麦肯锡战略咨询经验——三个经典案例剖析共48页
某咨询战略咨询经验__三个经典案例剖析
1. 决定使命和远景
8. 测试制定 2. 分析 实施计划 形势，了
解不确定
因素
7. 定义 财务目标
3. 选择 业务范 围，决
6. 列出增 长范围
5. 设计 价值实 现系统
定战略 姿态
4. 确定 优势来 源
效果
• 定义并就致胜的长
期战略达成共识
• 就战略向公司的全
体利益相关者进行 有效沟通
• 使每一个人明确长
机密
麦肯锡战略咨询经验
联想电脑公司
项目建议书修改稿附件 二OOO年八月二十二日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
1
在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略
制造商A
• Beijing • >100 *
制造商B
• Beijing • >200
制造商C
• Beijing • >100 *
研发人员 工程师人数
>210
150-200
>100
制造商A
• Shanghai • 50-100 *
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
35 1996
33 1997
x3 18
2 28
24
28 1998
x4 3 15 6
34
11
31
1999
资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
麦肯锡咨询模式分析
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
16
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
21
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】一.CaseInterview1．????????类型介绍??????????(1)?????????什么是CaseInterview?一般来说，CaseInterview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的CaseInterview可以分成两个部分，一开始先?????是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的CaseInterview。
简而言之，CaseInterview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个BusinessIssue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个BusinessIssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，CaseInterview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
CaseInterview一般是一对一的，一轮会有两个CaseInterview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behaviorquestions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
??????????(2)?????????为什么使用CaseInterview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
咨询行业咨询界的成功案例为您解读咨询行业的商业智慧
咨询行业咨询界的成功案例为您解读咨询行业的商业智慧在咨询行业中，成功案例可以为我们提供宝贵的商业智慧。
通过研究这些案例，我们可以了解到咨询行业的最佳实践和成功策略，为我们自己的企业做出明智的决策。
本文将为您解读咨询行业中的成功案例，帮助您获得宝贵的商业智慧。
一、成功案例：麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司被公认为是全球最顶尖的咨询公司之一。
他们在咨询行业取得了杰出的成就，其成功经验值得深入研究。
麦肯锡咨询公司的成功之处在于他们专注于提供高质量的咨询服务。
他们聘用了顶尖的咨询顾问，这些顾问拥有出色的专业背景和丰富的行业经验。
同时，麦肯锡咨询公司注重培养员工的创新能力和团队合作精神，这使得他们能够为客户提供创新而实践可行的解决方案。
麦肯锡咨询公司还不断创新和拓展服务领域。
他们及时抓住市场变化和客户需求的变化，灵活调整公司的发展方向。
麦肯锡咨询公司还注重与客户建立长期合作关系，通过提供持续的价值为客户赢得了信任和口碑。
二、成功案例：普华永道咨询公司普华永道咨询公司是一家全球领先的专业服务机构，其成功案例也值得我们深入研究。
普华永道咨询公司在咨询行业取得成功的原因主要体现在以下几个方面。
首先，普华永道咨询公司注重行业专业化。
他们在不同的行业中建立了专业团队，这些团队具有丰富的行业经验和专业知识。
通过深入了解各个行业的特点和挑战，他们能够为客户提供有针对性的解决方案。
其次，普华永道咨询公司注重数字化转型。
他们积极应用先进的技术和工具，帮助客户提高效率和竞争力。
普华永道咨询公司还提供数据驱动的咨询服务，通过分析大数据来帮助客户做出更明智的决策。
最后，普华永道咨询公司注重可持续发展。
他们重视企业的社会责任和环境保护，致力于推动可持续发展的实践。
这种关注社会和环境的做法既为普华永道咨询公司赢得了业界的赞誉，也为他们吸引了更多的合作伙伴和客户。
三、成功案例：贝恩咨询公司贝恩咨询公司是全球领先的战略咨询公司之一，他们在咨询行业中的成功也不容忽视。
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡问题分析与解决技巧
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01 Part One 发现问题并分类
1-1 发现问题的六个自问
现状与期 待的状况 自己有无 落差？
1
现在有没 有发生什 么变化？
是否觉得 哪个部分 进行得不 顺利？
3
是否有些 事情未达 标准？
有没有哪 些事情不 是你原先 期待的状 态？
5
若置之不 理，将来 是否会发 生重大的 不良状态？
2
6
4
40%
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04 Part Four 评估替代方案
