企业文化——行为背后的思考逻辑
企业文化塑造的反思
企业文化塑造的反思企业文化是企业内部核心价值观的体现，是企业员工共同的信仰、行为规范和价值观念的集合。
良好的企业文化可以帮助企业塑造良好的形象，提高员工的凝聚力和团队合作精神，为企业的可持续发展提供有力的支持。
因此，企业文化的塑造是每个企业都需要深入反思和思考的问题。
首先，企业文化的塑造需要与时俱进。
企业面临的内外环境在不断变化，对企业的要求也在不断提高。
企业文化应与时俱进，不断更新和调整，以适应变化的环境和需求。
企业应定期进行文化评估和调研，了解员工的需求和期望，及时调整和改进企业的文化建设，以保持企业的竞争力和活力。
其次，企业文化的塑造需要注重员工的参与和共建。
企业文化的塑造不仅仅是由企业管理层来决定和执行的，员工应该被主动地参与到企业文化的建设中来。
员工是企业文化的主要传播者和践行者，他们的参与和共建将使企业文化更加真实和有价值。
企业应该鼓励员工参与企业文化活动和讨论，以增强员工的归属感和责任感，提高企业文化的凝聚力和影响力。
再次，企业文化的塑造需要坚持价值导向。
企业应该明确自己的核心价值观和使命，将这些价值观贯穿于企业的各个方面和层面。
企业文化应该成为企业员工日常行为和决策的指引，激励和推动员工付诸行动。
企业应该注重核心价值观的传播和培养，打造出一批具有共同信仰和价值观的高素质员工，形成良好的企业文化氛围。
最后，企业文化的塑造需要注重长期效应。
企业文化的塑造是一个长期而持续的过程，不能只注重短期的效果和表面的建设。
企业应该注重提供员工的培训和发展机会，激发员工的潜能和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
企业应该注重企业文化的传承和发展，使其成为企业发展的基石和强大的竞争优势。
总之，企业文化的塑造是一项复杂而长期的任务，需要企业全体成员的共同努力和参与。
只有注重与时俱进、注重员工参与和共建、坚持价值导向和注重长期效应，才能塑造出高效、有竞争力和具有个性的企业文化，为企业的可持续发展提供坚实的支持。
企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑
企业文化落地(8)--企业文化落地的“三化”逻辑企业文化落地(8) -- 企业文化落地的“三化”逻辑引言：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，它体现了企业的价值观、行为规范和发展方向。
然而，仅仅制定一套企业文化宣言是不够的，它需要在组织中得到贯彻和实施，即企业文化的落地。
企业文化落地的过程中，需要遵循“三化”逻辑，即理念的化、制度的化和行为的化。
本文将详细阐述企业文化落地的“三化”逻辑。
一、理念的化1.1 定义明确的企业价值观企业价值观是企业文化的核心，它体现了企业对待员工、客户、社会和环境的态度和行为准则。
企业应该明确定义自己的企业价值观，例如诚信、创新、责任等，并将其贯穿于企业的各个方面。
1.2 建立共同的愿景和使命共同的愿景和使命是企业文化的重要组成部分，它能够激励员工的积极性和创造力。
企业应该与员工共同制定愿景和使命，让员工能够感受到企业的发展方向和目标，并为之努力奋斗。
1.3 加强内部沟通和宣传企业应该通过各种渠道，如内部会议、员工培训等，加强对企业价值观、愿景和使命的宣传和解释。
同时，建立畅通的沟通渠道，让员工能够参与到企业文化的建设和落地过程中。
二、制度的化2.1 设立奖惩机制企业应该建立健全的奖惩机制，将企业价值观与员工的绩效考核和激励相结合。
通过奖励那些符合企业文化的员工，同时对违背企业文化的行为进行惩罚，以营造积极向上的企业文化氛围。
2.2 建立规范的流程和制度企业应该建立规范的流程和制度，确保企业文化的贯彻和执行。
例如，制定明确的招聘流程，以确保新员工能够符合企业文化的要求；建立规范的绩效考核制度，以激励员工积极履行岗位职责。
2.3 加强培训和教育企业应该加强对员工的培训和教育，使其了解和认同企业文化的重要性，以及如何在日常工作中贯彻企业文化。
培训和教育可以通过内外部培训、员工手册等形式进行，以提高员工对企业文化的理解和执行能力。
三、行为的化3.1 榜样的力量企业的领导者应该成为企业文化的榜样，以自己的言行影响和引导员工。
企业文化底层逻辑
企业文化底层逻辑企业文化是一个企业的核心竞争力和可持续发展的基石，它是组织内部成员共同遵循的一套价值观念、行为准则和工作方式。
企业文化的底层逻辑是指企业文化的基本原则和内在逻辑关系，它决定了企业文化的形成和发展。
企业文化的底层逻辑是以共同价值观为核心。
共同价值观是企业文化的灵魂和精髓，它代表了企业成员共同的信仰和追求。
共同价值观可以包括诚信、责任、创新、团队合作等，它们是企业文化的基础，能够统一组织内部成员的思想和行动，提高企业的凝聚力和执行力。
企业文化的底层逻辑是以行为准则为基础。
行为准则是企业文化的具体表现形式，它规范了组织内部成员的行为方式和工作方法。
行为准则可以包括规章制度、道德规范、工作流程等，它们是企业文化的具体体现，能够帮助企业建立良好的工作秩序和团队合作机制。
第三，企业文化的底层逻辑是以工作方式为基础。
工作方式是企业文化的实践路径和方法论，它决定了组织内部成员的日常工作方式和工作效率。
工作方式可以包括信息共享、沟通协作、决策流程等，它们是企业文化的操作手册，能够帮助企业提高工作效率和创新能力。
企业文化的底层逻辑还包括以人为本、追求卓越和持续改进等方面。
以人为本是指企业文化的核心要素是人，关注员工的需求和发展，提高员工的工作满意度和幸福感。
追求卓越是指企业文化的目标是追求卓越和卓越的结果，不断提高企业的核心竞争力和市场地位。
持续改进是指企业文化的动力是不断改进和创新，适应市场变化和发展需求。
企业文化的底层逻辑是以共同价值观为核心，以行为准则为基础，以工作方式为基础，以人为本，追求卓越和持续改进。
企业需要根据自身的特点和发展需求，构建符合自己的企业文化底层逻辑，以提升组织内部成员的凝聚力和执行力，推动企业的持续发展和创新能力。
关于企业文化“知行合一”问题的思考
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关于 企业 文化 “ 行合 一” 知
