《学习型组织理论》PPT课件
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《学习型组织》PPT课件 (2)
精选PPT
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一、基本概念
❖ (三)学习型组织的起源与发展
❖ 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习
型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群 体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的 组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书 一出版即在西方产生极大反响，彼得圣吉也被誉为 20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是 学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练 的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉 这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认 为，《第五项修炼》以精及选P随PT 后的《第五项修炼-实践8 篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理
精选PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展
❖ 彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生， 他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。于
1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与 实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它
是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无 法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责 的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。 当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其 行为，也就是无法有效地学习。
精选PPT
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❖ (3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 此处
学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性 的思考，创新是观念、制精度选P、PT 方法及管理等多方面 10 的更新。
二、学习型组织的内涵
❖ （4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统
的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力 的旋涡里去。
学习型组织理论讲课教程(PPT42页).pptx
自我发现问题
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
学习型组织PPT课件
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2020/1/11
立体思维
• 十个硬币如何移动两枚形成十字
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2020/1/11
反向思维训练题
• 一个球掉洞里怎么办？
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2020/1/11
九、团队组织－最高境界“学习型组织”
• 无为而治的“自组织”
• 自组织定义－系统在获得空间和时间或功能性结构过程中，没有外界特定干涉仅依靠系统内
部互相作用来达成——哈根协同论
• 整分合原理
团队组织中分工合作是一大难题
• 不分工 低效 混沌 • 分工 各自为政 一盘散沙 • 分工不分家 整体中的局部 有机体
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六、团队组织的设计
• 金字塔式
• 直线职能制 • 事业部制
• 扁平式（液态式）
• 矩阵制
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七、决定团队组织形式的内在因素
• 集权与分权 • 领导、被领导、环境互动 • 企业发展阶段 • 硬管理与软管理
• 系统的形成 不用外部而自行创生，自我适应、自我调节、自我演化、自主地从无序走向有序 • 自主性 开放性 创造性 进行系统调节控制，体制上 扁平式 柔性 人性化
自组织系统的控制 传统（被）组织系统的控制
愿景 价值观 企业文化 决策 组织 监督 控制
• 传统领导－领袖、权威人物、解决问题者、救火队队长 • 自组织领导角色变换－设计师、牧师、教练、资源规划者、啦啦队队长
• 激发员工创造性思维 • 自主管理 无为而治 （形成“自组织”）
• 创造性思维
• 打破常规的思考 • 训练互动 • 创造力是社会、组织、个人进步的源泉
• 学习工作化 工作学习化
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学习型组织的理论与实务课件(PPT 67张)
• 1992年开始创建时：3.8万人民币； • 2001年：净资产87亿， • 纳税总额8亿。
案例2、
• 安徽江淮汽车有限公司—— • 抓好“三件”：硬件、软件、“湿件” • 创建学习型组织之后（1990－2004年）： • 产量：954辆 13万辆； • 销售：3000万 108亿； • 名次：29名 8名； • 平均每年销售额增长58%； • 汽车行业增长率第一。
