动荡商业环境中的致胜之道

动荡商业环境中的致胜之道

《INSEAD》INSEAD 创业学教授莫滕·汉森，与吉姆·柯林斯研究了30 年来表现出色的

14 家公司，使用“量化配对”研究方法，首先选出“极其动荡不稳定”的产业（如生物技

术和航空业），然后选出在本产业中业绩持续增长的企业，再把这些企业与同产业的其他

企业比对，分析企业成败的原因。

《选择成就卓越》（Great by Choice）是柯林斯前一部力作《从优秀到卓越》的延续，

描绘的不是爆炸性的增长型公司，而是在成长路上默默耕耘，力求平安度过不稳定时期并

维持持续增长的公司。结果显示，这样的公司在过去 30 年来的成长业绩是产业平均绩效的

10 倍，因此被作者誉为“十倍公司”，它们成功靠的不是运气，而是不受外界影响而坚持

策略的特质。

汉森指出：“好比坚持‘每天 20 英里’行程，这样无论有无障碍，最终都能达到目的地。”汉森认为，美国西南航空公司成功的秘诀就在于此。道理很简单：设定目标，然后不管处

于顺境还是逆境，都坚守纪律，坚持步伐。

“坚守计划的特质常常与另一特质相辅相成，那就是领导层的‘建设性危机感’特质。成

功的企业领导，比如微软的比尔·盖茨（Bill Gates）和英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove），他们对经营环境具有超高的危机警觉性。”这些优秀的企业领导随时有危机感，面对所有的不确定因素和无法控制的行业环境，随时有充分的准备。

汉森指出，创新并不是企业成功的灵丹妙药。最伟大的创新公司不一定是最成功的公司。

一旦公司跨过“创新门坎”而跻身于行业前列，它们的竞争对手便是各大优秀企业，这时

单靠创新显然不够。

商业世界不可能再回返到一个稳定的时代，企业面对的将永远是不确定和无法控制的环境。因此，企业需要适应这种崭新商业时代的新型领导原则。（Shellie Karabell）

争夺全球中产阶级市场

《哈佛商业评论》上世纪 20 年代，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）对通

用汽车进行重组，制定开创性的战略，即“以各类车型满足各阶层的各种用途需求”（a car for every purse and purpose），旨在满足那些无力购买豪华车的美国中产阶级的

需求，占领不断发展的新兴中产阶级市场。通用汽车丰富的产品选择与福特公司的单调形

成了鲜明对比，通用汽车赢得大量中产阶级青睐，超越福特，在20 世纪一直保持市场领先。

如今，在全球中产阶级市场这个更广阔的平台上，跨国企业正面临类似的赢利机遇。全球

经济一体化积聚了庞大的客户群。

2011 年，美国、欧洲、日本等成熟市场拥有 4 亿中产阶级，而新兴市场拥有 3 亿到5 亿不等

的中产阶级（取决于如何定义中产阶级）。新兴中产阶级在巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、尼日利亚、土耳其、越南等新兴市场大量涌现，这些国家经济增长速度快。

若想成为全球中产阶级市场的领军企业，首先应该把握目标市场的发展节奏。由于为特定

中产阶级市场设计的产品不断增加，很多企业都要扩大生产基地。在低收入市场，生产流

程应该更加注重产量及效率，而非客制化。供应商应该尽量简化价值链，达到中产阶级的

价值预期和成本预期。

在市场营销方面，企业应该根据不同的中产阶级细分市场制定相应的方案，并充分了解各

个细分客户群。制定合适的价值主张并进行有效宣传，但不要对企业的高价产品或服务造

成负面影响，尤其在各档产品属于同一品牌的情况下。要精简销售团队和服务团队，尽量

运用自助方式，以便控制成本。

为了在全球中产阶级市场取得成功，跨国企业应该转变思维模式。那些成功占据全球中产

阶级市场的企业正在建立新的事业部；企业要重新考量决策方式以及其他管理方式；对业

务负责人充分授权，提供财务资源和人才配备。

(Edward Tse、Bill Russo、Ronald Haddock)

中国消费新力量

《McKinsey Quarterly》中国正步入一个崭新的消费社会。十年之后，中国的个人

消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。

麦肯锡发布的《2011 年度中国消费者调查报告》是对中国城镇消费者购买行为的深入研究和

总结。我们发现消费者对未来收入预期比上一年更乐观，这种信心支撑他们的购买行为；其次，2011 年只有 5%的消费者增加开支因为初次购买某种产品，比上一年下降 20%，表明许多品

类在中国市场日趋成熟。

十年前，吸引新消费者是推动消费增长的关键动因。如今，初次购买的重要性正在削弱，

除了昂贵的大宗产品（如小汽车）或小众商品（比如香体液），对于许多存在了十年以上

的品类而言，依靠初次购买促增长的空间十分有限。毋庸置疑，销售网点分布广泛的企业

往往能够在不同地区迅速吸引消费者。迎合中国人口味，改良产品性能以适应消费者也是

一个好办法。经验显示，中国消费者能够快速接受他们以前不熟悉的产品，这为新兴品类

的增长提供了可能，而增加产品的适用场合也是有效的营销方式。

中国消费者对品牌的期望持续上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒适性和口感等在中

国的重要性远高于发达市场。另一方面，在不多花钱的前提下，消费者对使用的便捷性及

优质服务等精细功能的需求越来越高。

有意思的是，中国消费者对品牌的高依赖度和低忠诚度。他们对品牌的重视程度远远超过了价格或渠道，认为品牌产品比非品牌产品更安全、质量更高或更为可靠。但是，中国消费者对品牌的热爱并未转化为品牌忠诚度。

中国消费者越来越成熟，消费经验越来越丰富。任何单一的方法都无法完全赢得他们。只有拥有灵活适应能力及创新技能的企业，才有可能与中国消费市场的快速发展保持一致步调。（安宏宇、马思默、刘文娟、李丽华）

国际分销：如何管好渠道

财富中文网在中国，要管好一家真正的国际化企业，难度不小。企业面临诸多挑战，包括如何平衡集权和分权、本地化和全球化、直接销售和间接销售等等。根据 Frontier Strategy Group 最近的研究，94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此，向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道管理问题，才能确保产品能到达终端消费者。

我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

虽然现状的确是按地域划分(估计有 57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或 CRM 平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商，平均有 50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显高于低增长公司，前者平均每个地区为 53 个全职人力工时（FTE)，后者只有 11 个。不过，高增长公司的分销商更换比例相对高出不少(过去两年平均为 17%，而平均增速公司为 7%)，而且平均合作周期相对较短。（周乐达）

全渠道零售

商业评论网每隔50 年左右，零售业就面临一次重新洗牌。