（ ）让 企 业 文 化 深 植 于 企 业 二 “ 化构 化 于 根 ” 文 ，企 业 文 化 只有 根 植 １企 业 才有 持 久 的 生 命 力 ，才 能成 为 企 业 二 持 续 发展 的精 神 支柱 和 动 力源 泉 。 郑 琼 珊 江 西 省 金 溪 县 烟 草 专 卖 局 ３ ４ Ｏ ４８ ０ ｌ 提 炼 ‘ 科 学 的 文化 理 念 。 结 合 、 ， 套 要 烟 草 企 业 多 年 发 展 的 积 淀 、发 展 现状 、未 念 和 行 为规 范 ，从 定 义 上 来 看 有 两 个 关 键 来 发展 的 方 向 、 外部 环 境 等 因 素 ，通 过 反 【 章摘要】 文 词 ：… 是 企 业 和 员工 的 共 同 价 值 观 ，二 是 复讨 沦 和 加 工 后 ，凝 炼 而 成一 套 为 企 业 员 随 着市 场 经 济 的不 断 发展 和 国 际烟 丁接 草竞争压 力的加大 ，烟草行业的发展环 行为规范 。所 以，首先建立员工认 同符合 ＿ 受 认 同的 企 业 文 化 。 由于企 业 的发 展 企业 发展 历 史和 现状 的企 业 文化 ，即共 同 状 况 、外 部环 境 等 的不 断 变 化 的特 点 ，文 境 和 生 存 空间 愈 来愈 受 到 限制 ，在 新 的 挑 战之下 ，要不断提 升烟草企业的总体 价值 观 ；然后 要 把 这 文 化 融 入 到 刚性 的制 化 理 念 的 提 炼 还 要 与 时俱 进 ，不 断 地 改 进 竞 争实 力 ，确 保 烟 草 企 业持 续稳 定健 康 度 中 ，也 就 是行 为 规 范 ；当 然 有 了 制度 还 完善 ，只有 这 样 ，才 能 充分 发挥 企 业精 神 不够 ，这 制 度 是 不 是 真 的 符 合企 业 实 际？ 在 企 业 发展 进 程 中 的积 极 促 进 作 用 。 的 发 展 ，就 必 须 全 力加 强 企 业 文 化 建 员 工 是 否 真 的 认 同？ 纸 上 谈 兵 是 没 用 的 ， ２ 止企 业 文 化理 念 “ 、 内化 于 心 ” 。通 设 。但是 ，企 业 文化 要 做 到 “ 行 合 一 ” 知 实践 是 检 验 真 理 的 唯一 标 准 ，即要 通 过 坚 过 各 种 舆 论 工 具 和媒 介 ，向广 大 员工 灌 输 真 正扎 根 于 企 业 才 能对 烟 草 企 业 的 发展 行 发挥 巨大 的 能 动作 用 。本 文从 影 响 企业 决 的执 行 也 就 是 “ ” 来 验 证 ，这 验 证 的 企 业 理 念 ，使 企 业理 念在 企 业 内部 深入 人 结 果 又反 作 用 于 文 化和 制 度 。企 业 文化 的 心 ；积 极组 织 全 体 员 工学 习企 业理 念 ，开 文化 “ 行 合 一 ”的 几个 因素 着手 ，就 知 夕 企业 文 化 建 设 如何 做 到 “ 行 合 一 ”进 建 不是 一 朝 一 的事 情 ，需 要 我 们 不 断 展 系 统 的 培 训 ，使 文化 理 念 普 及 ，使 员工 知 的完善实践再完善再实践 ，才能达到矢行 深刻 领 悟 企 业理 急 的 内涵 与 精 神 核 心 。将 Ｉ １ 行 分析 探 讨 。 合一 。 企 业 文化 的理 念 变 为 员工 所 相 信 的理 论 ， （ ）企 业 文 化 从 尊 重 员 工 开 始 一 成 为 潜 意 识 、成 为 信 仰 ，企 业 文 化 的理 念 【 关键 词 】 打 造 企业 文化 ，是 要 通 过 尊 重 和激 励 就 会 自然 流 畅 地 外 化为 员工 的行 动 。 企业 文 化 ； 行 合 一 知 员工 ，让 每 名 员工 发 自小 心地 热爱 企 业 和 （ ）将企业文化制度化 三 企 业文 化和 “ 行合 一 ” 知 本职工作 ，增 强团队协作精神 ，以培养 企业 文化通过宣导、传播与学习可以 通 用 总 裁 杰 克 ． 尔 奇 先 生 在 中 国 的 、 ｉ整 体 竞 争 力 。尊 重 和激 励 员工 是 实 现 让全 体 员工获 得正确 的思考 、 正确的分 韦 Ｊｉ Ｉ ． 次 演 讲 中和 国 内优 秀企 、 交 流 时有 这 企 业 文化 “ 家 知行 合 一 ” 的 基 础 。举 日世 界 辨 ，可 遗撼 的是 ，它 并 不直 接 带 来 正确 的 样 一 段 对 话 ， 国企 业 家 问：“ 尔 奇 先 生 范 围 内的 成 功 企 业 ，无 不 是 特 别 强调 以 人 行 为 。人 人都 有 惰 性 ，员 工对 企 业 文 化 由 中 韦 我 们 的 企 业 早就 倡导 并推 广 企 业 文 化 ，全 为本 、 充分 尊 重 员工 的 。 认 知 认 同 到 自觉 践行 ，有一 个 从 不 自觉 到 体 员工 似 乎 也 都 知 道 企 业 文 化 的 重 要 性 ， １ 营 造 健 康 积 极 的 文化 氖 围 。 、 根据 心 自觉 、从 不 习惯 到 习 惯 的 过程 。文 化 作 为 但 是 收 效 不 明 显 ，这 是 为 什 么 ？ ” 韦尔 奇 珲 学 的 研 究 ，如 果 让 一个 人 长期 的处 于 一 种 道 德 规 范 不具 有 强 制 力 ，违 反 企业 文 一 笑着 回答 ：“ 这里最大 的区别就是 你的员 种观 念 的 熏 陶 之 下 ，时 间长 了 ，在 内心 深 化通 常 只 受 到道 德谴 责 ，而企 业 制 度 作 为 工 都 知道 了 ，而 我 的 员 工 都 做 到 了 … … ” 处 ，就 会 逐渐 认 同这 样 的 观 念 。 因 此 ，塑 企 业 的 “ 法律 ”具 有 强 制 力 ， 员工 违 反 就 从 这 段 对 话 不难 看 出 ，让 全 体 员 工都 知 道 造 一 种 浓 浓 的 企业 文化 氖 围 ，通 过 各 种 方 会 受 到 相 应 的 惩 罚 。我们 要 善 于 把 企 业 文 企 业 文 化 是 不够 的 ，要 从 知道 到做 到 才是 法 宣 传 企 业 的 文化 ，时 而 久 之 ，员工 的 观 化 建 设 有 机地 融 人 到 企 业 经 营 管理 、改革 重 点 所 在 ，也 就 是 要 做 到 “ 行 合一 。 知 ” 用 机 念 也 会 产 生 改 变 ， 并 逐 渐 改 变 自 己 的 行 发展 之 中 ， 制 度 、 制 来 反 映 文 化理 念 ， 有 了适 合 企 业 的 文 化 ，有 了诠 释这 些 为 。 将 已取 得 的 文 化 建设 成果 用 规 章 、制 度 固 文 化 的 人 物 和 团 队 ，要 想 充 分 发挥 出企 业 ２ 、构 建企 业 与 员工 之 间 的 诚 信 关 系 。 定 下 来 ，使 员工 既有 价 值 观 的导 向 ，又 有 文 化 的 力量 ，需 要 将 理 念 和 行 动有 机 结 合 是 必 须 对 员 工 保持 诚 信 ，企 业对 员 ＿做 制 度 化 的 规 范 。 由强 制 到 自觉 ，由刚性 到 Ｔ 起 来 。 如 果 员工 不 知 道 或 者 没 有执 行 （ 即 出的 公 平 竞 争 、奖 励 等 一 系 列 承诺 ，要 尽 柔 性 ，使 制 度 文 化 的 刚性 约 束 与 观 念 文化 依据 规定的原则或办法 去办事 ） ，那 么 企 可能 兑现 给 员 工 ，让 员 工 感 受 到企 业 言 必 的柔 性 疏 导 相 辅 相 成 ， 以此 克 服 人 的 “ 惰 业 文 化 就 会 成 为 空头 支 票 ，不 仅 不 能对 企 行 、行 必 果 ，让 员 ＿ 白 ，企 业 目标 中包 性 ” Ｔ明 ，确 保 企 业 文 化 的 贯 彻 变 得 流 畅 而 坚 业 长 期 经 营 业 绩 的提 升 发 挥 积 极 作 用 ，相 含着 员丁 目标 ，企 业 利 益 的 实 现就 是 员工 实。现代行 为科学认为 ，一 套合理有效的 一 反 ，会直 接 影 响企 业 与 利 益 各 方 的 命作 关 利益 的实现 ，真正 形成企 业与 员工 同＿ 制 度 ，能 够 塑 造 人 、改 造 人 。 