• GE的韦尔奇先生的比喻： • “我把公司比喻成一幢楼房，在我看 来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如 同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最 佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆 除，以便创造出一个开放的空间。在这个空 间中，各种各样的想法都能自由流动，而不 受任何等级或职能的限制”。 •
杰克· 韦尔奇在1981年上任后，首 先根治大公司的“恐龙症”--总裁 13位副总裁 各职能总经理
有弹性组织的新特点：
• • • • • • 1）注重外部环境和顾客的开放组织； 2）机动灵活的组织形式； 3）团队工作、充分授权； 4）无拘束的良好沟通； 5）员工的多重技能； 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
•
• • •
•
1988年，AT&T公司需要缩减一半的 开发无绳电话的时间。 原有的产品开发系统是： 研发 制造 营销 销售 现在，从各职能部门抽出人员组成团 队，共同进行市场调研、确定每一件产 品的成本、特色、外观与性能。 结果是：一半的开发时间，更好的质 量，更低的成本。
5.善于不断学习
•
学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第四阶段
案例2、
• 安徽江淮汽车有限公司—— • 抓好“三件”：硬件、软件、“湿件” • 创建学习型组织之后（1990－2004年）： • 产量：954辆 13万辆； • 销售：3000万 108亿； • 名次：29名 8名； • 平均每年销售额增长58%； • 汽车行业增长率第一。
• GE的韦尔奇先生的比喻： • “我把公司比喻成一幢楼房，在我看 来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如 同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最 佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆 除，以便创造出一个开放的空间。在这个空 间中，各种各样的想法都能自由流动，而不 受任何等级或职能的限制”。 •
杰克· 韦尔奇在1981年上任后，首 先根治大公司的“恐龙症”--总裁 13位副总裁 各职能总经理
有弹性组织的新特点：
• • • • • • 1）注重外部环境和顾客的开放组织； 2）机动灵活的组织形式； 3）团队工作、充分授权； 4）无拘束的良好沟通； 5）员工的多重技能； 6）鼓励创新、包容的氛围。
项目团队
案例、
•
• • •
•
1988年，AT&T公司需要缩减一半的 开发无绳电话的时间。 原有的产品开发系统是： 研发 制造 营销 销售 现在，从各职能部门抽出人员组成团 队，共同进行市场调研、确定每一件产 品的成本、特色、外观与性能。 结果是：一半的开发时间，更好的质 量，更低的成本。
5.善于不断学习
•
学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第四阶段
《学习型组织导论》课件
《学习型组织导论》PPT 课件
学习型组织是一种具有高度学习能力的组织形式，能够不断学习、适应和创 新。本课件将介绍学习型组织的定义、特点以及其与组织变革的关系。
学习型组织的定义和特点
1 定义
学习型组织是指具有开放、学习、创新和适应能力的组织，不断提升成员的学习能力和 组织的智慧。
2 特点
学习型组织重视知识共享，注重员工的学习和发展，鼓励创新和团队合作，以适应和引 领变革。
3
学习型组织能力对变革的支持
学习型组织能够提供对变革所需知识和技能的支持，加速组织变革的实施。
学习型组织的实践案例
Goog le
丰田
以创新、学习和知识共享为核心 价值观，致力于构建学习型组织。
通过不断学习和改进，建立了世 界闻名的“丰田生产方式”。
海尔
以“放权到人”和“路径依赖”的方 式构建自主创新的学习型组织体 系。
领导者的角色
作为学习型组织建设的重要 驱动者，领导者应激励、推 动和支持学习文化的营造。
学习型组织的机制
建立开放的知识共享平台、 学习网络和学习资源库，促 进学习和协同创新。
学习型组织的人力资源 管理
注重招聘、培养、激励和评 估与学习价值观和能力要求 相匹配的人才。
学习型组织理论的起源
1 彼得·森格
学习型组织理论的奠基人，他在《第五项修 炼》一书中首次提出了学习型组织的概念。
2 背景
学习型组织理论起源于上世纪70年代的组织 学、系统论、认知心理学等多个领域的研究。
学习型组织的五大要素
系统思维
通过整体思维和系统观点看待问题，促进组织 学习与创新。
共同愿景
通过欣赏、塑造共同的愿景，激发组织成员的 承诺和团队合作精神。
学习型组织是一种具有高度学习能力的组织形式，能够不断学习、适应和创 新。本课件将介绍学习型组织的定义、特点以及其与组织变革的关系。
学习型组织的定义和特点
1 定义
学习型组织是指具有开放、学习、创新和适应能力的组织，不断提升成员的学习能力和 组织的智慧。
2 特点
学习型组织重视知识共享，注重员工的学习和发展，鼓励创新和团队合作，以适应和引 领变革。
3
学习型组织能力对变革的支持
学习型组织能够提供对变革所需知识和技能的支持，加速组织变革的实施。
学习型组织的实践案例
Goog le
丰田
以创新、学习和知识共享为核心 价值观，致力于构建学习型组织。
通过不断学习和改进，建立了世 界闻名的“丰田生产方式”。
海尔
以“放权到人”和“路径依赖”的方 式构建自主创新的学习型组织体 系。
领导者的角色
作为学习型组织建设的重要 驱动者，领导者应激励、推 动和支持学习文化的营造。
学习型组织的机制
建立开放的知识共享平台、 学习网络和学习资源库，促 进学习和协同创新。
学习型组织的人力资源 管理
注重招聘、培养、激励和评 估与学习价值观和能力要求 相匹配的人才。
学习型组织理论的起源
1 彼得·森格
学习型组织理论的奠基人，他在《第五项修 炼》一书中首次提出了学习型组织的概念。
2 背景
学习型组织理论起源于上世纪70年代的组织 学、系统论、认知心理学等多个领域的研究。
学习型组织的五大要素
系统思维
通过整体思维和系统观点看待问题，促进组织 学习与创新。
共同愿景
通过欣赏、塑造共同的愿景，激发组织成员的 承诺和团队合作精神。
第九章 学习型组织理论 优质课件
学习型组织理论
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“博士猫和本科鸡”
