索尼与三星案例分析(上)- 名师谈
为何绩效主义成就了三星
为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
索尼VS三星,从冤家到合作伙伴
索尼VS三星,从冤家到合作伙伴
靳生玺
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2005(000)016
【摘要】朋友与敌人的界线到底在哪里?商场之上,当利益横在眼前时。
【总页数】2页(P46-47)
【作者】靳生玺
【作者单位】《IT时代周刊》特约记者
【正文语种】中文
【中图分类】TN929.53
【相关文献】
1.从冤家到合作伙伴 [J], 靳生玺
2.不是冤家不聚头：三星N148 [J], 无
3.不是冤家不聚头索尼T10 VS松下FX07 [J],
4.华为成为索尼IP Live首批合作伙伴高清8层编辑媒体云首秀IBC201 [J],
5.索尼召开“索尼金融解决方案战略合作伙伴发布会” [J],
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索尼案例分析
索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。
其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。
数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。
此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。
短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。
一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。
索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。
但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。
索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。
此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。
随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。
对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。
另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。
于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。
霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。
索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。
与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。
中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。
索尼三星“苹果化”
一
。
虽 则 目 交 叠 ，但这 两家 公司却注 定会 额的 ３ ７ 标 ．％、３ ３ ．％和 ３ ４ ．％。 如 今 如 日中天 的苹 果 也 曾有 过 一 段不 堪 回首 的 惨 淡过 去 。
有 不同的路 径选择 。
８ ＡＰ Ｉ ０ ２ ０ 商务周刊 ４ Ｒ Ｌ ２ ， ０９
眉 吐 气。 在 许 多 公 司苦 不堪 言 的 ２０ ０８年 ，
建 议 。２ ０ 年 ５月， 三星 又 对 其 研 发 组 织 以说 与此 都有 密切关 系。个 人电脑革 命发轫 ０８
它仍 创 出 了佳绩 ，净销 售 同 比增长 了 ３％ 进行重 组 。新 组织被 分为 三层 ：顶层是 公司 之时 ，市场处于 卖方 市场 ，价 格弹性大 。在 ５。 负责总体 协调技 术开发 和应用 ， 这个 曾被 挤到 边 缘 的 个人 电脑革 命 先 锋 为 技术办 公室 ， 这个阶 段 ，有价 格优势 者得天 下 ，戴 尔正如
开 始 。２ ０ 年 １月，索 尼 与 亚 马 逊 合 作 的 ０８
音乐 网店 Ｍｙ ｌｙ正式 开张 ，该 网店能让消 Ｐａ
费者 不 受版 权 限 制 地 下载 不 同 唱片 公 司 的音 乐 产 品 。同年 ７月 ，素尼 的 ｉｏ ＝ Ｐ ｄ』我们能窥 其一斑 。ｉ ｏ Ｐ ｄ的胜利 实际 部 门的 研 发 中 心 ， 上是商业 模式 创新 的胜利 ，是苹 果公 司实践 侧 重 于 开 发 最 有
经典实用有价值的企业管理培训课件：三星案例分析报告(1)
三星电子公司市场地位的变化
三星电子公司凭借创新产品和强大的品牌影响 力迅速崛起，在全球市场占据重要地位。
三星案例分析
1
三星Galaxy Note 7手机爆炸事件
回顾事件发展及影响，探讨三星的应对措施。
2
三星液晶显示屏厂商事故
结论和建议
总结三星的成功经验
总结三星案例分析的核心要点，探讨学习和借鉴 这些经验对企业的帮助。
提出企业管理建议
根据三星的案例分析，提供实用的企业管理建议 和策略。
回顾事故及影响，分析三星为解决问题所采取的措施。
三星企业管理的成功之道
三星的创新战略
深入探讨三星如何通过不 断创新来保持在竞争激烈 的市场中的领先地位。
三星的核心竞争力
介绍三星的核心竞争力， 以及如何有效地利用这些 竞争力来实现企业成功。
三星的员工管理制度
解析三星独特的员工管理 制度，探讨它对企业文化 和员工动力的影响。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：三星案例分 析报告(1)
在这个培训课件中，我们将深入分析三星集团的成功之道，通过三星的案例 研究，帮助企业管理者了解并运用三星的创新战略和员工管理制度。
背景介绍
三星集பைடு நூலகம்概况
三星集团是一家全球知名的跨国企业，总部位 于韩国，业务涵盖电子、金融、建筑等多个领 域。