4-1 玩转大学PPT
70%
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55%
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麦肯锡咨询顾问必备宝典麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡思考企业问题(d e)方法麦肯锡存在(de)目(de)就是为了解决企业问题.在麦肯锡获得成功(de)咨询人员都热衷于解决问题.正如一位项目经理所说(de)：解决问题不是你在麦肯锡要做(de)一件事情,它是你在麦肯锡要做(de)事情(de)全部.这差不多就像你要通过寻找改善事物(de)方法——无论它是什么方法,而达到一种近乎完美(de)境界一样.你总是在问：“为什么某件事情要这样做这是不是所能采取(de)最好(de)方法”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度.一、建立解决方案像麦肯锡(de)所有事情一样,公司解决问题(de)程序有三个重要特征.当团队成员第一次碰在一起讨论其客户(de)问题时,他们知道,自己(de)解决方法会是：●以事实为基础●严格(de)结构化●以假使为导向①①在麦肯锡,3是一个神奇(de)数字.在公事,事情都是以3出现(de).请注意,我列(de)这个问题有三个方面.拿一个复杂(de)问题请教一名麦肯锡顾问,你很可能会听到：“有三个方面(de)原因……”当然,接下来就会有真正(de)麦肯锡顾问层次——按由高到低(de)顺序排列：客户、公司、你.在本章中,你将确切地把握这三个特征(de)含义是什么,以及你如何能够在自己(de)企业里运用它们.1、事实是友善(de)事实是你用以铺就解决措施之路(de)砖石,事实也是建立支撑这一措施(de)柱子(de)砖石,不要害怕事实.在麦肯锡公司,解决问题是从事实入手(de).在进行项目(de)第一天,团队(de)所有成员要对成堆(de)资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够(de)事实,以便在第一次团队会议上对他们(de)那一部分问题进行说明.在总结出了最初(de)假定之后,团队会冲出去收集必需(de)事实用以支持或反驳最初(de)假定（这是在完成了适当(de)分析之后）.当你开始在麦肯锡工作(de)时候,收集和分析事实就是你存在(de)理由.正如以为前SEM②所观察到(de)：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序(de)许多美妙(de)语言之后,剩下来(de)就是对问题成分(de)令人非常兴奋(de)、高质量(de)分析,与之相伴(de)还有对待收集事实(de)积极态度.②SEM,资深项目经理.在许多情况下,作为初级合伙人,SEM负责多重研究,还要腾出一部分精力用于维护客户关系.SEM承担合伙(de)所有压力,但所得要低一些.为什么事实在麦肯锡做生意(de)方法中处于如此重要(de)地位这有两方面(de)原因.首先,事实弥补了内在(de)直觉(de)缺乏.大多数麦肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解.随着他们经验(de)积累和职位(de)提高,他们会对很多事情非常了解.但是,即便是到了这个水平,他们(de)所知还是不如实际工作人员,比如说,在对易腐食物(de)库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久(de)职员.对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决(de)方法（尽管他们也可能比较善于审视事实）,但麦肯锡则必须先看事实.其次,事实架起了跨越可信度鸿沟(de)桥梁.在加入公司(de)时候,一名典型(de)“咨询顾问”③应该是在其所在院校(de)名列前茅(de)毕业生（至少在美国是如此）,在一家大公司工作过两到三年,而且在一所名牌商学院获得了MBA学位.他们(de)年龄大约在25岁左右.在其第一个项目中,他们也许得向一家名列财富50强(de)首席执行官提交自己(de)分析报告,而这样(de)老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁(de)MBA所说(de)话是不会给予多少信任(de),除非有足够分量(de)事实支持他们.对于向其老板提交建议(de)初级主管而言,情况也一样.③咨询顾问：入门层次(de)麦肯锡管理顾问,一般具有MBA学位.从技术上讲,任何一位管理顾问,即便是资深项目经理,只要还未成为合伙人,他就仍然是公司(de)咨询顾问.尽管（或者也许是因为）事实很有威力,许多生意人却害怕事实.也许他们害怕一旦他们对事实看(de)太清楚(de)话,他们——或者是他们上面(de)某些人——有可能会不喜欢他们所看到(de)事实.或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌(de)事实就会烟消云散,但事实是不会烟消云散(de).躲避事实所开(de)是一剂失败(de)药方,终有一天事实会水落石出.你必须不怕事实.要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实.2、对MECE泰然处之在解决商业问题（或者其他任何问题）(de)时候,要把你(de)思路理清楚,在避免困惑及纠缠不清(de)同时,你(de)思考还必须是完整(de).MECE（读作“me-see”）代表“相互独立,完全穷尽”.在麦肯锡,这是解决问题过程中(de)要素.从每一位新(de)咨询顾问加入公司(de)那一刻起,MECE,就被灌输进了他们(de)脑海.有麦肯锡管理顾问提供(de)每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立,完全穷尽”(de).问任何一位麦肯锡校友,在公司解决问题(de)办法中,他们对什么印象最深他们会告诉你：“MECE,MECE,MECE.”MECE用最高(de)条理化（因此困惑最少）和最大(de)完善度理清了你(de)思路.MECE从你(de)解决方案(de)最高层次开始——列出你所必须解决(de)问题(de)各项组成内容.当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们.是不是每一项内容都是独立(de)、可以清楚区分(de)事情如果是,那么你(de)内容清单就是“相互独立(de)”.