刘爽ABB组织结构分析
ABB组织结构分析
利润中心的局部利益和全局观念 全球化综合性的人力资源培养储备
改进建议
细分责任利益维度，减少利益冲突，并适 当建立利益关联机制加以规范和约束 长远发展指标也作为利润考核一部分，确 保整体和部分利益一致 加强信息系统建设，促进内部沟通协调 建立岗位轮换的培养机制，确保人才储备 形成团结协作的企业文化
ABB:事业/地区二维矩阵组织结构
执行层(由BS组成)
事业部线 事业部1 事业部1 事业部1
地区线
地区 1
本地公司CEO
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
பைடு நூலகம்
ABB组织结构面临的挑战
矩阵式组织结构的二元领导及利益冲突
事业部线和地区线 局部经营利益和整体产品发展规划
ABB组织结构分析
“醉酒仙”案例小组
醉酒仙小组介绍
名字含义：沉浸 酝酿 得道
报告结构
ABB的经营环境特点 对组织结构的要求 ABB的组织结构特点 ABB的组织结构图 面临的挑战 改进建议
ABB的经营环境特点
外部环境：
地域跨度大，跨文化跨行业经营 客户群体独特，多为政府所有或政府控制单 位 内部环境： 推行产品差异化和低成本战略 产品线丰富，并且产品集成程度很高 机构庞大，管理难度大
对组织结构的要求
快速响应客户要求：
顾客导向 扁平化 充分授权
组织高效运作
信息渠道快速畅通 产品管理专业化规范化 目标导向和恰当的约束和激励机制
ABB的组织架构特点
为解决上述问题，ABB在组织设计时采用 如下手段：
设立 事 业 部 设立利润中心 设立区域机构 充分本地授权 建立信息系统 统筹发展规划 增强组织活力 强调客户导向 快速响应市场 提高沟通效率
案例：ABB公司组织结构图
案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
ABB组织结构分析
矩阵式结构的优点：
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
（二）、ABB公司的矩阵式结构
1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专 业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有 效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调 与合作，从而保证命令的统一。
2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单 元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时 又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立 不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。
•
B
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（三）、ABB的矩阵式结构分析
1．ABB矩阵式结构既保持了全球业务经理的专业化分工带来的 优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做 强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的 灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。
2．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理 之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱， 接受双重指挥的工作人员无所适从。
组织管理与创新
扁平化组织案例
——红河卷烟厂
红河卷烟厂的实践探索
大力推进信息化工程
信息化工程融入企业全面的管理创新， 涵盖了原材辅料、生产过程、产品销售、财 务管理及办公等系统规范及信息自动化设计。 把红烟员工 从简单、重复性的体力劳动中解 脱出来，转向研究型、创新型、智慧型的智 能劳动
扁平化运行
从团队建设的需要出发，以 “团队”作为基本的划分单元， 形成“两中心 三总部（即机 械总部、电气总部、制造总 部）”的管理构架
英国的查尔斯.汉迪 三叶草组织 联邦式结构 3I（信息、情 报、思想）
《管理百年》作者克雷纳： 职能组织开始衰亡 复杂矩阵模式——ABB公司 管理模式——GE公司 精益模式——丰田公司 新模式——戴尔公司
组织创新的要求
要适应经营战略（海尔、GE公司） 要利用信息化技术整合经营流程（沃尔玛与 宝洁公司的合作） 要“虚实”结合（耐克公司、联想、恒源祥） 要促进员工队伍人力资本化（诺基亚、微软） 要促进企业提高学习和创新能力
直接驱动因素 投入的多样性 需求的多样性
网络组织的表现 产品层面 职能层面 组织层面
网络组织的表现形式
产品层面：成本、创新
产品的模块化生产和模块化消费
CPU 显示器 内存
2。2GHZ
17
128MB
2。4GHZ
20
256MN
职能层面：专精于核心业务
企业价值链的分解和外包 戴尔销售、格兰仕 集Fra bibliotek电路的价值链：
辅助职能市场化、虚拟化