牛 系 ，对 企 业 的信 誉 和 业 绩 产 生 极大 的破 坏 存 、共 发展 的命 运 共 同 体 ，使 企业 Ｌ员 ＿ ｊ Ｔ 力。 因此 ，真正 的企业文化是应该 融入到 达到心灵上的契合。 三 、结 束 语 每一 个 员工 的行为 之 中 ，做 到 “ 知行合 建 设 优 秀 的 企 业 文 化 ，是 一 项 长 期 二 是加 强 与 员 的 沟通 交 流 ， 过 内 通 就好像从 “ 知”到 “ 行”是一 个有机 部论坛等沟通途径在企业与员工之 间建立 的、艰苦细致 的工作 ，随着企业的发展状 的整体一样 ，企 业文化和 “ 知行合一”也 通 畅 的沟 通 平 台 ，及 时 全 面 的 了解 员工 的 况 、外 部环 境 等 因素 的 不 断 变 化 ，在 实 践 从 来 不 可 以分 而 看之 ， 知行 合 一 ”是验 汪 需求 与 想 法 ，并尽 量 予 以满 足 ，让 员工 相 的原 则 下 ，要 以 “ ” 验 证 员 工所 “ ” “ 行 知 ， 企 业 文 化 扎 根 企 业 的唯 一 标 准 。 信 企 业 尊 重 他 们 的 需求 和 想 法 ，从 而对 不断 地 改 进 完 善 文 化理 念 ，最 终达 到 烟 草 业 产 生 归 属 感 ，让 员 工 融 入企 业 融 入 企 业 行 业 企 业 文 化 “ 知行 合 一 ” 的境 界 ，促 进 二 、实现 “ 知行合一 ”的方法及建议 文化 。真诚 的对 待 员工 ，员工 也会 把 真 诚 烟 草 行 业 持 续 稳 定健 康 的 发展 ，使 烟 草 在 企 业 文化 是 企 业 和成 员共 同的 价 值观 回馈 企 、 市场经济的大潮中立于不 『之地。 圃 Ｊ １ 炙
反思企业文化
反思企业文化企业文化反思一、引言企业文化是指企业内部形成的一套共同的价值观、信念、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为产生着深远的影响。
然而，随着社会的不断发展和变化，企业文化也需要不断反思和调整，以适应新的挑战和需求。
本文将对企业文化进行反思，探讨其现状和存在的问题，并提出相应的改进措施。
二、企业文化现状分析1.价值观和信念当前，我们企业的价值观和信念主要集中在追求利润最大化和市场份额的扩大上，忽视了员工的发展和社会责任。
这种以经济利益为中心的价值观已经不能满足员工的需求，也无法获得社会的认可。
2.行为准则和工作方式在企业文化中，我们过于强调结果导向，忽视了过程和方法的重要性。
员工普遍存在竞争激烈、缺乏合作精神的问题，导致团队合作效果不佳。
此外，我们也缺乏创新意识和适应变化的能力，无法应对市场的快速变化。
三、问题分析1.缺乏共同的价值观当前企业文化中的价值观缺乏共识，导致员工对企业的认同度不高。
这不仅影响员工的工作积极性和创造力，也影响企业的凝聚力和竞争力。
2.缺乏员工发展机会企业文化应该关注员工的发展和成长，但我们现有的文化忽视了员工的个人发展需求。
缺乏培训和晋升机会，导致员工的职业发展受限，影响其对企业的忠诚度和长期发展的投入。
3.缺乏创新和适应能力当前企业文化过于保守，不鼓励员工提出新的想法和创新。
这导致我们无法及时适应市场的变化，错失了许多发展机会。
四、改进措施1.明确共同的价值观我们应该重新审视和明确企业的共同价值观，以人为本、追求卓越、诚信守法等价值观可以作为参考。
同时，通过内部沟通和讨论，形成员工对企业价值观的共识，增强员工的认同感。
2.关注员工发展为员工提供培训和晋升机会，帮助他们提升技能和能力。
建立健全的绩效评估体系，激励员工的积极性和创造力。
此外，我们还可以建立导师制度，提供个人发展指导和支持。
3.鼓励创新和适应能力建立创新的文化氛围，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
反思企业文化
反思企业文化企业文化反思企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观念、行为方式和工作氛围，对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要的影响。
然而，随着社会的不断变化和企业的发展，我们需要对企业文化进行反思，以适应新的环境和挑战。
本文将从以下几个方面进行反思和探讨。
1. 企业价值观念的反思企业的价值观念是企业文化的核心，它反映了企业的目标、使命和价值追求。
在反思企业文化时，我们需要审视当前的价值观念是否与企业的发展目标相一致。
例如，如果企业的目标是追求利润最大化，但价值观念却强调员工的福利和社会责任，那么就需要重新思考和调整企业的价值观念，以使其更符合企业的发展方向。
2. 行为方式的反思企业文化不仅仅是一种口号或标语，更重要的是员工在日常工作中的行为方式和态度。
在反思企业文化时，我们需要关注员工的行为是否与企业价值观念相一致，是否能够体现出企业的核心竞争力和品牌形象。
例如，如果企业的价值观念强调创新和团队合作，但员工的行为却缺乏创新和合作精神，那么就需要反思和调整企业的行为方式，以使其更符合企业的文化理念。
3. 工作氛围的反思工作氛围是指员工在工作环境中所感受到的情绪和氛围。
一个积极向上的工作氛围可以提高员工的工作积极性和创造力，促进团队合作和协作。
在反思企业文化时，我们需要关注当前的工作氛围是否能够激发员工的潜力和创造力，是否能够营造一个积极向上的工作环境。
例如，如果员工普遍感到压力过大、缺乏工作满足感，那么就需要反思和调整企业的工作氛围，以提高员工的工作积极性和幸福感。
4. 沟通和反馈机制的反思良好的沟通和反馈机制是企业文化的重要组成部分，它可以促进信息的流通和团队的协作。
在反思企业文化时，我们需要关注当前的沟通和反馈机制是否畅通有效，是否能够及时传递信息和解决问题。
例如，如果员工普遍反映沟通不畅、反馈不及时，那么就需要反思和调整企业的沟通和反馈机制，以提高信息的传递效率和团队的协作能力。
5. 绩效评估和激励机制的反思绩效评估和激励机制是企业文化的重要衡量标准，它可以激励员工的工作积极性和创造力。
反思企业文化
反思企业文化一、引言企业文化是指企业内部形成的共同的价值观、行为准则、工作方式和组织氛围。
它对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。
然而，随着时代的变迁和企业发展的需求，反思企业文化变得尤为重要。
本文将从以下几个方面对企业文化进行反思和探讨。
二、背景我们所分析的企业是一家大型制造业企业，拥有数千名员工和多个生产基地。
企业成立于20世纪90年代，秉承着“以人为本、追求卓越”的企业理念，致力于为客户提供高质量的产品和优质的服务。
三、问题分析1. 价值观的模糊性企业的价值观是企业文化的核心，它对员工的行为起着重要的引导作用。
然而，在我们的企业中，价值观的表达存在一定程度的模糊性。
员工对于企业的核心价值观并没有明确的认知，导致工作中缺乏统一的目标和方向。
2. 组织氛围的僵化企业文化应该是一个活跃的、充满创新和活力的氛围，但在我们的企业中，组织氛围显得相对僵化。