是不是这个问题(de)每一个方面都出自所列内容(de)一项（而且是惟一(de)一项）,也就是说,你是不是把一切都想到了如果是,那么你所列(de)内容就是“完全穷尽(de)”.假定你(de)团队正在为美国着名(de)制造商阿卡米饰品作一项研究.你面对(de)问题是“我们需要销出更多(de)饰品”.你(de)团队也许会提出如下一些方法来增加饰品(de)销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题.在接下来(de)部分,我们将深入讨论转向细节层次(de)问题.关键是这个清单要符合MECE(de)要求.假定你加入了另外一项内容,比如说：“重新调整饰品生产程序.”这个问题与你已经提出(de)三个问题如何相一致呢这当然是一个重要(de)问题,但它并非是与其他问题相一致(de)第四点.它处于“减少单位成本”之下,与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类(de)问题是并列(de).为什么因为所有这些都是介绍饰品单位成本(de)方法.把它们中间(de)任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠.重叠意味着作者思路含混不清而导致读者(de)困惑.一旦你做到了清单上(de)所有内容都是独立(de)、清楚(de)（即“相互独立”）,你还必须进行审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关(de)所有问题或事项（即“完全穷尽”）.让我们回到“从新调整饰品生产程序”,把这个内容放在“减少单位成本”之下.现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量(de)问题.”她(de)意见是对(de).这是不是意味着因为这种固有(de)正确性你就应该把它当成“重新调整”这样(de)问题呢并非如此,你应该重新理一下你(de)单子,把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下,把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式”之下.现在你(de)单子看起来就类似这样了：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.——重新调整生产程序以改善饰品质量.●减少饰品(de)单位成本.——重新调整生产程序以减少单位成本.假定你(de)团队还提出了一些并不适合主要内容(de)有意思(de)想法,那怎么办你可以忽略这些想法,但这样做却无益于阿卡米公司.你可以把它们单归为一类,但那样一来你(de)内容就太庞杂了.一份令人满意(de)麦肯锡问题清单所含(de)最顶层(de)一级内容不会少于2个,也不会多于5个（当然,最好是3个）.对这种两难(de)情况有一种解决办法——充满魔力(de)分类：“其他事项”.如果你想不出该把这两三个出色(de)主意放到哪里,总有“其他事项”可以列入.但是,这里也有一个告诫.避免在你(de)单子(de)最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类.把它囊括在次一级(de)内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍(de)第一层,那就显得太突出了.所以稍微多费点心思,尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层.只有你能够做到(de)才叫机遇.而且,即便是其他所有方面都落了空,“其他事项”会帮你保持MECE.3、在第一次会议上解决问题——最初(de)假设解决一个复杂(de)问题就像是踏上了一个漫长(de)旅程.最初(de)假设便是你解决问题(de)地图.最初(de)假设是麦肯锡解决问题程序(de)第三根支柱,也是最难于解释清楚(de).为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些,我把这一节分成了三个部分：●定义最初(de)假设.●创造最初(de)假设.●检验最初(de)假设.⑴定义最初(de)假设最初(de)假设(de)实质是“在你开始之前找出问题(de)解决方法”.这听起来有点自相矛盾,但你无论在什么时候都是这样干(de).假定你必须驾车去一家餐馆,而这家餐馆位于城里你不熟悉(de)地方.你知道你必须在史密斯大街(de)第三个路口左转,然后在接下来(de)第一个路口右转,这样你就正好到了那个街角.你清楚你如何去史密斯大街,到了那儿你只要沿着你认定(de)方向走就行了.祝贺你,你有了一个最初(de)假设.解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多,但最初(de)假设所起(de)作用是一样(de).它是一张路线图,尽管是草草画就(de),但也把你从问题引向了解决方法.如果你(de)最初假设是正确(de),那么解决问题便意味着通过实事求是(de)分析来填这张图(de)细节.让我们回到上一部分(de)阿卡米饰品公司.你和你(de)团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售(de)办法.在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业(de)所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前）,你也许会得出如下一些最高一层(de)最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.正如我在下一部分所要讲(de)那样,接下来你要做(de)是把关于每一个问题(de)下一个或下两个层次(de)细节记下来,以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要(de)分析.记住,假设仅仅是有待证明或驳斥(de)理论.它不是答案.如果你(de)最初假设是正确(de),那么,沿着这条路走上几个月,它就会成为你进行情况说明时(de)第一张幻灯片.如果证明是错了,那么通过证明它(de)错误,你也会得到通向正确答案(de)足够信息.通过在纸上把你(de)最初假设写下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循(de)、通向最终可以被证明(de)解决方法(de)路线图.