强化核心业务能力 辅助职能市场化、虚拟化 对车队、卫生所、幼儿园、安保、 洗涤、绿化、宾馆、餐饮等职能进 行了逐步剥离，充分实现社会化管 理、市场化运作
人本理念——通过发展人来发展 企业
案例：ABB公司组织结构图
案例：ABB公司ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
ABB 公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
案例分析_ABB组织结构变革研究
国际化战略与组织结构的动态匹配研究——以ABB组织结构变革为例摘要：通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。
考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。
1．ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1ABB，全称Asea Brown Boveri Ltd.，1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。
然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。
1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。
但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。
林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。
ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。
2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董事会主席职务，尤根·多尔曼接任。
刘爽ABB组织结构分析
二、ABB公司的组织结构图
（一）、矩阵式组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式 组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此 专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩 阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产 品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人 员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小 组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织， 完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
（二）、矩阵式结构的缺点
矩阵式组织结构的缺点：
1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例 如人员费用增加。
2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流 程的设计复杂化。
3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构， 不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度 较大，较难形成统 一的意志，沟通成本增加。
矩阵式结构的优点： 4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。 5．保证企业文化的一致性和连冠性。 6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共 享。
四、矩阵式组织结构的优缺点
ABB组织结构分析
ABB组织结构分析目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法与路径 (5)二、ABB集团概述 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 发展历程 (9)2.3 业务范围与市场地位 (10)三、ABB组织结构概述 (11)3.1 组织结构定义 (12)3.2 组织结构演变 (13)3.3 当前组织结构特点 (15)四、ABB组织结构分析 (16)4.1 管理层次设置 (17)4.2 权限分配与决策流程 (19)4.3 决策权集中与分散程度 (20)五、ABB组织结构优劣势分析 (21)5.1 优势分析 (22)5.2 劣势分析 (24)5.3 挑战与机遇 (25)六、ABB组织结构优化建议 (26)6.1 管理层级优化建议 (27)6.2 部门职能优化建议 (28)6.3 业务单元调整建议 (30)6.4 人力资源管理优化建议 (31)6.5 企业文化与价值观优化建议 (32)七、结论与展望 (33)7.1 研究总结 (35)7.2 未来发展趋势预测 (36)7.3 对ABB集团的启示与借鉴意义 (37)一、内容概览ABB公司背景简介：简要介绍ABB公司的历史、业务范围、市场定位以及在全球的分支机构。