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学 历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去 钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了 点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿， 正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地 走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不 会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所 回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博 土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起 来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差 点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路， 而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋 了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我 博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
学历代表过去，只有学习才能代 表未来。尊重有经验的人，并向 他们学习，才能少走弯路。一个 好的组织，也应该是学习型组织。
什么是学习型组织？学习型组 织有什么特征呢？如何建立学 习型组织？
一、彼得．圣吉简介
学 习 型 组 织 理 论 是 由 美 国 管 理 学 家 彼 得 ． 圣 吉 (Peter Senge)提出来的。彼得．圣吉(Peter Senge)1947年出生 于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学 士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻 读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研 究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学 位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合， 从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶， 圣吉的代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与 实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业 学 会 (World Business Academy) 最 高 荣 誉 的 开 拓 者 奖 (Pathfinder Award)，圣吉本人也于同年被美国《商业周 刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
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“博士猫和本科鸡”
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学 历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去 钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了 点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿， 正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地 走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不 会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所 回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博 土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起 来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差 点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路， 而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋 了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我 博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
学历代表过去，只有学习才能代 表未来。尊重有经验的人，并向 他们学习，才能少走弯路。一个 好的组织，也应该是学习型组织。
什么是学习型组织？学习型组 织有什么特征呢？如何建立学 习型组织？
一、彼得．圣吉简介
学 习 型 组 织 理 论 是 由 美 国 管 理 学 家 彼 得 ． 圣 吉 (Peter Senge)提出来的。彼得．圣吉(Peter Senge)1947年出生 于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学 士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻 读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研 究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学 位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合， 从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶， 圣吉的代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与 实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业 学 会 (World Business Academy) 最 高 荣 誉 的 开 拓 者 奖 (Pathfinder Award)，圣吉本人也于同年被美国《商业周 刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