⑵创造最初(de)假设当事实和结构结合起来时,最初(de)假设就出现了.因此,作为创造最初假设(de)第一步,你必须从事实出发.然而,要记住,在你搞清楚在哪儿挖掘之前,你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下,做大量无用(de)挖掘工作.一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设(de)好办法：在项目开始(de)时候,我只是尽可能地努力消化事实基础.我会坐下来,用一两个小时(de)时间去翻这个行业(de)出版物——并不完全是为了收集事实,而是吸收这个行业(de)一些气息：这句行话是什么意思,目前行业(de)基本情况是什么.尤其重要(de)是,我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业(de)人.这是提高速度最快、也是最有效(de)方法.在创造最初假设(de)时候,你并不需要全部(de)事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好(de)全面认识就行了.如果问题出在你自己(de)企业,可能事实早就在你(de)头脑里了.这很不错,但仅有事实是不够(de).你还必须把结构作用于其上.使最初(de)假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始(de).接下来,做出关于关键驱动因素(de)可讨论(de)建议方案.这一点极其重要.假定你(de)企业(de)利润很大程度上受到气候(de)影响,实际上,气候就是在特定季节决定利润(de)关键驱动因素.“我们必须向上帝祷告,乞求好(de)气候”,这不是一个可讨论(de)建议方案.另一方面,“我们必须减少自己在气候变化面前(de)弱点”则是一个可讨论(de)、最高一层(de)建议方案.下一步,你必须把每一个最高一层(de)建议方案记录下来,然后把它分成问题.如果一个给定(de)建议方案是正确(de),它会产生什么问题考虑一下每一个问题(de)可能答案.然后再向下一层次进行.对于每一个问题,你需要做哪些分析来证明或反驳你(de)假设如果在你(de)团队中没有什么经验,而争论又很多,那么对于“什么是可以证明(de)、什么是不可以证明(de)”,就应该有一种良好(de)感觉.这会有助于避免走进死胡同.在阿卡米饰品(de)问题中,假定你(de)团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素.接下来你就得出了一张可讨论(de)、最高一层建议方案(de)单子作为你(de)最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.现在开始仔细审视销售队伍.它是按地域进行组织(de)（东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等）,而销售主要靠三种形式(de)零售：超级市场、百货店、专卖店.团队认为,销售队伍应该根据顾客类型来组织.这是一个问题.什么样(de)分析能够证明或反驳这一看法呢你可以按照顾客(de)类型来划分每一个地区.如果超级市场在东北部地区(de)渗透高于其他任何地区,而且高于其他形式(de)零售分销,原因就找到了.当你与东北部(de)销售代表交谈时,你也许会发现,他们对超级市场(de)感觉要比其他销售队伍胜出一筹.如果让他们负责全国(de)超级市场而且达到了同样(de)渗透率会怎么样这对饰品(de)销售意味着什么这项练习(de)最终产品就是麦肯锡所谓(de)“问题树”.换句话说,你从最初(de)假设开始,然后在分岔为每一个问题.在你完成了问题树之后,你就有了自己(de)解决问题图.这一部分很简单.在你必须深入挖掘以证明你(de)假设时,困难(de)部分就出现了.⑶检验最初(de)假设在你带着解决问题(de)地图上路之前,你得先在轮胎上踢几脚,检验一下它.考虑到你对这个行业和你(de)客户或公司(de)了解,这是不是你所可能设计(de)最佳(de)假设你是不是已经把所有(de)问题都想到了你是不是已经考虑到了关于这个问题(de)所有关键驱动因素你(de)建议方案是不是都是可行(de)、可证明(de)在探讨创造最初假设时,我用(de)词是“你(de)团队”而不是“你”.我在公司(de)经历使我明白,由团队形成(de)最初假设要强于由个人形成(de)最初假设.为什么我们中(de)大多数人都不善于批判自己(de)思想.我们需要其他人来给我们(de)主意挑毛病.一个由三到四个出色(de)成员组成(de)团队最长于此.所以,当你(de)团队带着最初(de)假使碰在一起时会让百花齐放.每一个人都应该有自己(de)主意和最初(de)假设.每一个人都应该做好准备推动团队成员(de)思维、检验新(de)思路.如果你是团队(de)领导,你还应该试着做思想上(de)领导.试着从刚刚说过(de)内容中找到一种不同(de)方法.问一问：“如果我们把它变一下会怎么样如果我们推进这个方案会怎么样从这个角度看怎么样”这个过程是一石数鸟.没问题,尽情享受好了,只要可以推动你(de)思维就行.。
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。
诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。
你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。
诺贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。
由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。
因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。
这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。
但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。
眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。
幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。
面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。