ABB组织结构概述：阐述ABB的整体组织结构形式，包括其主要的部门划分、管理层级以及关键职能部门的职责。
总部职能与分支机构布局：分析ABB公司总部的主要职能，以及各分支机构的布局和职责，探讨其如何协同工作以实现公司整体目标。
跨部门协作与协同：探讨ABB各部门间的协作关系，分析如何通过有效的沟通、信息共享和资源整合实现跨部门协同工作。
决策机制与执行流程：分析ABB的决策机制，包括决策权的分配、决策流程以及执行流程，探讨这些机制如何确保组织的高效运作。
组织结构优化与调整：分析ABB在发展过程中如何根据市场变化、企业战略调整等因素对组织结构进行优化和调整，包括合并、重组、增设部门等举措。
耳原发脑膜瘤2例并文献复习
２ ． １ 眼观
例１ ， 灰 白不规则肿 物组 织数块 ， 大小 ３ ． ０ ａ ｍ×
［ １ ７ ］ Ｄｉ Ｖｉ ｚ ｉ ｏ Ｄ，Ｋ ｉ ｍ Ｊ ，Ｈａ ｇ ｅ ｒ Ｍ Ｈ，ｅ ｔ ａ １ ．Ｏ ｎ ｃ ｏ ｓ ｏ ｍｅ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｉ ｎ
病理 学特点 ， 为 临床诊 断和治疗提供参考 。
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制片， Ｈ Ｅ 染 色 。所 用 抗 体 ： Ｅ ＭＡ、 ｖ ｉ ｍ ｅ ｎ ｔ ｉ ｎ 、 Ｓ － １ ０ ０ 、 Ｇ Ｆ Ａ Ｐ 、
收稿 日期 ： ２ ０ １ ３— ０ ２— ２ ２ 作者单 位 ： 中 国人 民解 放军 白求 恩 国际和平 医院病理科 ， 石家 庄
０ ５ Ｏ Ｈ Ｄ ８ ２
Ｃ Ｄ ３ ４ 、 Ｃ Ｋ、 Ｓ ｙ ｎ 、 Ｃ ｇ Ａ、 Ｎ Ｓ Ｅ 、 Ｃ Ｄ ６ ８ ， 均购 自福州迈新公 司。免疫
组化采用 Ｅ ｎ Ｖ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ法 。
２ 结 果
作者简介 ： 刘艳丽 ， 女， 硕士 研究 生 ， 主 治医师 。Ｅ — ｍａ ｉ ｌ ：ｌ ｙ ￣０ ０ ９ ２ ０ ０ ５
ｐ ｒ ｏ ｓ ｔ ａ ｔ ｅ ｃ ａ ｎ ｃ ｅ ｒ ：ａ ｓ ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｗｉ ｔ ｈ ａ ｒ ｅ ｇ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ￣ ｅ ｑ ｕ ｅ ｎ ｔ ｃ ｈ ｒ ｏ ｍｏ ｓ ｏ ｍａ ｌ
［ ２ ２ ］Ｋ ｗ ｏ ｎ Ｓ ，Ｌ ｉ ｍ Ｈ Ｊ ．Ｓ ｍａ ｌ ｌ Ｇ Ｔ Ｐ ａ ｓ ｅ ｓ ａ ｎ ｄ ｆ ｏ ｒ ｍｉ ｎ ｓ ｉ ｎ ｍ ａ ｍ ｍａ ｌ ｉ ａ ｎ ｏ ｏ —
《2024年B公司组织结构变革研究》范文
《B公司组织结构变革研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业组织结构的优化与变革已成为企业发展的重要驱动力。
B公司作为一家具有国际影响力的企业，近年来面临着来自市场和内部的双重挑战。
因此，组织结构的变革成为B公司发展的必然选择。
本文旨在深入研究B公司组织结构变革的背景、原因及具体措施，分析其可能带来的影响和未来发展趋势。
二、B公司组织结构变革的背景及原因（一）背景B公司作为一家综合性企业，其组织结构在过去的一段时间内已经逐渐暴露出一些问题。
例如，部门之间的沟通效率低下、决策过程繁琐、响应市场变化的速度较慢等。
这些问题严重影响了B公司的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于不利地位。
（二）原因1. 市场需求变化：随着市场环境的不断变化，消费者需求日益多样化，要求企业具备更快的响应速度和更强的创新能力。
因此，B公司需要调整组织结构，以适应市场需求的变化。
2. 内部管理问题：部门之间的沟通不畅、决策过程繁琐等问题，导致B公司的整体运营效率下降。
为了解决这些问题，B公司需要进行组织结构的优化和变革。
三、B公司组织结构变革的具体措施（一）优化部门设置B公司根据业务需求和市场变化，对部门设置进行优化。
将一些职能相近的部门进行合并，以提高部门之间的沟通效率。
同时，新增一些与市场需求紧密相关的部门，以增强公司的市场响应能力。
（二）简化决策流程B公司通过减少决策层级、简化审批流程等方式，缩短决策周期，提高决策效率。
同时，鼓励员工参与决策过程，提高员工的归属感和责任感。
（三）强化跨部门协作B公司通过建立跨部门协作机制，加强部门之间的沟通和合作。
例如，定期召开跨部门会议，分享信息和资源，共同解决问题。
四、B公司组织结构变革的影响及未来发展趋势（一）影响1. 提升运营效率：通过优化部门设置和简化决策流程，B公司的整体运营效率得到提升。
员工的工作积极性得到激发，响应市场变化的速度也更快。
2. 增强市场竞争力：新的组织结构使B公司能够更好地适应市场需求的变化，提高市场响应速度和创新能力，从而增强市场竞争力。
宝铁组织结构的现状分析与变迁模式
第七局部宝铁组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物〞，企业所采纳的组织形式之因此被选择是因为这一形式至少能够向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即到达生产本钞票和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的碍事在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时刻的推移而消逝，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。