《学习型组织》PPT课件
第五项修炼:系统思考。
它是看见整体的一项修炼,是五项修炼的核心和根 底。其意义在于心灵的转换:从看局部转为看整体;从 把人们看作无助的反响者转为把他们看作改变现实的 参与者;从对现状只作反响转为创造未来。要求人们树 立全局的观念,形成整体动态搭配的能力和思维模式, 运用系统的观念对待组织的开展,将问题置于系统中思 考,从动态开展的各种要素中寻求新的动态平衡。
第三项修炼:建立共同愿景。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员 的共同目标。它为学习提供了焦点与能量,并激发组 织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织 领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同 员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越奉献,从 而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被 动服从。
5. 促使成员能迈向共同的愿景(Empower people toward a collective vision)
学习型组织的六项必要行动
1. 创造继续学习的时机(Create continuous learning opportunity) 2. 促进探究与对话(Promote inquiry and dialogue)
3. 增进合作与团队学习(Encourage collaboration and team learning) 4. 建立学习及分享学习的系统(Establish systems to capture and share learning)
学习型组织的五项修炼
•自我超越——实现心灵深处的渴望。 •改善心智模式——用新眼睛看世界。 •建立共同愿景——打造生命共同体。 •团队学习——激发群体智慧。 •系统思考——见树又见林。
第一项修炼:自我超越。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想 要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的 成员自我开展,实现自己选择的目标和愿景。 组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并 提供支持个人开展的组织环境。组织与成员之 间应建立“和谐、优美与均衡〞的“盟约〞关 系。自我超越是学习型组织的精神根底。
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
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2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
学习型组织理论PPT课件
2020/3/22
6
彼得∙圣吉
彼得∙圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学 院资深教授，国际组织学习协会创始人， 主席。 １９９０年出版了他的《第五项修炼——学 习型组织的艺术与实践》一书，推动人们 刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
2020/3/22
7
2020/3/22
8
第一项修炼：自我超越——实现心灵深处的渴望 第二项修炼：改善心智模式——用新眼镜看世界 第三项修炼：建立共同愿景——打造生命共同体 第四项修炼：团体学习——激发群体智慧 第五项修炼：系统思考——见树又见林
ห้องสมุดไป่ตู้2020/3/22
9
• • •
• • • •
领 员 组 自 学善 组 组
导 工 织 主 习于 织 织
者家的管 不由成
的 庭 边 理 全断 多 员
新与界
过学 个 有
角事将
程习 创 一
色业被
学（ 造 个
的重
习终 个 共
平新
身体同
衡确
团学 组 的
定
体习 成 愿
学
景
习全
2020/3/22
）员
特 征
10
小结
13
打个比方，A企业 工学习力很强，那么
有高级人才100名， B企业有高级人才 200名，那么B企
Ａ企业就比Ｂ企业占 据市场竞争力，因为 这不是简单的高级人 才，而是他们是否具
业是否一定能胜 有更大的创造力。
过A企业呢？
2020/3/22
4
• 据调查，一个１９７６年毕业的大学生到 １９８６年，他的知识就基本老化，上世 纪８０年代到９０年代的大学生所学知识 不到１０年就老化了。现在，很多企业中 的一些大学生没有的已经评上了高级职称， 但对企业的发展到底起到了多大的作用呢？ 他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺 乏学习力，知识制约企业发展的重要因素。
学习型组织理论与组织学习管理PPT课件
.
13
▪ 因此，我们可以对斯肖 尔的金字塔进行构筑，在其 底部再加上第四层，即组织 素质标准。同时，本来属于 第三层次的某些最具潜在意 义的因素则实际上应纳入第 四层。这样我们可得到一个 新的金字塔，共分四个层次： 最高层为“组织目标”；第 二层为“组织绩效”；第三 层为“组织有效性”；最底 部的第四层为“组织素质”。
素不是一般的物，而是人。
▪
因此，可以把社会组织定义为：“按照一定的目的。任
务，运作的形式，将分散的人编制成的某种群体。”研究自
然界的组织固然重要，但研究人类社会的组织显然更为重要。
自觉的合群性即组织性是人的一种最为显著的、具有巨大作
用的社会性。人类社会的组织具有多方面的作用和功能，其
中最为基本的是“汇集与扩大”。前者表现出将分散的力量
是传统的，而是围绕某一特定目标加以精心设计的；
（2）具备一个以上的权力核心，用以指挥组织成
员的行为，以促进组织目标的实现，这些权力核心
要不时地考核组织的绩效，必要时调整组织结构以
增加效率；（3）实行成员的淘汰，对不胜任的成
员通过轮训、降职、撤职的方式加以更换。”
.