员工之间缺乏有效的沟通和合作，创新意识不强，导致企业在市场竞争中的灵活性和竞争力不足。
3. 员工参与度不高企业文化应该是员工共同创造的结果，但在我们的企业中，员工的参与度相对较低。
员工缺乏对企业决策的参与感和归属感，导致员工的积极性和创造力受到限制，影响了企业的发展和创新能力。
四、反思与改进措施1. 明确核心价值观企业应该明确核心价值观，并将其贯穿于企业的各个方面。
通过制定明确的企业宣言和行为准则，向员工传达企业的核心价值观，引导员工在工作中践行价值观。
2. 建立开放的沟通渠道企业应该建立开放的沟通渠道，鼓励员工之间的交流和合作。
可以通过组织定期的团队建设活动、开展员工座谈会等方式，促进员工之间的相互了解和信任，提高组织氛围的活跃度。
3. 培养员工参与意识企业应该积极培养员工的参与意识，鼓励员工参与企业决策和管理的过程。
可以通过开展员工培训、组织员工参与项目决策等方式，提高员工的参与度和归属感，激发员工的积极性和创造力。
4. 建立激励机制企业应该建立激励机制，通过奖励和激励措施，激发员工的工作动力和创新意识。
企业文化建设的思维方式
企业文化建设的思维方式作为一个企业，建设企业文化是非常重要的，因为企业文化是公司长期存在的核心价值观和理念。
企业文化可以影响公司员工的态度、行为和工作效率，还可以吸引客户和投资者的青睐。
但是，企业文化建设不是一件容易的事情，需要公司领导和员工们都齐心协力、共同推动。
本文将从思维方式的角度来探讨如何建设企业文化。
一、以客户为中心企业文化建设不能光是做表面工作，只关心外在形象，真正的企业文化是以客户为中心的。
要让企业文化理念深入人心、成为员工日常的习惯，首先要征询客户的反馈意见。
客户的满意度是企业文化建设的有效指标，只有通过客户的反馈意见，才能发现问题并加以解决。
因此，建设企业文化必须时刻关注客户的需求，将客户放在企业文化建设的核心位置。
二、引导员工参与企业文化不是领导定下来的，需要员工们共同参与。
建设企业文化，必须让每个员工都明确自己在企业中的角色和价值，让员工们对企业文化的意义有深刻体会。
领导应该发挥好自己的引导作用，给员工明确的方向和目标，让员工们积极参与，在实践中体验到企业文化贯彻的重要性。
三、鼓励创新精神建设企业文化，不能坚持旧的思考方式，必须拥有创新精神。
企业要培养员工的创新意识，让员工能够从不同的视角、不同的角色出发，发现企业存在的问题并提供创新性的解决方案。
企业要为员工创造一个积极进取、充满活力的工作氛围，让创新精神在企业内部得以实践。
四、传承文化制度企业文化建设不仅仅是管理理念的制定和实践，更是一种社会文化的传承。
企业文化制度需要不断传承和完善。
企业要有长期稳定的发展规划，制度的编制和完善是企业文化建设的重要组成部分。
在推行和实施企业制度过程中，要引起员工们的重视，并不断加强制度的普及宣传和执行完善。
只有制度得到有效执行，企业文化建设才能得到有效落地和实施。
五、坚持创新和进步在企业文化建设的过程中，需要坚持创新和进步。
企业世界是一个不断变化和发展的世界，只有不断跟上时代的步伐，才能更好地适应市场和顾客的需求。
浅谈企业文化中之行为（大全5篇）
浅谈企业文化中之行为（大全5篇）第一篇：浅谈企业文化中之行为浅谈企业文化中之行为企业文化或称组织文化（Corporate Culture or Organizational Culture)：是一个组织由其价值观、信念、仪式、处事行为等组成的其特有的文化形象。
EBU的企业文化是属于多元化的，多元化的企业是最具创新力的但又比较难管理的，如何让不同的文化能中西合璧、融会贯通、互相包容、取长补短的在一起取决于每一个EBU的员工做出的努力，同时才能促进了公司的发展和延续。
企业文化的价值观的树立及信念的力量来自EBU的高级董事，文化行为的层层推广则来自中层管理团队及每一个EBU的员工，推广的过程是需要时间的积累和沉淀的。
如何让企业文化做到以人为本变？怎样的企业文化可以让企业最终获利——以绩效为导向？这是需要通过全体员工的行为来执行的。
1.以人为本，就应该先认识这群人群——我们的员工80后的比例最多以后会面临90后的人群，我们来研究一下80、90后人群的特征:1.工作上的总体表现1.1.易接受新事物容易接受新事物和充满激情活力是“80、90后”求职者最可取之处，也是最为宝贵的财富。
1.2.眼高手低缺乏经验是绊脚石80、90后在职场中对自己过于自信，做事不愿从小处着手，容易投机、不善于团队合作，主动性及积极性均较上一代人差，工作时往往没什么定性，只要有更好玩的工作或是较高的薪水，就会见异思迁。
1.3.频繁跳槽“用脚说话是’80、90后’员工的典型特点之一，他们的离职率一般都比较高”。
在职场中，因为主管一句话就辞职的“ 80、90后”员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。
2.择业观：追求“快乐至上”1.1.不要太辛苦；1.2.时间自由，不喜欢加班。
3.自我的一代2007年8月，美国时代周刊刊登了一篇封面文章《《China’s Me Generation>>，文章总结中国的80、90后年轻人是“Me Generation”(自我的一代）：专注物欲，完全自我，政治免疫……管理也成为了人力资源同行新的挑战。
企业文化的思考
企业文化的思考
企业文化是由某一企业所创造并持续发展的一种共同观念、价值观和行动准则。
它是一种特定的、逐渐形成的文化认同，涵盖了企业的组织结构、经营管理、人际关系等各方面，体现了企业的核心价值和行为规范。
在竞争激烈的市场环境中，企业文化成为了企业发展的关键所在。
它不仅是企业和员工的核心信仰、共同目标和行为方式，同时也是企业形象和品牌的重要组成部分。
一个成功的企业文化能够激发员工的潜力，提高员工的工作效率和满意度，从而帮助企业达到成功。
而一个糟糕的企业文化则可能导致员工的流失，影响企业的形象和业务发展。
在创造企业文化时，企业应该注重以下几个方面：
首先，企业应该注重价值观的建立。
企业的价值观要符合时代发展的潮流，同时也要贯彻企业的长远发展战略。
企业的价值观能够激发员工的动力和创造力，从而有效地推动企业的发展。
其次，企业应该注重员工管理。
员工是企业的核心资产，对员工的培训、激励和关爱能够提高员工的士气和工作效率。
同时，员工管理也包括了消除内部的政治斗争和纷争，建立一个和谐、平等的工作环境。
最后，企业应该注重创新和进取精神。
随着市场的发展和技术的变革，企业需要不断进行技术创新和业务调整，以符合市场的需求和变化。
同时，企业也需要在文化上不断地进行改革创新，以适应新的企业发展趋势。
总之，企业文化是企业成功的关键要素之一。
一个成功的企业文化需要包含企业的基本价值观、管理惯例和员工关系等多个方面。
通过创造一个积极向上、高效率的企业文化，企业可以有效地提高员工的工作效率和满意度，推动企业的成功和创新发展。
企业文化从提炼到落地逻辑路径解读
企业文化从提炼到落地逻辑路径解读企业文化是指企业在长期经营过程中形成的一种价值观、行为准则和管理方式，是企业的灵魂和核心竞争力之一、企业文化的提炼与落地是企业经营管理的重要环节，对于建设一个积极向上、团结向上的企业具有重要意义。