交大欧姆龙宝铁工程组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年开展历史，认为这些企业经历了四个不同开展时期，四个时期分不为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构〔U型〕开展到控股公司结构〔H型〕、事业部制结构〔M型〕。
交大欧姆龙宝铁工程组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化开展的全然路径①，如以如下面图所示：图7-1组织结构历史变迁组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构开展。
当企业产品多样化时，可能会有三条开展路径：一条是向一体化方向开展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向开展，建立事业部制组织；第三条确实是根基向混合型组织开展，以持①Galbraith,J.R.andNathanson,K.A.StrategyImplementation.Theroleofstructureandprocess股方式并购各种企业，成为H型组织。
上图从产品、业务的复杂性角度充分的讲明了企业组织结构的演进。
二、宝铁组织结构的现状分析从宝铁的组织结构图来讲，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7-2宝铁组织结构图宝铁目前的职能部门要紧是办公室、计财部以及生产经营部、设备平安部这四个部门,而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。
从宝铁的运作来瞧，公司的运作治理要紧依靠于生产经营部门的调度，也确实是根基讲宝铁生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用要紧是执行总公司交给的任务，也确实是根基讲分公司作为宝铁的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
刘爽ABB组织结构分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
哈办架构--200507
7人
人
总帐会计 王景芳 中级事务员
出纳 张慧 事务员
成本会计 郭维维 事务员
事业部会计 陆明 中级事务员
直营会计 慈勤梅 事务员
直营会计 王晓梅 事务员
董事长：
人力资源总处：
核准：
制表：
李
琳
旺旺集团哈尔滨营办销管课组织架构图
销管课区 域主管 解明 课长
2005年7月份 编制 14人
现有
空缺
14人
人
黑皮糖 全省 业务代表 冯可伟 业务员
大庆 地区 业务代表 待聘 业务员
大兴安岭 地区 业务代表 任梦涛 业务员
齐齐 哈尔 地区 业务代表 张卓 业务员
绥化 黑河 地区 业务代表 王俊清 业务员
注：由于韩柏春下月离职，王占玲（副主任）与韩柏春交接中
董事长：
人力资源总处：
核准：
制表：
李
琳
旺旺集团哈尔滨营办牛奶事业部组织架构图
2005年7月份 编制 5人
现有
空缺
直营二课主管 刘慧 课长
4人
1人
中央红集团 月亮连锁 业务代表 王丹 业务员
新客隆、和盛隆 友协，远大，哈特 业务代表 韩宁 业务员
大庆百大 大庆庆客隆 业务代表 范沛杰 业务员
通乡、乐买 华联吉买盛 业务代表 待聘 业务员
董事长：
人力资源总处：
核准：
制表：
李
琳
旺旺集团哈尔滨营办散装组织架构图
董事长：
人力资源总处：
核准：
制表：
李
琳
旺旺集团哈尔滨营办休一管状组织架构图
2005年7月份 编制 13人
现有
空缺
13人
ABB和施耐德组织结构
电 器 控 制 设 备 有 限 公 司
输 配 电 自 动 化 有 限 公 司
津 涡 轮 增 压 系 统 有 限 公
司
西 安 上
北 京北
京
上
上
厦 门
南 昌
海
新海海
工 程 有 限 公 司
大 功 率 整 流 器 有 限 公 司
高 压 电 机 有 限 公 司
电 气 传 动 系 统 有 限 公 司
低 压 电 器 有 限 公 司
32 家 办 事 处
工控 人员
自动化 与传动 人员
低压 电器 人员
技术 人员
低压 终端 配电 人员
销售
人员
分销商 销售 管理人员
市场 人员
设计院 推广人员
客户 支持 人员
重
合
上
中
西 安
厦 门
厦 门
厦 门
庆肥海山
庆 江
贝 利工 控程 制有 有限 限公 公司 司
高 压 开 关 设 备 有 限 公 司
变 压 器 有 限 公 司
变 压 器 有 限 公 司
变 压 器 有 限 公 司
变 压 器 有 限 公 司
电 力 电 容 器 有 限 公 司
华 电 高 压 开 关 有 限 公 司
合资控股（上海输配电股份 有限公司 ）
2000
合资控股（西安电力电容器 厂）
合资控股（厦门电器控制设 1992 备厂 ） 厦门电业局 ）
合资控股（厦门电器控制设 备厂 ）
2004 独资
1999
合资（51%）中山变压器有 限公司
主营产品 高压开关设备、中压开关设备、箱式变电 站、避雷器、互感器、电缆及开关附件、 输配电产品及元器件
案例ABB公司组织结构图