7
▪ E·卡斯特与E·罗森茨韦克组织的定义是：
.
组织 目标
组织绩效
组织有效性
组织素质
组织评价标准金字塔
14
组织素质应包含哪些方面
▪ 进一步，我们须回答以下问题：具体地 说，组织素质应包含哪些方面？
▪ 根据组织素质的定义，我们认为，组织 素质的具体内涵可分为两大方面，一是组织 所具有的潜在的品质，二是组织所具有的潜 在的能力。
.
15
潜在
▪ 首先，我们须特别强调“潜在”二字。 潜在，是指内在的。潜隐的，而非外在的、 表面的。在现实中，潜在的特征与外在的、 表面的品质和能力有可能相一致，也可能不 相一致。
《学习型组织》课件
营造学习氛围
总结词
鼓励交流与分享
详细描述
营造一个积极的学习氛围，鼓励 员工之间进行交流和分享，通过 互相学习和启发，提高整体的学 习效果和组织创新能力。
培养学习能力
总结词
提升个人和团队能力
详细描述
培养员工的学习能力是创建学习型组织的关键环节， 通过培训、实践等方式提升员工个人和团队的学习能 力，使组织能够更好地适应变化和应对挑战。
促进个人发展
学习型组织为员工提供了广阔的 学习和发展空间，有助于员工的 个人成长和职业发展。同时，员 工的成长也将为组织带来更多的
价值。
增强组织凝聚力
学习型组织通过共同的愿景和目 标将员工凝聚在一起，形成强大 的团队力量。这种凝聚力有助于 提高组织的整体绩效和应对各种
挑战的能力。
2023
PART 02
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总 和的综合绩效。
目的
帮助组织和个人提高学习能力，促进组织与个人共同发展。
特点
持续学习
学习型组织强调持续学习和不断适应变化的环境 。它鼓励员工不断学习新知识、新技能，并将所 学知识应用于实际工作中，以提高工作效率和质 量。
要点一
总结词
员工发展是学习型组织的核心。
要点二
详细描述
传统组织往往只关注员工的当前绩效，缺乏对员工个人发 展的关注。而学习型组织则注重员工的个人成长和职业发 展，通过提供培训、轮岗和晋升机会等方式，激发员工的 潜力和创造力。这种以人为本的管理方式有助于提高员工 的忠诚度和工作满意度，增强组织的竞争力。
《学习型组织理论》课件
学习型组织的理论基础
学习型组织的核心理论
学习型组织的定义和特点 学习型组织的核心要素：学习、组织、创新 学习型组织的学习模型：个人、团队、组织三个层面 学习型组织的实践方法：建立共同愿景、团队学习、系统思考等
学习型组织的学习模型
学习型组织的核心概念 学习型组织的学习模型 学习型组织的学习方式 学习型组织的学习成果
学习型组织的定义
学习型组织是一种组织形 态
强调组织内部的学习和创 新
注重组织成员的自我超越 和心智模式改变
强调组织学习和个人学习 的融合
学习型组织的特点
组织成员具有共同的愿景和目标 组织结构扁平化，强调团队合作 组织文化开放、创新、包容 组织学习持续不断，强调知识共享和交流
学习型组织的重要性
《学习型组织理论》PPT课 件
汇报人：
汇报时间：20XX/XX/XX
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目录
CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 学习型组织概述 3 学习型组织的理论基础 4 学习型组织的建设路径 5 学习型组织的实践案例 6 如何将学习型组织理论应用于实际工作
单击此处添加章节标题
学习型组织概述
定期组织知识分享 活动：可以定期组 织员工进行知识分 享活动，让员工之 间相互学习和交流
奖励知识分享者： 对于积极分享自己 知识和经验的员工 ，可以给予一定的 奖励和荣誉
营造开放和包容的 文化氛围：鼓励员 工敢于表达自己的 观点和想法，促进 相互理解和尊重
建立激励机制，鼓励员工不断学习和进步
建立明确的激励机制：通过设立奖励制度、晋升制度等方式，激励员工不 断学习和进步。
鼓励员工自我超越和团队学习
鼓励员工自我超越：激发员工的内在动力，鼓励他们不断挑战自己，追求卓越，实现个人成长 和提升。
学习型组织理论(彼得圣吉PPT课件
学习型组织理论
1
目 录
01 《 学 习 型 组 织 理 论 》 产 生 时 代 背 景 及 其 代表人物和含义
02 03
阐述彼得·圣吉提出学习型组织的圣吉 模型的具体内容——系统思考与自我 超越
阐述彼得·圣吉提出学习型组织的圣吉 模型的具体内容——改善心智模式、 建立共同愿景与团队学习
04 彼 得 · 圣 吉 的 学 习 型 组 织 理 论 五 项 修 炼 之间的相互关系
2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》出版。同年，圣吉被
《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。
2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。
5
1.3学习型组织理论的含义
学习型组织是全体成 员全身心投入并有能
力负但学习的组织
学习型组织是通过学 习创造自我，扩大未 来能量的组织，强调 把学习力转化为创造
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
的全体成员拥有一个衷心向往的共同目标、共同接受的价值观、共同体验的使命感， 在这个基础上，使每个人凝聚在一起，主动学习，以为实现大家内心渴望的共同目标。 共同愿景有三个层次：即个人愿景、团队愿景和组织愿景。它的作用是为组织学习不 断提供学习的焦点和强大的动力。另外，建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景 出发而确立组织的共同愿景。所以，“共同愿景”的修炼是组织凝聚组织成员，构造 生命共同体（学习型组织）的过程。
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目 录
01 《 学 习 型 组 织 理 论 》 产 生 时 代 背 景 及 其 代表人物和含义
02 03
阐述彼得·圣吉提出学习型组织的圣吉 模型的具体内容——系统思考与自我 超越
阐述彼得·圣吉提出学习型组织的圣吉 模型的具体内容——改善心智模式、 建立共同愿景与团队学习
04 彼 得 · 圣 吉 的 学 习 型 组 织 理 论 五 项 修 炼 之间的相互关系
2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》出版。同年，圣吉被
《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。
2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。
5
1.3学习型组织理论的含义
学习型组织是全体成 员全身心投入并有能
力负但学习的组织
学习型组织是通过学 习创造自我，扩大未 来能量的组织，强调 把学习力转化为创造
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
