入职引导人体系

文化态度方面？ 工作业务方面？ 其他方面？ 各类人员的阻力相同么？
龙湖入职引导人的角色主要为：
教练：提供工作技术，工作流程指导。帮 助被引导人熟悉工作，提高工作结果质量
顾问：为新员工提供工作环境，公司 文化，公司制度等方面的建议，引导新 员工逐步养成龙湖的思维和行为习惯
偶像：通过日常行为展示龙湖文化，把 优秀员工应具有的价值观，行为表现通 过言传身教传递给新员工
二、入职启动——入职交流一般涵盖哪些内容？ 二、“未知目 标”（龙湖） 的概况
三、更好地了 解、融入龙湖 的路径
一、变革中的 心态理解
二、入职启动——入职交流一般涵盖哪些内容？
• 心态与定位 – 提醒其工作转换或者新入职场的心态、意识的转变，并表示理解 – 介绍入职引导人能够为他提供的支持、引导周期等 – 建立信任
通过培养和发展， 解决“绩效问题”
当然，实践中我们经常看到多个“角色”重合在一个“人”身上！
新员工入职心态
正面积极 + 2 震惊期
感受 3 调整期 4 稳定期 1 兴奋期
负面消极 -
通过入职引导人帮助员工: 震惊期“缓冲减震”，调整期“快速通过”，稳定期“积极进入”
管理变革、加速融入
变革动力=对现状的不满+美好未来的向往- 变革阻力
2 1
入职6-12个月，逐步承担独立职责，确定今后职业 发展方向 入职3-6个月内，建立工作标准，本职工作逐渐 进入状态
入职3个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容
2、自我投射 “我当时就是这样，没人管” 以自己的经验为标准 按照我的发展路径走，就会成功 不能认识到自己的局限性，以为自己 做的都是正确的
S3参与式
(高关系&低工 作)
• 滥用会导致组织资源、人力资源的浪费
• 过度的强调会造成结果不重要的印象 • 忘记真正做到一件事的关键节点和难度
S4授权式
(低关系&低工 作)
• 对绩效下降及士气低落的信号不关注、 不采取行动 • 专注未来的可能性以及可选用的方案
情境领导者的核心能力总结 诊断：评估发展阶段上的需要
意愿
行动承诺 你将做什么? 什么时候做? 你需要什么帮助?
目标
在本次沟通中, 你希望实现 什么具体目标? 你头脑中长期目标是什么?
选择方案
你应该做什么? 有哪些选择方案? 有哪些新的可能性?
Adapted from "Coaching for Performance" Sir John Whitmore.
做好“入职引导人”
集团人力资源部职能专业中心
2011.05
部门 – 文件名
1
入职引导人做好了会带来哪些好处？
对员工
对自己
对公司
是个自我提高的过程
提高自己的教练技能 在教练的过程中深化已有知识
增进与新员工的关系
扩大自己的影响力 部分减轻自己的工作负担
可能学到新角度、新观点
辅导别人
尝试去做
目录
什么是入职引导人
龙湖入职引导全周期详解 入职引导过程中常见误区 收获、建议与行动学习计划
龙湖入职引导制度的起源与发展 • 始于2004年
• 起源：缘于对仕官生群体的关注和发展，延伸至全体新员工
• 组织：人力资源部协同上级经理指定新员工的入职引导人，周 期一般三个月 • 效果：在帮助新员工快速融入、管理人储备等方面起到重要作 用；已经成为被大家普遍认同、不断传承的做法
• 初识龙湖 – 视需要介绍龙湖的基本情况（发展历程、文化价值观、工作习惯、组织架构 等） – 介绍龙湖相应职能领域的基本政策、工作标准和方法 – 可能视员工需求，沟通介绍房地产行业的相关情况
• 介绍任务并激发意愿 – 告知为他设定工作计划的出发点和目标、标准 – 前2周的任务应尽量具体详细 – 告知他可能会遇到的困难，以及可以获取支持的资源和途径