.事例： ABB 公司ABB 公司是一家国际化的大型设施制造商，产品波及从运输机械、自动化工程设施到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到 290亿美元，其经营规模比有名的西屋公司（ Westinghouse ）还大。
ABB 公司是瑞典工程公司 ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（ BrownBoveri ）于 1988年归并后成立的，以后又增添了70 多家公司，形成此刻的 ABB 巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的当先者。
ABB 公司的管应当场面对着一个新的挑作为国际化的大公司，战：对一家遍及世界各地、拥有21 万名职工的公司，你如何加以组织？这家公司需要常常性地将经营业务从一个国家变换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克 (PercyBarnevic)以为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时鼎力实行一种两条指挥链的结构，使全部的职工同时接受所在国经理和所属业务经理的两重领导。
ABB 公司大概有 100 个不一样国家的经理，在其董事会的领导下，经营着本来的国内公司，这些经理大多数是其所工作国家的公民。
此外，公司装备了65 名全世界经理人员，将他们组织到8 个公司中：运输公司、过程自动化与工程公司、环境装置公司、金融服务集团、电子设施公司，以及三个电力事业公司，即发电、输电和配电公司。
巴内韦克以为，这类构造有益于高级经理利用其余国家的技术。
比方，格哈特·舒尔迈耶，一个领导 ABB 美国业务和自动化公司事业的德国人，使用 ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮体制造，或许使用 ABB 欧洲地域的技术将美国密歇根州的核反响堆变换为沼气发电厂。
“构造追随战略”，公司的组织构造设计与选择一定适应公司的战略调整和业务发展，有助于调换多方面的踊跃性和发挥各自的优势，ABB公司面对的问题就是如何经过组织构造的调整更好地配置内部资源以提升整体绩效。
ABB公司中国分支机构的组织管理体系
ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。
许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由，特别是电气设备企业的国籍界线正在消失。
跨国公司与单纯国内公司相比较，显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统，而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其组织结构必定更为复杂。
因此，随着跨国经营业务和地域的扩大，电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构。
而在跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础。
一．ABB公司背景及在中国的投资（一）ABB公司的基本背景及独特之处ABB是世界知名的技术集团，总部设在瑞士苏黎世，业务范围包括水泥、矿物和采矿业、化学工业、金属和铸造业、制药、电气公用设施、发电、水处理、纸浆造纸、汽车工业领域、工业及商业用途、建筑系统、电信和数据通信、起重机与港口系统、系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备。
ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型，详见表13.3-1。
表13.错误！文档中没有指定样式的文字。
-1 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶、石油和天然气设备增压器、运输设备资料来源：[英]凯文·巴勒姆,克劳迪娅·海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:98ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚（ASEA）集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司（BBC）于1987年宣布合并，组成的一个联合持股公司，双方各持50%股份。
人事结构分析
人事结构分析1. 简介这份文档旨在对某公司的人事结构进行分析，进一步了解该公司的人力资源配置和组织形态。
本分析将包括公司的组织结构、各个部门的职能及人员数量分布等内容。
2. 组织结构2.1 公司整体结构该公司采用分部制组织结构，目前拥有总部和三个分部。
总部负责整体策略规划和决策，而分部负责具体业务的运营和管理。
2.2 分部结构2.2.1 分部 A分部 A 是该公司的核心分部，主要负责产品研发和销售。
该分部下设三个部门：研发部、销售部和客户服务部。
研发部致力于开发新产品和改进现有产品，销售部负责销售和市场推广，客户服务部为客户提供售后支持和服务。
2.2.2 分部 B分部 B 主要负责制造和生产。
该分部下设两个主要部门：制造部和物流部。
制造部负责生产产品，物流部负责产品的仓储和物流配送。