的全体成员拥有一个衷心向往的共同目标、共同接受的价值观、共同体验的使命感， 在这个基础上，使每个人凝聚在一起，主动学习，以为实现大家内心渴望的共同目标。 共同愿景有三个层次：即个人愿景、团队愿景和组织愿景。它的作用是为组织学习不 断提供学习的焦点和强大的动力。另外，建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景 出发而确立组织的共同愿景。所以，“共同愿景”的修炼是组织凝聚组织成员，构造 生命共同体（学习型组织）的过程。
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10级工商 2班
刘咪
精选ppt
1
Đ学习型组织概述 Đ学习型组织的结构模型 Đ学习型组织的五项修炼
Đ学习型组织及创新
精选ppt
2
“博士猫和本科鸡”
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3
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有 一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡 所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么 共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健 步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧? 这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也 是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪! 过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子 博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又 太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨： 我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
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19
学习型组织的构建模型
五阶段模型 “第四种”模型 彼得·圣吉模型
精选ppt
20
五阶段模型
学习型
学习型企业的发展模式
阶段
第五阶段 学习与工作完全融合
第四阶段 系统化学习 第三阶段 有意识地学习 第二阶段 消费性学习 第一阶段 无意识自发学习
重点
个人工 作团体 系统
个人
时间跨度 面临危机 的程度
精选ppt
4
只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出 来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去 呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这 两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置， 所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”
？大家想一下，这样一个故
事能给我们什么样的管理启 示
不 断 学
组织具有持续学习的能力，具有高于 个人绩效总和的综合绩效。
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11
学习型组织的特征
➢拥有共同的愿景 ➢领导者的新角色 ➢善于不断学习 ➢自主管理
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12
特征一：共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源 于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。 它是组织中所有员工共同愿望的景象，是 他们的共同理想。它能使不同个性的人凝 聚在一起，朝着组织共同的目标前进
精选ppt
Байду номын сангаас
17
特征三：善于不断学习
一是强调“终身学习”，即组织中的成员均能养成终身学习的 习惯，形成良好的学习气氛，促使其成员在工作环境中不断学 习。
二是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层都可全 力投入学习，其中决策层的学习更为重要。
三是强调“全过程学习”，即强调边学习边准备，边学习边 计划，边学习边推行。把学习渗透到企业各项工作的全过程， 做到工作学习化，学习工作化。
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14
设计师
领导者的设计工作是一个对组织要素 进行整合的过程，他不只是设计组织 的结构和组织政策、策略，更重要的 是设计组织发展的基本理念。
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15
仆人
领导者的仆人角色表现在他对实现愿 景的使命感，他自觉地接受愿景的召 唤。
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16
教师
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况， 协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握， 提高他们对组织系统的了解能力，促进每个 人的学习。
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8
学习型组织理论产生的背景
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的 加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织 模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织 如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组 织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。而学习型组 织的出现有效地解决了这一难题。这与其深刻的历史背景有 密切的联系。
长期
高
短期
低
精选ppt鲍尔.沃尔纳的五阶段模型
对组织的 冲击
大
小
21
“第四种”模型
约翰·瑞定从战 略规划理论的角 度，分析组织学 习的各种模式。
计划
准备 实施
瑞定的第三种模式
