员工是公司的巨大投资，是公司希望长期保留的人，必须慎之又慎。

至于什么样的人是合适的员工，基本有两个衡量标准：一是所谓的“人岗匹配”(Person-Job Fit)，即招来的人的知识背景、技能和能力符合工作岗位的需求，该人能够胜任工作。

二是所谓的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即应聘者个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认同感。

西南航空注重的是人企匹配，即他们要招与自己公司的文化理念相匹配的人。

那么什么样的人才适合做空乘工作呢？西南航空是一家有很强很独特的企业文化的公司。

他们的文化总的可以用16个字来描述：热情友好，幽默诙谐，勤俭节约，互助合作。

乘务组是一个比较特殊的团队，团队成员的角色相对固定。

大部分航空公司只要求员工做本职范围内的工作，比如飞行员管飞行，行李员装卸行李，空乘端茶倒水送饭等等。

但西南航空强调互助合作的团队精神，要求乘务组的成员超越本职岗位的要求共同工作。

所以当行李来不及搬运的时候，飞行员、空乘都会主动帮忙，这样就大大提高了整体运作的效率，为顾客提供了更好的服务。

勤俭节约的表现是西南航空不像其他航空公司那样将清扫业务外包，而由自己的乘务员承担，减少了费用不说，还缩短了飞机的周转时间。

此外，西南航空的热情服务，幽默滑稽是有口皆碑的。

飞机上没有电视，所有的娱乐节目都由空乘负责。

在一个对企业文化有如此清晰定义的公司中，招聘就是要寻找有如此个体特征的人选。

3、自我管理小组自我管理小组(Self-Management Team)是近年来美国企业中发展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。

比如微软和许多高科技公司内部的项目小组，或者零售超市中的各个部门。

这些小组和部门根据公司下达的目标指数，自己筹集资源，设计生产/服务流程，实行人员调配，协调生产/服务进度，保证产品/服务准时并保质保量地完成。

在这样的团队结构中，成员之间的地位平等，大家共同参与决策，共同为目标的实现负责。

团队中的领导常常只是一个协调员，没有高于他人的特殊权力。

像宜家家居的部门团队，微软的项目小组，星巴克的零售咖啡小店都属于这样的团队。

自我管理小组之所以在美国发展得如此迅速与其文化背景有关。

美国社会强调平等，权力距离较低，因此平等管理这一条很适合美国文化的根本理念，很容易推行。

此外，美国人的个人主义倾向很强，大家都认为自己与众不同，有“非凡独特”的能力，因此，要大家各抒己见、共同参与决策就充分体现了对每一个人独特价值的认可，也很容易被接受。

同时，自我管理强调自己的责任以及自主权，与美国人强调“人掌握命运，人主导环境”的理念相通。

然而，自我管理小组又在多大程度上适用于权力距离高的文化呢？比如星巴克的平等团队文化，能不能被强调等级秩序的韩国文化接受；微软的项目小组经理没有特殊领导权力的团队方式，能不能在强调领导作用的中国文化中达到同样的效果，就成为值得讨论的问题。