在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。
于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。
新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。
到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。
麦肯锡咨询公司案例分析和规律总结
一.Case Interview1．类型介绍1 什么是Case Interview一般来说,Case Interview主要针对咨询公司面试而言;也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力;咨询公司的Case Interview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up;在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题;接下来才是真正的Case Interview;简而言之,Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试;但是和大多数其他面试不同,这是一个互动的过程;你的面试官会给你提出一个Business Issue,并且会让你给出分析和意见;而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue 有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议;一般而言,Case Interview是没有绝对正确的答案的;面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力;对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解;Case Interview一般是一对一的,一轮会有两个Case Interview,由两个不同的面试官来负责,每个Interview持续45分钟,包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions,剩下的30分钟就是讨论Case;10-15分钟的Warm-up一般用英文,Case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的;2 为什么使用Case Interview由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功;这些特质包括：在压力之下保持冷静,对问题能够很快的根据细节建立假设,并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等;因此,一个互动性很强,和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质;3 Case Interview考察哪些能力和素质2 领导能力咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的;在面试当中,你需要通过主动掌握整个面试,有信心的提问题来表现你的领导力;2 分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据break down,然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议;在面试过程当中,你需要通过有效,有目的性的提问等来反映你的分析能力;2 Presentation Skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略,他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户;因此,这个能力对咨询工作也是十分关键的;所以在面试当中,宁愿说慢一点,花点时间思考,也不要结结巴巴的做陈词;2 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前;所以有力的握手,真诚的笑容,自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的;2 冷静在Case Interview中,面试官有时会刻意营造一种很tough的氛围,比如不断challenge你,或者不断否定你的回答,这不代表你做的不好,而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考;要知道：当咨询师面对客户的时候,面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质;4 Case Interview的类型以及特点Case Interview一般分成三类,guesstimates, Business Cases和brainteasers;下面就这三类分别介绍一下;2 Guesstimates这种问题也常被称作market sizing,就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小,比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量;和所有的Case Interview一样,你不需要得出一个正确的答案,关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答;在这种问题中你需要有一些常识比如北京的人口1000万等;2 Business Cases最常见的Business Case Interview是面试官给你描述一个案例背景,然后问你该如何分析这个问题;常见的背景有市场进入market entry,利润下降profit decline,行业分析industry analysis,销量下降sales decline等;面试官往往不会提供很具体的信息,需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息;2 Brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题,主要考察的是你的创造力,以及面对压力下的问题分析能力和冷静;一般来说,每一个45分钟的Case Interview要不会包含一个长的Business Case,要不会有两个Case,其中一个必然是guesstimate,另外的一个有可能是brainteaser,也有可能是一个短的Business Case;2．