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22
瑞定的第四种模式
改革
持续准备
1 即
兴 学
行行动不动学断学习习 （T学+习）
不 断 学
习
习
持续准备
即 兴 学
行行动不动学断习学习学习 （T）
四是强调“团体学习”，即不但强调个人学习和个人智力的 开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织智力)的开 发。
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18
特征四：自主管理
➢ 自己发现工作中的问题 ➢ 自己选择伙伴组成团队 ➢ 自己选定改革，进取的目标 ➢ 自己进行现状调查 ➢ 自己分析原因，自己制定对策 ➢ 自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
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5
学历代表过去，只有学习才能代 表未来。尊重有经验的人，并向 他们学习，才能少走弯路。一个 好的组织，也应该是学习型组织。
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6
什么是学习型组织？学习型 组织有什么特征呢？如何建 立学习型组织？
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7
所谓学习型组织，是指通过培养弥 漫于整个组织的学习气氛、充分发挥 员工的创造性思维能力而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、 符合人性的、能持续发展的组织。这 种组织具有持续学习的能力，具有高 于个人绩效总和的综合绩效。
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13
特征二：领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导 者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只 是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组 织发展的基本理念；领导者的服务角色表现在他对实现愿 景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师 的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正 确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进 每个人的学习。
传统的管理理论已不适应快速变化的 竞争环境
组织理论愈发重视人的作用
管理着自身素质的提高要求建立学习型组织
知识经济的时代要求建立学习型组织
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9
学习型组织的建立 1、领导群是组织变革的领导者 2、应抓住重点 3、坚持原则 4、重视理论学习，注意结合实际
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学习型组织的特征
刘咪
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1
Đ学习型组织概述 Đ学习型组织的结构模型 Đ学习型组织的五项修炼
Đ学习型组织及创新
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“博士猫和本科鸡”
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3
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有 一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡 所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么 共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健 步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧? 这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也 是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪! 过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子 博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急 了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又 太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨： 我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
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学习型组织的构建模型
五阶段模型 “第四种”模型 彼得·圣吉模型
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20
五阶段模型
学习型
学习型企业的发展模式
阶段
第五阶段 学习与工作完全融合
第四阶段 系统化学习 第三阶段 有意识地学习 第二阶段 消费性学习 第一阶段 无意识自发学习
重点
个人工 作团体 系统
个人
时间跨度 面临危机 的程度
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4
只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出 来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去 呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这 两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置， 所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”
？大家想一下，这样一个故
事能给我们什么样的管理启 示
不 断 学
组织具有持续学习的能力，具有高于 个人绩效总和的综合绩效。
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学习型组织的特征