三星电子公司的发展历程
索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜
索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。
几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。
从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？公司精神：孤注一掷2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。
在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。
担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。
正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。
有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。
事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
按照管理大师彼得。
杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。
“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。
采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。
彼得。
杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。
但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。
”坚定的孤注一掷彼得。
杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。
而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。
三星案例分析
三星案例分析三星电子作为全球领先的电子技术企业，其发展历程和战略决策一直是商业案例分析的热点。
通过分析三星的案例，我们可以深入了解其如何在激烈的市场竞争中保持领先地位，以及其在创新、市场营销、供应链管理等方面的成功经验。
三星电子的崛起可以追溯到20世纪60年代，当时它还是一家生产电视机和电冰箱的小公司。
然而，通过不断的技术创新和市场拓展，三星逐渐发展成为全球最大的智能手机制造商，以及在半导体、显示器、家电等多个领域占据重要地位的科技巨头。
在技术创新方面，三星始终将研发作为其核心竞争力。
公司每年投入巨额资金用于新技术的研发，这使得三星能够在智能手机、半导体等领域不断推出创新产品。
例如，三星是全球首家推出曲面屏手机的公司，也是首家大规模生产OLED显示屏的公司。
这些创新不仅提升了三星产品的市场竞争力，也推动了整个行业的技术进步。
在市场营销方面，三星采取了多元化的市场策略。
公司根据不同市场的特点和消费者需求，推出了不同系列的产品，以满足不同消费者群体的需求。
此外，三星还通过赞助体育赛事、文化活动等方式，提升品牌知名度和影响力。
这些营销策略帮助三星在全球范围内建立了强大的品牌优势。
在供应链管理方面，三星通过全球化的布局，实现了供应链的优化和成本控制。
公司在全球多个国家和地区设立了生产基地和研发中心，这不仅有助于三星快速响应不同市场的需求，也有助于降低生产成本和提高生产效率。
同时，三星还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保了供应链的稳定性和可靠性。
然而，三星在发展过程中也面临过一些挑战。
例如，2016年的Galaxy Note 7电池爆炸事件，对三星的品牌形象和市场份额造成了一定的影响。
面对这一挑战，三星采取了积极的应对措施，包括召回问题产品、加强产品质量控制等，最终成功地恢复了消费者的信任。
总的来说，三星电子的成功案例为我们提供了许多宝贵的经验。
通过不断的技术创新、灵活的市场营销策略和高效的供应链管理，三星在全球电子市场中保持了领先地位。
索尼VS三星从冤家到合作伙伴精选
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴索尼vS三星：从冤家到合作伙伴朋友与敌人的界线到底在哪里？商场之上，当利益横在眼前时，只怕这界线也不过如同纸张一样脆弱记得西方一位哲人曾说过：世界上没有永久的敌人，也没有永久的朋友，只有永久的利益。
如果用这句话来形容目前索尼与三星的关系，再合适不过。
索尼与三星曾有一段长期的对抗。
一个是电子消费业的先驱，树大根深；一个是数码电子业的新军，势如破竹。
从Best Buy到沃尔玛零售商场，从电视、dvd 录像机到LCd产品，三星和索尼如影随形，刀光剑影，针尖对麦芒。
在强强对抗的博弈中，三星稳扎稳打，打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。
反观索尼，面对后起之秀的凌厉攻势，面对消费电子市场的日新月异，却表现得老态龙钟，只有招架之功，而无还手之力。
如今的索尼，已不再是过去那个创造了一个又一个第一、在市场上所向披靡、战无不胜的王者了。
索尼，这位电子巨人正值多事之秋，面临战略转型的十字路口。
决策的失误、商机的流失，一次又一次地埋下了危机的种子。
而一些多年战略合作伙伴的移情别恋，更是让本已萎缩的巨人雪上加霜。
死磕下去，吃亏的是自己索尼意识到，如果与消费电子市场的新科状元三星死磕下去，吃亏的还是自己。
与其对抗，不如化干戈为玉帛，联手合作，或许还能帮助自己加速走出低迷的境地。
同样，处在上升势头的三星也明白，索尼是瘦死的骆驼比马大，自己要实现问鼎王者宝座的夙愿，必须向索尼取经，师道索尼。
毕竟，索尼曾是业内的王者。
一个想急于脱困，重振雄风；一个想乘势勃起，再创新高。
合作是大势所趋，是形势逼人。
索尼负责知识产权部门的副总裁Yoshihide Nakamura称：“我们已进入了一个数码时代，有些事情你单独无法完成。
我们必须与三星建立某种合作关系，否则我们会面临极为严重的后果。