面试技巧和Behavior Interview不同,Case Interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测,相反,Case Interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长;Behavior Interview和Case Interview的关系,就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送,而有些人则需要考试来一次定江山;Case Interview的难度往往很大,其原因在于在现场的面试过程当中,你会把你的大部分精力集中在分析问题,因此你的很多习惯,比如用词、小动作,以及面对困难时候的冷静以及胆量,都不可能顾及到;因此在Case Interview的时候,一个真实的你就被完全展现在面试官的眼前;在具体讨论各种技巧之前,我们首先需要强调一点：在Case Interview的时候面试官并不需要你得到一个正确的答案,他们更看重你的分析问题的能力和方法;一个常见的情况就是：同一个Case,两个人出来后对答案发现他们给出了完全不同的结论,结果最后都进了下一轮甚至拿到了最后的offer;而且有些时候,面试官在一个Case讨论到一定程度的时候提出换一个Case,这不一定意味着你分析的不好,很有可能是因为面试官觉得你分析的不错了想换一个Case再考察你的;如前所述,咨询公司的Case Interview有三类： Business Cases, guesstimates 和brainteasers;对于这三类采用的方法和技巧还是比较不一样的,因此我们对三种类型的Case Interview分别进行分析：1 Business Cases面试官在给你一个Business Case的时候一般只会做一个总体的介绍,就是告诉你这个案例发生的背景比如时间,地点,产品,客户等,以及你需要解决的问题;一般对于申请公司entry level职位的应聘者而言,案例一般就是以下的几类,而且也不会很复杂：销量下降Sales Decline,利润下降Profit Decline,行业分析Industry Analysis,方案评估option evaluation;但是无论Case是什么,所采用的方法都是类似的;我们把在Business Case Interview里面所有的技巧和主意事项归结为“MAFIA”法则：MinutiaAttentionFrameworkInteractionAnalysisM - Minutia细节在做Business Case的时候,为了把Case做的更完美,有许多的细节你是需要注意的,主要有下面的这些：2 作笔记当面试官开始向你阐述这个案例的时候,一定要在纸上记录有关的信息,尤其是关键的背景资料和数据;如果你因为没有记录再让面试官把案例重复一遍,这会是一件很尴尬的事情;2 千万不要做任何假设千万不要在面试官刚叙述完这个案例之后就假设可能的根本问题,这样会使得你的分析变得不全面,因此很容易错过一些关键信息;即使你有着相关行业的实习,即使你觉得销量下降可能是因为广告不够或者其他原因,也要按逻辑步骤一步一步分析;一定要记住：面试官看重的不是你能否很快的给出答案或者很有直觉的解决问题,而是看重你能否通过结构化的思路来分析问题;假设你是客户,你是更信得过一个听完你的困境就告诉你解决方案的咨询师呢,还是一个通过结构化分析给出结论的咨询师2 保持eye contact在面试过程当中一定要保持和面试官的eye contact,尤其是在回答问题的时候,这是自信和权威的表现;要知道,作为咨询师,你经常需要和公司的最高层进行交流,要让他们相信,你是作为权威在帮他们解决最棘手的问题的;2 不要急于开口面对一个案例,在面试官阐述完毕之后,先考虑一下,整理出来一个思路,再开始进行分析;在整个过程当中,都要思考清楚了再问,宁愿问的问题少,但是每个都很关键,也不要问了一堆自己刚开口就后悔的问题;这也是你冷静沉着的表现;A – Attention专注在Case Interview的时候,需要你对面试官提供的信息进行很迅速的梳理,把重要的信息提取出来进行集中分析最后得出结论,因此需要你十分集中精力的去接受,理解和分析你得到的信息;在这一部分你尤其需要留意以下三个方面：2 谨慎处理面试官提供的信息在面试的时候,不是所有面试官提供的信息都是对得出结论有用的;毕竟,客户找咨询师的时候,他们并不知道自己面对的困难是出自于何处,因此他们会给咨询师提供很多的信息,需要咨询师从众多的信息中间提取出关键的信息以找出问题所在;因此在Case Interview的时候,面试官也会提供给你足够的信息来考察你对于信息的处理能力;应对的策略也比较简单：首先,不要因为觉得面试官提供了一个很可能是关键的信息就过于兴奋;因为如果到头来发现这个并不是正确的方向,你的期望落差就会很大;如果一个Case比较长,这样的信息有好几个,那你就很容易因为连续几次的期望落差影响心情;其次,无偏好的把所有的信息当作有用的来处理,其实是最好的;这样你就不会错过什么,很全面的对问题进行分析;记住：面试官看重的是你的分析能力不是结果;2 对数据要十分留意在Case中几乎所有的数据都是有用的;因此一旦面试官提及了数据,不光要记在纸上,同时也要思考一下怎样利用这些数据;这就好比在高考当中几乎不会有无用的条件一样;数据在break-even analysis,以及分析趋势,分析投资回报等等都会十分关键;2 注意面试官的提示如果你分析的方向有问题,或者分析的方法不是很合适,面试官往往会提醒你;常见的提示语句有：“你还能否想到别的方法”“你觉得还有没有可能是别的问题导致的”“你觉得有必要考虑这个方面吗”当你听到这些提醒的时候,最好听从面试官的建议做一下改变;顶多适当坚持一下,如果面试官又说：“你再想想;”那你就一定要改变方向或者方法,而且不用想着找个理由下台或者圆场之类的,集中精神考虑alternative;而且这个时候你也千万不要灰心,如果你能够及时的调整到正确的方向上并且很好的分析,面试官会觉得你能够很好的从失败中吸取教训;F – Framework分析框架Framework的作用在于给你提供一个分析问题的基本框架和思路,告诉你这个问题应该从哪些方面着手;在这一部分我们将介绍几个常用的Framework,有以下一些：2 4P’s