本文将探讨企业文化提炼到落地的逻辑路径，具体内容如下。
首先，企业文化的提炼需要明确企业的核心价值观和行为准则。
企业的核心价值观是指企业在经营过程中追求的最高价值目标，如诚信、创新、责任等。
行为准则是指员工在工作和生活中应该遵循的规范，如奉献、合作、服务等。
企业可以通过调研员工和客户的意见、分析企业的历史和现状等方式进行核心价值观和行为准则的提炼。
其次，企业文化的提炼还需要确定文化的具体形式和表达方式。
文化的形式包括企业的标识、口号、座右铭等，这些可以通过设计和宣传的方式来展现。
文化的表达方式包括企业的工作环境、员工的待遇和培养机制等，这些需要通过制定相关政策和规定来实现。
第三，企业文化的提炼需要将核心价值观和行为准则贯穿于企业的各个方面。
这就需要企业在人力资源管理、组织架构设计、业务流程等方面具体落地。
例如，企业可以通过制定员工的考核标准和薪酬体系来体现诚信和奉献的价值观，通过建立团队合作和信息共享的机制来体现合作和创新的行为准则。
第四，企业文化的提炼还需要进行持续的宣传和引导。
企业可以通过内部刊物、培训和沙龙等活动来向员工传递文化的核心价值观和行为准则，鼓励员工在工作中践行。
同时，企业还可以向外界宣传企业的文化特色和形象，吸引更多的人才和合作伙伴。
最后，企业文化的提炼需要领导层的积极引领。
领导层是企业文化的重要推动者和榜样，他们需要在言传身教中践行企业的核心价值观和行为准则，树立起榜样的力量。
领导层还需要在制定和执行企业战略、政策的过程中考虑文化因素，确保企业文化能够有效落地。
总之，企业文化的提炼到落地是一个复杂而长期的过程，需要企业全体成员的共同努力和持续推进。
只有通过不断地实践和改进，企业才能建立起自己独特的文化品牌，为企业的发展提供有力的支持。
企业文化在组织行为中的认知与实践
企业文化在组织行为中的认知与实践随着社会的发展，越来越多的企业开始意识到企业文化对于组织行为的巨大影响。
企业文化作为企业的核心价值观和行为准则，是员工行为的重要引导。
而企业文化的认知与实践，也成为现代企业管理中的重要一环。
首先，企业文化的认知需要从深入了解企业内部文化的内涵来入手。
企业文化不仅仅是公司档案中所立下的口号、使命宣言等，更体现在员工的日常行为、企业内部的组织结构和关系、企业的工作氛围等方面。
因此，在企业文化的认知方面，需要从员工的身上获取更加独到的角度。
企业可以通过加强与员工的沟通交流，定期召开公司会议，收集一线员工的真实反馈，了解他们对于公司文化的真实感受，进而调整和优化企业文化宣传和实践。
其次，企业文化的实践需要从组织内部建立良好的氛围来入手。
企业文化实践的关键，在于员工对于文化的认可和奉行。
企业可以通过不同形式的文化传播和实践，引导员工形成一种明确的企业文化价值取向。
比如通过企业文化培训，向员工灌输企业文化的核心价值观和规范标准。
通过组织合适的内部活动，加强员工对企业文化的认识感染，共同创造出有利于企业发展和员工成长的工作氛围。
最后，企业文化的实践不能仅仅停留在口号和形式上，更需要在企业的内部管理和运营中深度体现出来。
企业文化实践需要体现在企业内部的各个方面，如企业的内部工作流程、员工培养和考核机制、奖惩制度等方面。
企业应该通过不断完善内部管理体系，把企业文化引入到内部的管理和运营，对员工行为进行引导，保持公司运营的高品质和高效率。
综上所述，企业文化在组织行为中的认知与实践，需要企业深入了解并扎根于组织内部的各个方面。
企业文化的认知和实践要紧密地结合在一起，共同推进组织行为的健康发展。
企业文化的实践需要结合公司自身的实际情况，因地制宜、因时制宜，不断完善和修正企业文化的实践和发展，使其真正成为员工行为的引领与推动力。
企业文化——行为背后的思考逻辑
第三章企业管理文化——行为背后的思考逻辑警示：有可能出错的事，就一定会出错。
对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！经验告诉我们——任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。
教训告诉我们——任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。
所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！世上任何事物都有其发展规律,程序和规则就是人工作和生活的规律。
按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。
而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。
第一节权力指挥系统第七十三条董事长。
董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。
企业的《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》是企业人的宪法。
因此董事长行使权力的依据是企业《公司章程》；《企业文化——行为背后的思考逻辑》；《标准化与组织纪律》体系。
也就是说企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。
这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。
但从公司的本质来说：《公司章程》与《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。
所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。
《公司章程》、《企业文化——行为背后的思考逻辑》、《标准化与组织纪律》里有的无需再向任何人请示。
《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。
第七十四条权力指挥系统。
关于企业行为文化建设的几点思考
关于企业行为文化建设的几点思考[摘要]企业行为文化是指企业人在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
在现代企业发展中企业行为文化起着越来越重要的作用，本文阐释了企业行为文化建设的内容、影响企业文化建设的主要因素，提出了加强企业行为文化建设的思路与措施。
[关键词] 行为文化；影响因素；建设途径企业行为文化是指企业人在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神风貌、人际关系和员工文化素质的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
企业行为文化建设的好坏，直接关系到企业职工工作积极性的发挥，关系到企业经营生产活动的开展，关系到整个企业未来的发展方向，直接影响着企业经营业务的开展和经营活动的成效。
1企业行为文化的内容企业行为文化包括企业家和领导群体的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