2.2.3 分部 C分部 C 负责行政和财务事务。
该分部下设两个主要部门：行政部和财务部。
行政部负责人事管理、办公设施和日常行政事务，财务部负责公司的财务管理和预算控制。
3. 人员分布根据公司提供的数据，下表展示了各个部门的人员数量分布：4. 结论通过对该公司的人事结构进行分析，可以观察到各个部门的人员数量分布相对合理。
研发部和制造部是人员规模较大的部门，这与公司的核心业务是研发和生产相关的有关。
销售部和客户服务部的人员数量也相对适中，能够满足市场需求和客户服务的要求。
行政部和财务部的人员数量较少，但能够满足公司的行政管理和财务控制需求。
综上所述，该公司的人事结构相对合理，能够支撑公司的各项业务运营和发展。
后续可以进一步关注各个部门内部的职能分工和人员素质，以提升整体组织效能和业绩。
《2024年B公司组织结构变革研究》范文
《B公司组织结构变革研究》篇一
一、引言
随着市场竞争的日益激烈，企业为了保持竞争力并实现可持续发展，必须持续改进其组织结构。
本文将对B公司组织结构变革进行深入研究，探讨其变革的背景、过程和效果，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、B公司组织结构变革的背景
B公司是一家中型企业，在行业内具有一定的市场份额。
然而，随着市场环境的变化和公司业务的发展，原有的组织结构已经无法满足公司的需求。
具体表现在以下几个方面：
1. 部门之间沟通不畅，导致信息传递缓慢，决策执行效率低下。
2. 层级过多，导致决策权过度集中，员工积极性受挫。
3. 缺乏灵活性和创新能力，难以应对市场变化。
为了解决上述问题，B公司决定进行组织结构变革。
三、B公司组织结构变革的过程
B公司组织结构变革主要从以下几个方面入手：
1. 优化部门设置，加强部门之间的沟通和协作，确保信息能够及时、准确地传递。
2. 简化层级结构，赋予员工更多的决策权和自主权，激发员工的积极性和创新能力。
3. 建立灵活的、能够快速应对市场变化的组织结构。
在变革过程中，B公司还进行了大量的人力资源调整和培训工作，确保员工能够适应新的组织结构和工作方式。
四、B公司组织结构变革的效果
经过一段时间的实践，B公司的组织结构变革取得了显著的效果：
1. 部门之间的沟通更加顺畅，决策执行效率得到提高。
2. 员工的工作积极性和创新能力得到激发，公司的整体业绩有所提升。
3. 公司能够更加灵活地应对市场变化，提高了市场竞争力。
总之，B公司的组织结构变革是成功的，为其他企业提供了有益的参考和借鉴。
ABB 用挑战催化管理人才
ABB：用挑战催化管理人才李国柱发布时间:2010-03-29HR的工作就是要致力于搭建一个平台，每个人认同公司理念，并给予愿意全力工作的员工最大的支持，让他们以最快的速度成长。
经历了2008年的全球经济危机，世界各国的经济都受到了巨大的冲击，但惟独中国不但受经济危机波及很小，而且还成为了拉动整个世界经济复苏的火车头。
作为世界电力和自动化巨头的ABB也和其他公司一样对中国进一步加大了投资力度。
ABB高级副总裁、北亚区和中国公司人力资源负责人周廉坦言，随着对中国市场投入的不断增加，他们的人才瓶颈正变得越来越明显，其中管理人才尤其缺乏。
设计一套方法来吸引和培养将来的管理人才势在必行，他们的做法就是进一步推行ABB中国管理培训生项目（CMTP）。
理念基础管理培训生（Management Trainee）是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。
ABB首先从中国顶尖的理工科大学招收既具备深厚的专业技术背景、又有管理潜能的应届研究生，然后给他们为期十八个月或更长的培训期，为他们提供在中国不同城市甚至国外ABB工作的机会，体验多样化的工作文化和工作任务。
在项目结束后，他们可以根据自己的职业发展规划，在有需求的业务部门灵活定岗。
在过去的6年中，已有34名管理培训生顺利毕业，其中多人已经开始担任重要的管理职务。
通过这个项目，ABB中国已经初步尝到了甜头，面对管理人才缺乏的难题，周廉无疑已经找到了一条高效的解决路径。
管理培训生项目的难点不在于如何进行管理培训，而在于前期的人才理念的更新。
是不是必须有很多年的工作经验和超强的工作业绩才能当领导呢？如果你认为答案是肯定的，要把管理培训生项目很好的贯彻下来就会非常的困难。
实行管理培训生项目的一个重要前提就是要树立一个基本观念：人才的成长并不取决于他有过多少经历，而是取决于在这些经历中接受了多少挑战。
人力资源研究也已经表明，开发过项目的数量（NUMBER OF BUSSINESSLAUNCHED）只占能力成长的1%，而其他的一些经历，如带领团队（13%）、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，才会使人才的能力快速大幅成长。
《B公司组织结构变革研究》范文
《B公司组织结构变革研究》篇一一、引言随着全球化和信息化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和竞争压力。
为了适应这种变化，企业必须不断调整和优化其组织结构，以提升运营效率、增强市场竞争力。
B公司作为一家具有代表性的大型企业，近年来也进行了多次组织结构变革。
本文将对B公司组织结构变革的背景、过程、成效及未来趋势进行研究，以期为其他企业提供借鉴。
二、B公司组织结构变革的背景B公司作为一家多元化经营的企业，在发展过程中逐渐暴露出组织结构上的问题。
原有的组织结构过于庞大，部门之间沟通不畅，导致决策效率低下，市场响应速度缓慢。
