销售经理自我评价缺点

销售经理自我评价缺点1.销售部自我评价（优点及不足）及改进措施怎么写给你一个大纲，供参考，你可以根据需要删减。

自我评价根据XX单位的工作安排，现对销售部的工作自我评价如下一，工作情况概述，销售目标的完成情况和取得的成绩（详细写）二，存在问题和努力方向（少写哦）1、存在问题，比如：市场开拓、合同履约，等等2、努力方向围绕存在的问题，我部将XXXXXXXXX。

销售部将在以后的工作中，继续努力，不断提高工作业绩，完成各项考核指标2.销售经理简历怎么写自我评价销售经理自我评价范文应聘销售经理职位，首先是由于我毕业于工商管理学院的市场营销专业，具有扎实的理论基础，同时我在建筑行业做了五年的销售，具有丰富的工作经验，以及完善的销售理念，曾由普通的销售员，一步步晋升为销售管理级人员，我的部门曾经在我的带领下，六个人做了13万的业绩，创造了部门从未有过的壮举！另外，使我非常看重团队合作精神，也明白了善于沟通Word文档 1交流的首要性，具有较强组织、协调、沟通能力和团队精神；能够充分利用现有资源，并实施整合，使之发挥最大限度的作用，做事认真仔细，为优秀的完成工作任务提供重要保障。

最后简历自我评价，应聘销售经理职位时，以简练的语言为佳。

有些人喜欢用极感性的话来吸引人事经理的注意，这种做法很可能出奇制胜，但多数情况下是一种冒险。

通常来说，语言尽量不要过于口语化，在描述自己的学习能力、团队合作精神等方面用语应严谨、平实，让人事经理在阅读简历时候能够充分感觉你对这份工作的诚恳态度。

12 3.销售人员的自我评价本人具备销售人员应具有的素质：积极，自信，大胆，沟通力强。

专业的产品知识、谈话技巧、商务礼仪。

成熟稳重，责任心强，心态稳定，敢于担当重任；有一定的营销与管理经验，接受能力强，能迅速接受新的理论与技能，不受经验限制；身体健康，能够做到处世不惊，善于处理意外突发事件具有较强的系统分析能力和市场判断力。

有较强的团队管理能力和作战意识，能充分理解和执行公司领导的市场策略。

能够按公司要求对销售指标按照市场实际情况进行有效的分解及达成。

4.区域销售经理自己我评价Word文档 2稍微留意一下报纸、杂志、招聘会的销售经理招聘广告，就会发现在待遇一栏上目前各家企业比较共性的操作方法：基薪（不同企业的标准有高有低）+高提成。

以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的。

目前销售经理评价指标所存在的问题第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。

销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实。

销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。

缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，却绝不会持久。

为了追求短期的财务指标，个别销售经理甚至综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。

第二，企业风险巨大。

在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系会较为融洽。

而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理就不会尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。

而销售人员的退出意味着企业在该区域客户资源的流失，从而给企业带来巨大的损失。

销售经理评价指标体系的构建回款、销售额指标回款、销售额作为销售经理考核唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，它仍然需Word文档 3要占据关键的位置，只不过在总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。

造势产品考核新产品的推广力度和速度直接关系到企业品牌价值的提升，因此除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就应是对销售经理考核的一项重要指标。

相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20%—30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40%—50%。

对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：第一，市场效果。

该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。

第二，卖点、演示、促销到位率。

该指标体现在促销小分队的达标率上。

其比例可以确定为造势产品总体考核的25%。

有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。

促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。

由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。

达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。

第三，卖点、演示、促销方案。

销售人员是市场的第一Word文档 4接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。

而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。

市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来往往逊色许多。

因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。

该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。

销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销到位率指标。

这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。

而卖点、演示、促销方案指标以及下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，可以根据单项任务的完成情况进行适当的正负激励。

定单准确率该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。

按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。

在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。

而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定Word文档 5单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。

该项指标又可以细分为两项子指标：第一，到销率。

等于出库量与到货量的比值。

到货量取决于销售经理所提报的定单量。

到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励；大于100%,+100元，大于120%,+200元。

激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。

第二，定单调整率。

等于确认调整量与累计确认定单量的比值。

累计确认定单量等于月初定单+确认追加量+确认追减量。

当调整率在20%以内时，激励等于0；当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励。

该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。

经营直销员考核直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。

直销员产品知。

5.简历中关于销售方面的自我评价怎么写自我评价范文：本人有多年的销售和管理经验，对渠道销售、开拓能力较强。

性格开朗、稳重，善于与人交往，亲和力强，组织协调能力强，有极高的工作热情和强烈的责任心，团队意识强，多年的磨练让自己心高而务实，气盛而仁和，进取而严谨。

本人性格开朗，大方。

对事物有敏锐的洞察力；能很好得与人沟通，具有团队合作精神；对负责的工作会付出全部精力和热情，制定Word文档 6缜密计划，力争在最短时间内将目标达成；喜欢挑战，能在较短时间内适应高压力的工作。

具有很好的组织能力。

对待工作认真负责，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神；活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行；上进心强、勤于学习能不断提高自身的能力与综合素质。

在未来的工作中，我将以充沛的精力，刻苦钻研的精神来努力工作，稳定地提高自己的工作能力，与公司同步发展。

精美word版简历模板可参考我的文库主页（点击我的头像进入）；。

6.区域销售经理自己我评价稍微留意一下报纸、杂志、招聘会的销售经理招聘广告，就会发现在待遇一栏上目前各家企业比较共性的操作方法：基薪（不同企业的标准有高有低）+高提成。

以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的。

目前销售经理评价指标所存在的问题第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。

销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实。

销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。

缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，却绝不会持久。

为了追求短期的财务指标，个别销售经理甚至综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利Word文档7用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。

第二，企业风险巨大。

在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系会较为融洽。

而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理就不会尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。

而销售人员的退出意味着企业在该区域客户资源的流失，从而给企业带来巨大的损失。

销售经理评价指标体系的构建回款、销售额指标回款、销售额作为销售经理考核唯一指标的缺陷性并不意味着我们可以放弃该指标，相反，作为结果指标，它仍然需要占据关键的位置，只不过在总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。

造势产品考核新产品的推广力度和速度直接关系到企业品牌价值的提升，因此除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就应是对销售经理考核的一项重要指标。

相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20%—30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40%—50%。

对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：第一，市场效果。

该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。

第二，卖点、演示、促销到位率。

该指标体现在促销小分队的达标率上。

其比例可以确定Word文档8为造势产品总体考核的25%。

有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。

促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。

由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。