4、业绩挂钩的高报酬报酬分两个部分：工资和福利。

让员工的工资和福利与企业整体的业绩挂钩是另一个激励员工努力工作的重要手段，因为这样做将员工个体与企业整体绑在一起形成了利益共同体。

最典型的例子是在美国家喻户晓的家得宝公司(Home Depot)。

这家公司销售美国人美化家居需要的所有物品和工具，包括木材、地毯、地砖、浴缸、水池、榔头、螺丝钉、油漆、割草机、植物、化肥、吊灯、家具等等不一而足。

这家公司的店面很大，几乎在每一个城市都有好几家。

这家公司的股市业绩常常作为判断美国国民经济好坏的一个重要指标。

它用报酬与公司业绩挂钩的方法把员工的积极性调动起来，取得了相当良好的效果。

家得宝公司物美价廉的优质服务与公司的高工资福利政策有直接的关系。

当员工感到自己对公司的贡献能够增加公司的业绩，而公司业绩的增长又与自己的切身利益密切相关的时候，工作干劲自然就大了。

这一条不受文化价值观的直接影响，触及的是人类的共性。

5、广泛的培训家得宝公司的工作人员除了工作积极性高之外，专业知识也非常到位，这一条并不是靠高工资就能达到的，广泛的培训才是提高员工专业水平的利器。

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。

美国企业尤其较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

普费福书中提到的大多数成功的美国公司都设有广泛的培训项目，许多还有自己的大学。

比如摩托罗拉、迪士尼、全食超市(Whole Foods Market)、西南航空、通用电气等等。

6、缩小地位差别缩小地位差别(Reducing Status Difference)这条法宝与平等文化、透明管理有关。

缩小地位差别指的是公司中的员工应该人人平等，不论资排辈，不以势压人。

比如沃尔玛公司(Wal-Mart)就很强调这一点，把所有的员工叫做“合作伙伴”而不是雇员。

在沃尔玛的销售广告上，用的所有模特儿都是公司员工，而且在每个模特儿的照片边上，都标上此人的姓名、工作职务；如果是儿童用品，则用员工的子女做模特儿，并写上孩子的姓名和父母的名字。

这样的效果是大家有“一家亲”的感觉，地位差异消失。

缩小地位差别也可以通过改变管理语言实现。

比如说闻名世界的迪士尼乐园，她不把自己的乐园称为员工的“工作场所”(Working Place)，而是称其为为大众“提供娱乐的大舞台”(Stage)。

她将所有的员工称为“演员” (Casting Member)，而非雇员；把员工从事的职务称为“角色”(Role)，而非岗位。

这样一来，每一个员工，无论你是米老鼠唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工，大家都是在迪士尼这个大舞台上扮演一个角色。

此外，他们把所有前来乐园的游人称为“客人”(Guest)，而非“顾客”(Cust omer)，在乐园工作的人员则全都是“主人”(Host or Hostess)。

管理语言的改变反射的是管理理念的改变。

迪士尼使用的管理语言反映出来的管理理念是管理者与被管理者之间的平等，员工是工作的主人，管理者提供指导、帮助和服务让员工能够扮演好主人的角色去赢得客人的欢心。

“开心的客人”才是迪士尼制造的终极产品，而达到这个目标的过程中可以让员工发挥创意。

7、信息共享信息共享(Sharing Information)是七大法宝中的最后一条，也与平等文化、透明管理有关。

与员工分享信息是在行动上平等对待员工的体现，是真正将员工看成企业的主人的行为。

美国的全食超市和Springfield再制造公司就是两个很好的例子。

全食超市将公司的季度报表、收支情况、经营情况和盈利情况都向员工公开，所以大家对公司的经营状况心中都一清二楚。

Springfield再制造公司实行的“开卷管理”(Open Book Management)更是令人刮目。

它不仅将重要的财务信息全部向公司员工公开，而且还专门培训员工、教他们怎么阅读财务报表，如何理解每个栏目的意思，确信员工真正了解公司的进展情况。

与员工分享信息的举动传达的是对员工信任的信息，同时让员工产生自己“拥有”企业的感觉。

拥有者才会真正关心公司的发展，想公司所想，急公司所急；才会从内心深处思考自己如何为公司做贡献的问题。

一个公司如果这样的员工占多数，发展和成功应该指日可待。

然而，这样的管理实践在不同特征的文化中又会有什么样的效果呢？一方面，在多大程度上企业的高级管理层认同这样的实践？另一方面，在多大程度上企业的员工认同并接受这样的实践？在权力集中、社会等级分明的国家，对这两个问题的回答可能都是否定的。

员工是最重要的资产对于目前在许多公司流行的人力资源管理实务，畅销书作者和管理咨询专家杰弗瑞·普费福(Jeffrey Pfeffer)对此作了全面的分析考察。

普费福教授用全面综合的分析和生动具体的案例证明：对员工的有效管理与创造组织利润之间有着直接的、不容置疑的联系。

普费福教授的这一研究结果来自于对众多公司的广泛考察，这些公司包括：男士服饰公司、名家服务公司、大众汽车公司、AES公司、苹果计算机公司、联合航空公司以及美国和德国的一些银行机构。

由此，Pfeffer教授给我们建构了一种无可辩驳的企业案例：一个企业的组织文化和竞争能力——来自于企业如何有效管理员工的方式——它们才是企业竞争优势真正的、持续的源泉。

从《人力资源方程式》这本书中，我们可以看到，企业要取得真正的、持续的成功，其实也并不困难，只要你认真对待一句名言就可以(人们经常听说，但却往往忽视)，这句名言就是：“员工是我们最重要的资产。

”。