企业在运营过程中，企业家的行为、企业模范人物的行为以及企业全体员工的行为都应有一定的规范。
在规范的制定和对规范的履行中，就会形成一定的企业行为文化。
1.1企业家和管理者群体企业家行为展现的是企业领导的思维方式和行为方式。
企业家往往将自己的信仰和价值观移植到企业的经营决策活动中，对企业行为和员工行为具有强烈的示范效应，与企业命运休戚相关。
随着企业的发展壮大，它所具有的分层次、多环节、授权管理的组织管理体系，形成了一个完整的管理者群体，管理者群体的作用在逐渐增强。
企业家个人的作用逐步弱化，但是企业家特别是富有魅力的强势型企业家对企业行为的影响力在中国现实环境中还是非常大的。
因此，在行为文化的建设过程中，企业家应该成为先进文化的积极倡导者和模范实践者，起到率先垂范的作用。
1.2企业模范人物行为模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。
企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。
企业文化背后的逻辑与初心
企业文化背后的逻辑与初心田涛在哈佛商业评论上发的文章，华为为什么成功？秘密是什么？其中非常重要的就是企业文化，彰显其企业价值观的文化。
同样，孟晚舟在华为内部也常常强调：以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗。
这就是华为的文化：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
马云在公开信上曾说，谁都不可能陪伴公司102年，公司要依靠与众不同的文化。
文化是华为和阿里巴巴持续成功的经验，那么什么是文化？企业文化背后的逻辑与初心是什么？第一层面：文化的表象层面（文化的载体）：显而易见的组织结构和流程，仪式活动和习惯。
第二层面：文化表达的价值（理念的层面）：使命、愿景、价值观、战略目标等。
第三层面：文化的基本假设（企业内认为理所当然无意识的信念、理解、思维和感觉）：这才是企业文化最根本的东西。
国内很多企业做企业文化，做到第二层面的比较多，做到第三个层面的比较少，华为基本法就是第二层面。
很多有关华为的文章里面，都有一些深度解读，例如以客户为中心，那么其基本假设是反对股东利益最大化，反对技术至上，反对以市场为中心（摒弃机会主义）。
华为长期坚持“持续奋斗”企业文化，背后也有一个假设，电子工业有别于其他行业，不是垄断，用于电子工业的软件代码、数学逻辑都在持续不断迭代更新中。
这些不会在华为的企业文化中表达，但恰恰是华为企业文化的根本。
麻省理工学院教授埃德加·沙因对于企业文化的定义：文化是一种基本假设的模型，是特定的思维和行为方式（就是表达出来的价值观，例如华为的以客户为中心，以奋斗者为本）。
简单而言，文化是企业共同习得的价值观和假设。
什么叫习得？就是你不是生来就有的，而是在座各位在共同创造九牧王、共同创造七匹狼的过程中发现的，认为它非常好，传承给员工的，就是企业家创业时的经验传承。
企业文化源于企业过去的成功经验，年轻企业的文化往往是创始人及家族的产物。
例如：任正非仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益，所以华为敢于分钱。
企业文化落地的底层逻辑
企业文化落地的底层逻辑企业文化是企业内部的核心价值观和行为规范，是企业的灵魂和精神。
如果企业文化只停留在口号和宣传中，不落地实施，那么它就失去了存在的意义。
因此，企业文化的落地实施是非常关键的，它不仅能够提高企业内部的凝聚力和士气，还能够提高企业的竞争力和市场占有率。
企业文化落地的底层逻辑主要包括以下几个方面：一、企业文化的制定企业文化的制定是企业文化落地的基础。
企业文化制定需要考虑企业的发展战略、企业的核心价值观、企业的员工特点和企业的市场环境等因素。
企业文化制定需要全面、科学、合理，既要符合企业的内部特点，又要符合市场的要求和趋势。
只有这样，企业文化才能够在实际操作中得到有效的落地实施。
二、企业文化的传播企业文化的传播是企业文化落地的关键。
企业文化传播需要从多个方面入手，包括宣传、培训、实践和典型等方面。
通过宣传，可以让员工了解企业文化的内涵和意义，培训则可以让员工掌握企业文化的具体表现和实施方法，实践则可以让员工在工作中体现企业文化的精髓，典型则可以让员工学习和借鉴优秀的企业文化实践案例。
三、企业文化的贯彻企业文化的贯彻是企业文化落地的关键。
企业文化的贯彻需要从多个方面入手，包括制度、流程、行为和评价等方面。
通过制度，可以将企业文化融入到企业的各个流程中，流程则可以让企业文化贯彻到每一个岗位和环节中，行为则可以让企业文化在员工的日常工作和生活中得到体现，评价则可以让企业文化的实施效果得到及时的反馈和调整。
四、企业文化的监督企业文化的监督是企业文化落地的保障。
企业文化的监督需要从多个方面入手，包括制度、流程、行为和评价等方面。
通过制度，可以建立起企业文化监督的规范和标准，流程则可以让企业文化监督得到有效的执行和落实，行为则可以让企业文化监督得到具体的实践和检验，评价则可以让企业文化监督得到客观的评估和反馈，从而不断完善和提高企业文化的落地实施效果。
企业文化的落地实施需要全员参与，充分发挥员工的主观能动性和创造力，不断完善和提高企业文化的落地实施效果，从而实现企业的可持续发展和竞争优势的提升。
反思企业文化
反思企业文化一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和思维方式，是企业发展的重要基石。
然而，随着时代的变迁和企业发展的需求，一些企业的文化可能浮现问题，需要进行反思和调整。
本文将环绕反思企业文化展开讨论，并提出相应的解决方案。
二、背景描述以某虚拟公司为例，该公司成立于2005年，初期以技术开辟为主导，文化秉持着“追求卓越、创新进取”的精神。
然而，随着公司规模的扩大和业务范围的增加，一些问题逐渐浮现出来。
员工之间的沟通不畅，协作效率低下；创新意识逐渐淡化，员工对工作缺乏热情；员工流失率高，人材难以留住。
为了解决这些问题，公司决定对企业文化进行反思和调整。
三、问题分析1. 沟通不畅：员工之间缺乏有效的沟通渠道，信息传递不及时，导致工作效率低下。
2. 创新意识淡化：公司过于注重稳定性和规范化，导致员工的创新意识逐渐丧失。
3. 员工流失率高：公司对员工的激励机制不完善，缺乏有效的留人政策，导致人材流失严重。
四、解决方案1. 加强沟通：建立多层次、多渠道的沟通机制，包括定期团队会议、员工反馈渠道等。
同时，公司可以引入一些协同工具，提高团队协作效率。
2. 激发创新：鼓励员工提出创新想法，并设立奖励机制，对于优秀的创新提案赋予奖励和认可。
此外，组织创新培训和交流活动，激发员工的创新潜力。
3. 完善人材留住机制：制定完善的薪酬体系和晋升机制，提供良好的职业发展空间。
此外，加强员工关心，提供良好的福利待遇和工作环境，增加员工的归属感和忠诚度。
五、实施计划1. 沟通机制改进计划：- 设立定期团队会议，加强沟通和协作。
- 建立员工反馈渠道，及时采集和解决问题。