此外，随着市场竞争的加剧，B公司需要更加灵活和高效的运营模式来应对市场变化。
因此，B公司决定进行组织结构变革，以提升企业的整体运营效率和市场竞争力。
三、B公司组织结构变革的过程1. 确定变革目标：B公司在组织结构变革前，首先明确了变革目标，即提升决策效率和市场响应速度，优化资源配置，增强企业核心竞争力。
2. 分析现有问题：通过对企业内部流程、部门职能、沟通机制等进行深入分析，找出存在的问题和瓶颈。
3. 设计新的组织结构：根据分析结果，设计新的组织结构，强调部门之间的协同效应，减少沟通成本。
4. 实施变革：在新的组织结构设计完成后，B公司开始实施变革，包括人员调整、流程再造、系统升级等方面。
5. 持续优化：在实施过程中，B公司不断收集反馈，对新的组织结构进行持续优化和调整，以确保变革的顺利进行。
四、B公司组织结构变革的成效经过一段时间的变革，B公司的组织结构得到了优化，企业运营效率和市场竞争力得到了显著提升。
具体表现在以下几个方面：1. 决策效率提升：新的组织结构减少了决策层级，加快了决策速度，使企业能够更快地响应市场变化。
2. 沟通效率提高：部门之间的沟通更加顺畅，信息传递更加迅速，减少了沟通成本。
3. 资源配置优化：新的组织结构更加注重资源的合理配置，提高了资源利用效率。
4. 市场竞争力增强：企业运营效率和市场响应速度的提升，使B公司在市场上更具竞争力。
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（三）、ABB采取矩阵式的原因
• ABB采取矩阵式组织结构的主要原因是 出于对遍布全球的业务单元既进行统一管 理，又能够保持调整项目的灵活性，同时 又能让各地的公司都共享其他公司的技术 成果，建立不同国家公司之间的学习机制， 发挥提高公司的整体效益。
三、矩阵式组织结构适用的企业类型
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉 及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其 是应用性研究单位等。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组 织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、 杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
（三）、ABB的矩阵式结构分析
1．ABB矩阵式结构既保持了全球业务经理的专业化分工带来的 优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做 强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的 灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。
2．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理 之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱， 接受双重指挥的工作人员无所适从。 3．对于跨区域、多业务领域的ABB公司来说，矩阵式结构是常 用的组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能 取得较好效果。
（二）、ABB公司的矩阵式结构
1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专 业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有 效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调 与合作，从而保证命令的统一。
2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单 元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又 能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同 国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。
二、ABB公司的组织结构图
（一）、矩阵式组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式 组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此 专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩 阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产 品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人 员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小 组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织， 完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