Promotion, Place, Price, ProductPromotionPlacePriceProduct4P’s是营销学中一个很经典的模型;通过4P’s的分析可以使公司了解必要的背景情况,公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略;Promotion促销：促销包括各种电视广告,户外广告,以及各种促销手段,包括捆绑促销,店内专柜等等;促销对于顾客对产品的认知度是至关重要的;在分析促销环节的时候,往往需要考虑投放广告的数量是否有变化,投放的频道、地区是否有所偏重,是否用了新的广告或者形象代言人,以及有没有采用新的促销手段等等;Place渠道：包括零售,批发,网络销售等;其中零售还分成hypermarket比如Carrefour,Supermarket很多商场的地下一层,department store,convenient store像Seven-Eleven;渠道是影响产品accessibility的一个关键因素;分析渠道的时候需要考虑各种渠道的特点：比如hypermarket的价格很低,货物种类齐全,但是convenient store从地理和时间角度来看都很便利;同时还要考虑该渠道是否和该产品品牌定位相吻合,比如如果把Dior放到了家乐福去卖,这显然就不是一个正确的渠道选择;Price价格：价格是影响产品affordability的一个关键因素;在分析价格的时候,除了要考虑绝对价格的变化即本品牌的价格变化,还要考虑相对价格的变化即同类产品中其他品牌的价格变化以及其他替代产品的价格变化;同时还需要考虑品牌定位：高端品牌应该通过更高的价格来传递“高端”这个信息;Product产品：产品本身的特性对于销量也是很关键的;产品的特性因产品的不同而相差甚远,因此这里不好做细致的论证;分析的时候着眼于一些消费者关注的属性,以及可以问面试官是否做了相关的调查;用途：4P’s模型在做marketing的案例,或者分析为什么销量下降或者上升的时候十分的有用;2 Profit Breakdown:利润分析是Case Interview中的常客;而这种案例分析的方法一般就是用上图中的分析架构：即把利润分解成收入和成本;收入等于销量和价格的乘积,而成本等于固定成本和可变成本;固定成本和可变成本还可以继续分解下去,但是要根据客户的业务来具体讨论;于是通过该架构,使得一个宏观的利润问题被分解成了很多小的问题来处理和分析;其中对于Sales的分析,可以利用4P’s模型;用途：在分析利润为什么上升或者下降以及分析如果进入某个市场,是否短期有利可图等案例都很有用;这个模型可以称得上是Case Interview中用的最频繁的模型了;2 4C’s Company, Competitor, Customer, Channel4C’s指的是：Company, Competitor, Customer和Channel;这个Framework是一个很强大的模型,是因为它几乎涵盖了所有应该分析的因素;下面介绍一下这四个因素：CompetitorCompanyChannelCustomerCompany:从内部出发,考虑公司的核心竞争力Competitive advantage、人力资源和资本情况比如如果考虑海外扩张,现在的资本情况是否合适、公司的核心理念和文化这在企业兼并当中可以分析、以及组织架构问题等等;Competitor:从市场出发,考虑同类产品的竞争对手有多少,分别的市场份额是怎样,替代品市场的竞争情况如何,这些竞争对手的核心竞争力是什么等等;Customer:这个customer一般是指最终端的购买者,比如对于快速消费品的分析,customer 是指消费者,而不是超市因为超市会在channel里面分析;主要需要考虑的方面有：顾客的收入,需求,区域的人口特征如果是针对某一区域,目标消费群体的分析等等;Channel:渠道其实和4P’s中的place基本类似,分析的内容也是相近的,因此就不在这里重复了;强调一点的就是：Channel要针对你所分析的问题来考虑,比如如果是一个洗发水的Case,你所考虑的channel就主要是hypermarket和supermarket的货架；但是如果是skin care的产品,则还需要考虑专柜,专卖店,以及直销和学生代理等;用途：由于4C’s涵盖面广,因此应用范围也很广;但是在实际的Case Interview 当中,往往只需要其中的3C,比如Competition, Customer和Channel;具体该如何使用则需要根据Case来具体确定;2 Michael Porter “Five Forces”波特5力模型是是哈佛大学教授迈克尔波特在他的一本经典巨着竞争战略的书中首次提出的;这个模型主要从各种维度来评估一个行业的情况,在Case Interview 和实际当中都有很大的用处;波特5力的模型可以用如下的图进行总结：Potential EntrantsSuppliersBuyersSubstitutesCompetitioncomplement潜在进入者Potential Entrants：行业的壁垒是否很高是否有很强的规模效应使得很难有新的厂商进来参与竞争替代品Substitutes：服务或者产品的替代品有多少同时相似程度是否很强替代品的价格如何替代品会对现有的产品或者服务产生多大的威胁买方力量Buyers：买方的讨价还价的能力有多强有多少家买方他们之间的关系是竞争还是联盟为主供应方力量Suppliers：供应方讨价还价能力有多强供应方有多少家之间的关系如何竞争Competition：行业内现有的竞争如何是寡头还是激烈的竞争决定竞争胜败的主要原因是什么是成本,还是差异化两种战略：成本领先战略和差异化战略用途：波特5力模型在行业分析以及市场进入等案例十分常用;除了如上的一些Framework,还有一些像Value Chain, BCG Matrix等Framework 也可能会涉及到;关于这些Framework的使用,大家可以参照我们另外一本书：求职胜经之咨询篇;Interaction 互动：咨询公司的Case Interview有两大核心,一是和面试官的互动,二是自己独立的分析;它的互动性在于：你必须不断的向面试官要求信息,并且不断的反馈信息;Case Interview的这个独有的特点使得你必须要在这个方面多加注意和练习;一个完美的互动的Case Interview必须要根据“DART”准则来要求自己：D – Draw Out the Map in front of the Interviewer当面试官介绍完Case的大致情况之后,你可以选择问几个问题,然后就应该开始构思你的整个分析框架;框架可以借助前面的Framework,也可以自己构想,原则是一定不要为了用Framework而用Framework,而应该是如果对解决问题有帮助才用; 