➢拥有共同的愿景 ➢领导者的新角色 ➢善于不断学习 ➢自主管理
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特征一：共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源 于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。 它是组织中所有员工共同愿望的景象，是 他们的共同理想。它能使不同个性的人凝 聚在一起，朝着组织共同的目标前进
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Байду номын сангаас
17
特征三：善于不断学习
一是强调“终身学习”，即组织中的成员均能养成终身学习的 习惯，形成良好的学习气氛，促使其成员在工作环境中不断学 习。
二是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层都可全 力投入学习，其中决策层的学习更为重要。
三是强调“全过程学习”，即强调边学习边准备，边学习边 计划，边学习边推行。把学习渗透到企业各项工作的全过程， 做到工作学习化，学习工作化。
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设计师
领导者的设计工作是一个对组织要素 进行整合的过程，他不只是设计组织 的结构和组织政策、策略，更重要的 是设计组织发展的基本理念。
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仆人
领导者的仆人角色表现在他对实现愿 景的使命感，他自觉地接受愿景的召 唤。
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教师
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况， 协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握， 提高他们对组织系统的了解能力，促进每个 人的学习。
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学习型组织理论产生的背景
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的 加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织 模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织 如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组 织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。而学习型组 织的出现有效地解决了这一难题。这与其深刻的历史背景有 密切的联系。
长期
高
短期
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精选ppt鲍尔.沃尔纳的五阶段模型
对组织的 冲击
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小
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“第四种”模型
约翰·瑞定从战 略规划理论的角 度，分析组织学 习的各种模式。
计划
准备 实施
瑞定的第三种模式
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瑞定的第四种模式
改革
持续准备
1 即
兴 学
行行动不动学断学习习 （T学+习）
不 断 学
习
习
持续准备
即 兴 学
行行动不动学断习学习学习 （T）
四是强调“团体学习”，即不但强调个人学习和个人智力的 开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织智力)的开 发。
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特征四：自主管理
➢ 自己发现工作中的问题 ➢ 自己选择伙伴组成团队 ➢ 自己选定改革，进取的目标 ➢ 自己进行现状调查 ➢ 自己分析原因，自己制定对策 ➢ 自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
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学历代表过去，只有学习才能代 表未来。尊重有经验的人，并向 他们学习，才能少走弯路。一个 好的组织，也应该是学习型组织。
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什么是学习型组织？学习型 组织有什么特征呢？如何建 立学习型组织？
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所谓学习型组织，是指通过培养弥 漫于整个组织的学习气氛、充分发挥 员工的创造性思维能力而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、 符合人性的、能持续发展的组织。这 种组织具有持续学习的能力，具有高 于个人绩效总和的综合绩效。
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13
特征二：领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导 者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只 是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组 织发展的基本理念；领导者的服务角色表现在他对实现愿 景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师 的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正 确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进 每个人的学习。
传统的管理理论已不适应快速变化的 竞争环境
组织理论愈发重视人的作用
管理着自身素质的提高要求建立学习型组织
知识经济的时代要求建立学习型组织
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学习型组织的建立 1、领导群是组织变革的领导者 2、应抓住重点 3、坚持原则 4、重视理论学习，注意结合实际
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学习型组织的特征