百花齐放：“三个三”的思考架构设定入职计划
时间 三个月
新员工入职计划 之“三个三”
三个任 务 三个 目标
工程部采用“三个三”为新员工设定入职计划
时间：前3个月内
任务1：了解对总包的管理
• 针对这一个任务，又能够细分为三个场景，例如，国企的/民企的/挂靠的， 可以在一开始和他明确下来这三个场景 3个目标： • 在认知层面，了解公司对各类总包管理的主要做法、异同 • 在思考层面，分析我们目前在管理各类总包方面有哪些问题、难点 • 在行动层面，拿出一些管理总包的行动计划并独立推行，可以先是小而全 的任务模块
过程指导 •检查工作结果，建立 工作标准 •不少于每月1次 •修正认知、解决问题
一、准备阶段——制作《入职计划书》
入职计划书模板 – 人员信息 – 入职须知 – 入职事务 – 具体安排（入职引导 人主要负责）
入职计划书模板
一、准备阶段——准备《入职计划书》 哪些信息？ 向谁收集？ 收集员工 信息 明确发展 目标 如何分配？ 任务标准？ 如何支持？ 分配任务 确认
• 喜欢工作分析和高效率的任务完成 • 善于制定清晰的目标并获取资源 • 认为个性以及感觉是不相关的
S2教练式 (高关系&高工 作）
• 对于工作以及人员很感兴趣
• 有热切的、真诚的兴趣帮助他人 • 既重视效率也重视和谐 • 对人员本能的关注 • 喜欢帮助下属认识到并发挥才干 • 倾向于温和的人际交往方式 • 专注大图，喜欢监控政策的实施 • 对下属的日常活动和问题不感兴趣
降低成本
储备人才
能更好的传承企业文化 提高人员的成长速度，防止出现人员断层 扩大公司名声，提升公司形象
目录
什么是入职引导人
龙湖入职引导全周期详解 入职引导过程中常见误区 收获、建议与行动学习计划
入职引导人角色不等同于“上级经理”
入职引导人 上级经理
直接解决“融入问题”， 在过程中关注发展
D1
D3
工作能力中等至 强，工作意愿不 定
低
弱
工作能力
强
每种领导方式占主流的领导者都有其特质和可能的弱点
特质
S1指令式 (低关系&高工 作)
可能产生的问题
• 过于重视工作并忽视感受会打击士气以 及降低员工的自信心及热情 • 需要大量的时间和精力 • 领导要小心不要让下属过度参与 • 提供的辅导没有考虑下属需求、接受能 力
• 注意新员工从高意愿至低意愿、低能力到中等能力的转变点
弹性：使用不同的领导形态 建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识
游戏：蒙着眼睛的新员工（30分钟）
建议使用结构化的沟通框架
系统的框架,尽可能全面
向期望的结果逐步迈进
有助于将注意力集中在承诺上 可以实现清晰、直接的沟通
GROW – Goal、Reality、Option、Will
练习——准备《入职计划书》
任务：按照给定的模板，任选一份新员工简历，小组集体制定入职计划书。进 行汇报并进行点评。 • 准备时间：20分钟 • 汇报时间：每组10分钟 • 内容要求： - 入职人基本情况介绍 - 主要思路 - 入职计划内容 - 预期困难与措施 • 点评时间：每组5分钟
二、入职启动——欢迎新员工 说说你是如何做的？ – 向工作相关的同事介绍新员工 – 介绍相关的老员工及岗位 – 参观办公室结构 – 创造热情、亲切的氛围 – 询问他的生活情况和需求 – 甚至可以提前一天电话表示欢迎 – ……
什么? ——有利于信息的收集 哪里? 何时? ——提供具体信息 何人? 多少? 尽可能避免 为什么…… 难道…… 如何…… 取而代之以: "... ... 的原因是什么?" "... ... 有哪几步?"
总结确认
三、过程沟通指导——沟通辅导经验谈
1. 2. 3. 4. 5. 6.