在构思基本结束的时候,你需要把你的整个思路和分析框架画在纸上,每个潜在的影响因素用“树”的结构就是上面我们介绍“利润分析”模型的那张图罗列出来;并且告诉面试官你的思路：“首先,我会分析A,然后分析B,最后分析C;”这个有两个个好处：l 面试官一看到就会觉得你的思考很结构化,而这正是他们想要的;l 你对分析过的因素可以在纸上就划去,这样不会错过什么;而如果你不把框架画下来的话,就有可能在分析一个因素分析的很深却发现不是关键因素之后找不会开始的思路了;如下面这个分析思路：在分析profit为什么上升的时候先分析了Revenue,然后从Sales开始一直分析,分析到广告质量中的广告女主角的选取,面试官告诉你不对,这个时候如果你没有把这个框架写在纸上,你就无法“沿着原路走回去”,本应该分析其他影响copy quality的因素,你却有可能去分析Price了;因此把分析框架画下来是十分必要的;但是大家在开始的时候千万不要花上5分钟去花一个很完整的框架,一般就是建立三层的“树”;比如对于上面的例子,一开始的框架建立到影响Sales的因素比如Promotion那一层就可以了;后面的这些因素,是在不断的和面试官交换信息的过程中开始分析的过程中不断记录下来的;A – Ask Questions在Case Interview当中,面试官是希望你提问题的,而且是只要你需要获取更多的信息以使得你能够更好的进行分析,任何的问题都是欢迎的;很多没有经验的面试者在Case Interview的时候犯的最大的错误就是问的问题太少;也许他们害怕问一些不够好的问题显得他们不够聪明,或者不想去“麻烦”面试官;但是在大多数Case Interview当中,最致命的错误不是问错了问题,而是不去问;因此如果你需要知道什么,就大胆的开口;思维缜密与否只有一步之遥在一个很着名的咨询公司的第二轮的面试的时候,一个面试者需要去评估PTA 就是聚酯在中国的市场前景;这个面试者听说过这种化合物,但是不知道他是用来做什么的;于是他提的第一个问题就是：“这种化学产品是不是用来生产什么的啊”然后被告知是生产聚酯纤维,也就是化纤,同时被赞扬了一番,说：“很多面试者都没有问这个问题,目的不清楚的时候就开始建立框架模型了;R – Role Play咨询公司偏好于Case Interview是因为这种面试能够很好的模拟日常咨询师和客户见面交谈的场景;因此,如果你能够在Case Interview当中role play成咨询师来解决问题,这一方面能够让你站在一个咨询师,而不是一个面试者的角度考虑问题,因此能够更好的和面试官进行交流和互动；另一方面则能够让面试官对你留下深刻印象,因为这是面试官希望面试者做到的;要做到Role Play,首先是态度上要能够端正,即敢于把自己当作一个咨询师,而不是一个面试者去解决问题;由于面试时候的紧张,在心理上从一个面试者完全走到一个解决问题的咨询师是有一定难度的,这就需要你平时多些进行Mock Interview来熟练;其次,在行为层面,你可以多用一些更像是咨询师和客户见面的时候的对话,比如：“After evaluating the problems you are facing而不是说Case, I think we could approach using the following structure”；同时你也可以多说一些假设性语句,比如：“If I were the consultant…”,以及在结尾做总结的时候,说：“After analyzing the Issue, I think the problems are 1.2. 3, and I think we could cooperate on the following strategy to solve the problems: 1. 2. 3”;T – Think Out Loud为了能够在Case Interview当中把你的思维方式和分析能力成功的呈现给面试官,你需要“大声的思考”;也就是说,你不要问完问题之后就一个人闷在那里作自己的思考和分析,你需要把你分析的角度、方法和原因告诉面试官,这样面试官才能够清楚你能否快速,准确以及很有逻辑的思考和解决问题;所以,在Case Interview的过程当中,一定不要等想法成熟了才和面试官交流,在想的过程当中,就尽量要把你的想法告诉给面试官,这样可以让面试官来了解你的逻辑分析能力;A – Analysis分析如前所述,分析是Case Interview中最核心的部分;这是因为：框架是为了让分析更方便的进行,而互动则是为了让面试官能够清楚的看到你的分析能力;因此,分析能力是决定Case Interview成败的一个最根本的因素;虽然说分析能力需要长时间的培养,但是适当的方法和技巧可以使得你更清楚在Case Interview当中改如何运用你的分析能力和该注意哪些方面;分析的技巧主要有以下三个方面：End-Oriented结果导向结果导向的意思是：你的分析是为了得出结果的,而不是为了分析而分析;在面试当中一个常见的错误就是：为了让面试官知道自己懂得什么,就故意分析这个方面,但是这个方面和结果根本毫无联系；或者为了用Framework而选用了一个Framework,但是这个Framework对解决问题却毫无用处;下面这个例子,可以很好的说明如果没有结果导向思考问题将会带来什么后果：慎用模型一个A原材料的生产厂商想进入中国,然后现在请你来预测一下这里的市场大小和前景;面试者一听,就觉得是market entry的问题,于是立即搬出5 Forces模型,却没有注意到这个案例并不是要求分析一个行业的总的情况,而仅仅是要求预测市场大小和潜力,因此5 Forces基本没有用,而需要你考虑这个原材料制成的终端产品的市场大小;而面试者就犯了没有结果导向考虑问题的大忌;Structural and Logical Approach结构化逻辑分析结构化的意思是你需要用“树”的结构把一个大的问题分解成许多小的问题来分析,其中在“树”的每一层之间的要素最好能满足麦肯锡着名的“MECE”原则,即“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”;如右图,要达到MECE原则,则需要B,C,D之间相互独立,同时B,C,D是影响A的所有因素;而逻辑分析则要求你是根据因果关系来按步骤分析的,而不要在说一个方面的时候,突然联想到另外一个方面,然后就跳到了那个方面去说;一定要保证你的分析是逻辑上连贯的,这样才能够让面试官清楚的感觉到你分析的步骤;。
《麦肯锡案例》课件
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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