ABB公司的组织结构分析
0809121班 刘爽
ABB公司的组织结构分析 1 2 1 1 3 1 4
ABB公司简介 ABB公司的组织结构 矩阵式组织结构适用的企型
矩阵式的优缺点
一、ABB公司简介
ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机 械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售 额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司 （Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA
矩阵式结构的缺点： 4．为加强对全国业务的垂直管理，矩阵式组织需要强有力的中 间执行层（中层经理），造成人力资源紧张，人员素质跟不 上导致区域机构管 理不善。 5．各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 6．矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导， 使员工无所适从。不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造 成主管对他的管理真空化。
与其瑞士的竞争者布又增加了70多家公司，形成现在的ABB 巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世 界的领先者。
ABB是电力和自动化技术领域的全球领先公司能够帮助 公用事业和工业客户提升其业绩，同时降低对环境影响。 ABB集团在全球约100个国家拥有139，000名员工。 ABB集 团总部位于瑞士苏黎世。ABB的股票已在伦敦、苏黎世、斯 德哥尔摩、法兰克福和纽约的证券交易上市。 ABB集团超过 一半的营业额来自欧洲市场；近四分之一来自亚洲、中东和 非洲；五分之一强来自南北美洲市场。
（二）、矩阵式结构的缺点
矩阵式组织结构的缺点：
1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例 如人员费用增加。
2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流 程的设计复杂化。
3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构， 不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度 较大，较难形成统 一的意志，沟通成本增加。
五、总结
矩阵结构为ABB公司同时实施地方性战略和全 球性战略提供了理想的组织结构，地区分布注重国别 的反应能力，而产品分布注重全球效率，只有当地方 调整方面的环境需要与规模经济相关的产品标准化方 面的环境需要趋于相等时，矩阵式组织结构才能发挥 最好的效果。
•
ABB的前身ASEA（瑞典工程集团），是一家瑞典公司； 1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结 构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务 时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性 矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及 葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为 提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而 使其经营具有差异化特征。
四、矩阵式组织结构的优缺点
（一）矩阵式组织结构的优点：
1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司经营不断进入新的产 品领域和竞争领 域，矩阵式结构可以很容易地以产品事业部 方式扩充新的建制，而不必对整 体架构做出调整，因此具有 良好的前瞻性。 2．客户导向。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方 式，或直销，或分销，或代理，或OEM。每个产品部门都可 以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进 策略，而垂直管理能保证这些策略的迅速推广。 3．符合本地化要求。不同区域经济发展水平不一致，客户状况 和竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的 区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城 掠地式的开拓区域市场的明智做法。矩阵式组织的横向协调 工作能有效实现这个目标。
矩阵式结构的优点： 4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。 5．保证企业文化的一致性和连冠性。 6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共 享。