- 引入协同工具，提高团队协作效率。
2. 创新激励计划：- 设立创新奖励机制，对优秀的创新提案赋予奖励和认可。
- 组织创新培训和交流活动，激发员工的创新潜力。
3. 人材留住计划：- 完善薪酬体系和晋升机制，提供良好的职业发展空间。
- 加强员工关心，提供良好的福利待遇和工作环境。
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第三章企业管理文化——行为背后的思考逻辑警示：有可能出错的事，就一定会出错。
对有可能出错的任何环节都不要心存侥幸，要做出程序、定出规则，让它成为例行公事！公司所有的漏洞、顽疾、经常重复出现的问题，漏的都是公司利润，要把所有漏洞、顽疾、重复出现的问题，做出程序、定出规则，防止利润一再流失！经验告诉我们——任何一个公司的成功，都是因为全体员工不折不扣执行文化、标准化与组织纪律的结果。
教训告诉我们——任何一个公司的失败，都是部分员工或全体员工没有执行文化、标准化与组织纪律所导致的。
所以我无数次的向各级管理者呼吁“实现各环节标准化、流程化、制度化”，他不能只是口号，只是说说而已！世上任何事物都有其发展规律,程序和规则就是人工作和生活的规律。
按照程序与规则工作和生活就是按照规律办事，就会避免失败和亏损。
而违反规律，无论是在哪个环节上逆规律而行，都会使企业运转困难加大，导致利润下滑甚至亏损。
第一节权力指挥系统第七十三条董事长。
董事长为企业公司的法定代表人，是企业的最高行政官。
企业的《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》是企业人的宪法。
因此董事长行使权力的依据是企业《公司章程》；《企业文化——行为背后的思考逻辑》；《标准化与组织纪律》体系。
也就是说企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系里有的以此为准，没有的逐级服从董事长指挥。
这就是企业的管理文化，又叫企业管理模式。
但从公司的本质来说：《公司章程》与《企业文化——行为背后的思考逻辑》及《标准化与组织纪律》体系才是企业的“最高行政长官”，他们大于公司任何人。
所以董事长说的最多的一句话应该是：“按文化与规则！”。
《公司章程》、《企业文化——行为背后的思考逻辑》、《标准化与组织纪律》里有的无需再向任何人请示。
《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系里有，但由于自己学习不够，没有记住，再次向上级请示严惩。
第七十四条权力指挥系统。
权力指挥系统是企业公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。
企业《公司章程》和《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系是基本保障，组织机构及岗位结构图是实施权力指挥系统的依据，岗位线有链接的有上下级关系，没有链接的没有上下级关系，没有上下级关系的，上级不能直接指挥下级。
见组织机构及岗位结构图。
第七十五条权力指挥系统的基本原则。
（一）服从原则：1.服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干！坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。
因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。
命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。
2.下级无权对上级的指挥作出判断：“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！”这是严重的思考逻辑错误。
它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的（扣除全部考核工资）。
判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。
命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。
正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和老总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为下级，我必须按照他的去做。
柴永森他也有可能有与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。
万一我出了错，我要负责任。
我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。
上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。
3.不能服从的只限以下几种情况：（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。
4.上级的命令确有错误怎么办（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。
方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部长必须坚决彻底的执行总经理的命令，总经理下达指令后，分公司经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆。
如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。
同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。
更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。
（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。
如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。
一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。
（二）一个上级的原则：1.行政上级：一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（人力资源中心、财务中心最高负责人除外）。
它的含义有七层：（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示；（4）人力资源中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。