入职计划1（节选）
入职计划2（节选）
一、准备阶段——对新员工分配任务可能的误区 • 沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做， “我善于做这项工作，顺手做了吧” • 对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好” • “鞭打快牛” • 任务背景和目标布臵不清晰、不明确， “你就自己看 着干吧” • 没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决 方案，“你就按照我告诉你的那样做……” • 缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响
转正评估和面试评估是统一的语言和评估体系
目录
什么是入职引导人
龙湖入职引导全周期详解 入职引导过程中常见误区 收获、建议与行动学习计划
1、拔苗助长
尤其体现在对于仕官生的培养 半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿； 八年穿成串；十年以上成个“腕儿”。 5 4 3 4-6年左右成长为一个5级员 工 1.5-3年左右成长为4级员工
一、准备阶段——任务分配的思考框架
近期 发展 定位
明确的任务
• S：具体的任务 • M：明确的标准 • A：有可能完成任务 （工作量、难度） • R：有相关性的任务
适合的人
• 意愿 • 能力、经验、优势 • 时间
• T：明确的完成时间
风 险 预 估
资 源 支 持
目标设定小窍门
使用精确的，描述性语言
与人讨论
看与听
听
看示范
阅读
帮助新人融入和成长，过程中体会到成就感
帮助新员工更快的掌握新知识、新技能； 帮助新员工找准自己能力的用武之地 帮助新员工快速认清部门和公司的文化、价值观
帮助新员工更快获得引导人和上级的认可
顺利通过试用期 达成高绩效 获得更多资源 获得培训、晋升的机会
为公司/组织做出贡献
目前龙湖的入职引导体系
对入职引导人
合理选择
有意愿+有能力 + 培训支持 + 评价激励 = 的入职引导人
•帮助明确入职引 导人的角色定位、 主要职责和工作 流程 •进一步完善辅导、 沟通、评估等技 能的培训 •对入职引导人的表 现进行关注、评价 与认可
•优秀的专业技能，优异的 业绩 •很好的个人成熟度，和团 队合作精神，沟通能力好 •理解、认可并在日常工作 中能够很好的体现龙湖的 行为价值观 •心态正向，阳光 •以有经验的４级和５级员 工为主 •在１～２年内较稳定 •愿意投入时间和精力帮助 新人逐步成长
龙湖的入职引导路径图：四个关键环节
•对照《入职计划》评估， 给予明确意见 •试用期结束前一周 •总结回顾、指导发展
试用期评 估与反馈
持续关注
入职启动 准备阶段 •完成《入职计划书》 •至少入职前一天 •设定方向和路径
持续沟通
•欢迎新员工+入职计划沟通 +公司/岗位基本情况介绍 •入职2天内 •指明方向、激发意愿
现实
现在出现了什么情况? 到目前为止你已经做了什么? 涉及哪些人和事?
沟通过程中，做到有效的提问和聆听
开放式提问 积极地倾听 先不要去判断：我们是带着我 们自己的生活经验来倾听的 保持适当的沉默：为了倾听， 你必须保持思绪的安静 要耐心：从慢中求快 要有同情心 解释

不同的发展目 标的影响?
时间？ 内容？ 提前思考和准备很有必要！
一、准备阶段——新员工任务分配经验谈 1.考虑校招生和社招新员工分配不同类型的任务（辅助型、项目 型） 2.把握好工作量大小，不要让新员工承担过少或过量的工作 3.为不同级别、发展目标的员工设定不同的工作标准 4.向新员工工作的相关人员明确其角色、树立影响 5.允许错误，要设定应变措施以防不慎 6.可以做小事，但要尽量“小而全”，切忌只是做一个小环节。
•“3天内回答客户的问题 •“第一季度20%时间用于测试设计” 使用积极的动词 •“增加”“取得” 保证说明明确 •“每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 •“减少10%的预算”
您有没有遇到“无法量化” 的任务？
避免使用宽泛的形容词/副词
•“对待客户表现专业” •“加深对XXX软件的了解”
帮助新员工建立自信心、修正工作标准 应用好“及时反馈”和“延时反馈” 要有“同理心” 反馈和“挫折教育”相结合 鼓励员工从其他方得到反馈 “言不由衷的称赞”不算是好技巧
四、总结评估——新员工试用期表现评估经验谈 • • • • • • • • 评估前征求多方意见 避免“中庸”型评价 在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通 不“扣大帽子” 注重对员工积极性的激励 注重新员工对引导的反馈 避免“震惊性结果” 短时间内怎么评估新员工潜力？
二、入职启动——入职交流经验谈
1.使他“主动沟通”
2.强化信心
3.辞旧迎新 4.实践检验 5.捕捉意愿信号 6.打好基础
从意愿和能力两个维度诊断龙湖新员工特点
高
工作能力弱， 工作意愿高
工作能力强， 工作意愿高
龙湖新员工一般处于： •从人员分类上 •从融入阶段上
工 作 意 愿
D2
D4
工作能力弱 至平Hale Waihona Puke Baidu，工 作意愿低