文化中心、人力资源中心的日常工作由董事长指挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心和人力资源中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责；（5）除人力资源中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职；（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。
2.直接上级和直接下级：无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。
一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。
下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。
（三）逐级的原则：逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。
1．不能越级指挥：管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。
每个干部都有上级，每个干部都有下级，每个干部都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。
失去作用的结果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。
因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。
下级不满意，不管事了，各级干部就陷入繁琐的日常事务中。
这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。
例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权；各总监为总经理的辅政大臣，对各总监有直接指挥权；各总监对直接下级有直接指挥权。
检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。
切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。
除非是紧急情况，否则不要表态，用记录本记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。
越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。
当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。
2．可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。
（1）申诉：申诉就是告状。
申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：①上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；②上级有重大危害企业的行为；③上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；④上级违反《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系。
以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。
（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。
汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。
汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。
汇报的几种情况：①每天向直接上级汇报工作。
②直接上级检查工作时如实汇报。
③《企业文化——行为背后的思考逻辑》及规则体系规定的短信汇报工作。
④纠察工作时，如实汇报工作。
（3）请示：在正常情况下，向自己的直接上级请示。
但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：①直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。
②在由直接上级参加的会议上的请示，不属于越级请示。
③经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。
3.越级指挥是有条件的：（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。
（2）直接下属拒绝服从指挥：直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。
拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。
（3）下级确实无力完成上级安排的任务。
如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。
干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。
是合理的越级指挥。
永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。
（4）整体指挥：如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。
全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级干部和员工的违规现象，是合理的越级指挥。
（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。
4.作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。
例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她：你参加工作多长时间了小姑娘回答：一年多了！总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填你个笨……”！总经理骂了一句走了！（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！！（这是个拆台的部长，他不合格）。
（2）这时候总监就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。
这种人应立即辞退）。
（3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。