”对于三星，联手索尼，也是进一步强化自己全球电子产品巨头形象与地位的表现，进一步增强自己在生产、金融和流行产品方面的竞争实力，与更强大的竞争对手较量。
企业管理案例索尼公司
索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
绩效主义毁了索尼却成就了三星
绩效主义毁了索尼却成就了三星，问题出在哪里？2014-06-23 北大光华杂志《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼(sony)前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星(samsung)转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。
同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
最新 三星与索尼跨文化战略差异分析-精品
最新三星与索尼跨文化战略差异分析-精品引言这份报告旨在分析最新的三星与索尼跨文化战略差异。
文化在全球企业之间扮演着重要角色，尤其在全球化的背景下，国际企业需要适应和理解不同文化之间的差异。
本文将比较三星和索尼两家知名跨国公司之间的战略差异，并分析其对公司绩效的影响。
三星的跨文化战略三星是韩国的知名企业，以其电子产品在全球范围内享有盛誉。
三星在跨文化战略方面采取了一系列策略来适应不同国家和地区的市场。
这些战略包括：1. 本地化：三星在全球市场中注重本地化。
他们了解不同市场的文化、价值观和偏好，并根据这些因素来定制产品和服务。
2. 多元化：三星在产品和服务方面的多元化也是其跨文化战略的一部分。
他们提供不同等级和规格的产品，以满足不同市场的需求。
3. 品牌形象：三星通过建立积极的品牌形象来加强其跨文化战略。
他们注重品质、创新和可靠性，使其品牌在全球范围内获得认可。
索尼的跨文化战略索尼是日本的全球知名企业，涉及多个领域，如电子产品、娱乐和金融服务。
索尼的跨文化战略包括：1. 技术创新：索尼注重技术创新，以满足全球市场的需求。
他们在产品开发过程中融入当地文化，并结合创新技术，提供适应不同市场的产品。
2. 跨国合作：索尼通过与当地企业合作，建立跨国合作伙伴关系。
这种合作有助于他们更好地了解当地市场，并在文化上进行定制开发。
3. 品牌定位：索尼的跨文化战略中重要的一部分是品牌定位。
索尼以其创新、高品质和可靠性而闻名，这些特点使其品牌在世界范围内有很高的认可度。
影响和建议三星和索尼在跨文化战略上的差异产生了不同的影响。
三星通过本地化和多元化策略，能够更好地适应不同市场的需求，并改善公司绩效。
索尼则通过技术创新和跨国合作，能够在全球市场取得竞争优势，增强其品牌价值。
基于分析结果，我们对两家公司的跨文化战略提出以下建议：1. 三星应继续加强本地化和多元化策略，深入了解不同市场的文化差异，并提供符合当地需求的产品和服务。
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴索尼（Sony）和三星（Samsung）是目前全球最大的电子消费品公司之一，两家公司都拥有着强大的技术实力和全球知名度。
然而，他们的历史曾经充满了竞争与冲突。
然而，随着时间的推移，两家公司开始意识到通过合作可以实现更大的商业价值，从而走上了一条从冤家到合作伙伴的道路。
索尼和三星起初是竞争对手。
在20世纪80年代和90年代，两家公司的主要产品领域交叉重叠，包括电视、音频设备和摄像机等等。
尤其是在电视业务上，两家公司一直都是全球市场的领导者。
他们展开了一场激烈的竞争，竞争的焦点主要在于产品质量、技术创新和市场份额争夺。
双方互相抨击对方的产品，通过广告和促销活动来争夺消费者的青睐。
然而，伴随着全球市场的快速变化和竞争的加剧，索尼和三星开始意识到单打独斗的困境。
虽然两家公司在某些领域有着自己的优势，但他们也面临着共同的挑战。
比如，全球经济危机导致消费者支出减少，亚洲市场的日益竞争力，以及新兴科技的快速发展等等。
在这些困境下，索尼和三星开始积极探寻合作的可能性。
第一个合作的领域是显示技术。
这是电视业务的核心竞争领域，同时也是两家公司的强项。
索尼和三星在2004年宣布，将会共同合作开发下一代的液晶显示器技术。
通过合作，双方共享了技术资源和研发成果，从而实现了技术的快速进步和产品性能的提升。
随着合作的成功，双方逐渐建立了互信和共赢的关系。
随着合作的逐渐深入，索尼和三星开始在更多领域展开合作。
他们合作开发了智能手机的核心技术和零部件，共同投资研发新一代的半导体技术，以及合作开展市场推广等等。
通过合作，双方不仅共享了资源和技术，还顺利解决了一些过去存在的竞争与冲突。
此外，合作也带来了经济效益，降低了研发成本，提高了生产效率，扩大了市场份额。
除了技术合作，索尼和三星还在知识产权和法律领域展开了合作。
双方签订了多项交叉许可协议，保护了彼此的知识产权，并避免了长期的法律纠纷。
此外，两家公司还共同应对了来自其他竞争对手的法律挑战，保护了自己的利益。
三星集团发展案例分析
三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年～1969年）1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（二）产业时代（1970年～1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
《 当索尼遇到三星-如何超越和反超越》读书报告
作者分析观点（5）
管理架构与领导力分析 索尼:创建者引领、西方董事会、内部政治 领导力是索尼业绩下滑的一个根本原因。因为 索尼的管理架构强调自由和思维开放，并鼓励各 业务单元培养创造能力和主动性。如果一家公司 的领导力不够，不能协同各持己见的各部门的话， 整个公司就会很容易陷入混乱局面。 三星：帝王管理、专政、个人决策、家族控制 个人决策架构的问题，领导力的不确定性；缺 乏职业经理人的领导力；
当索尼遇到三星
-如何超越VS如何反超越
• 书名：《当索尼遇到三星如何超越VS如何 反超越》(Sony vs Samsung) • 作者:(韩)张世真 译者:王茹 • 机械工业出版社 • 2009年6月第1版第1次印刷
内容
作者介绍 企业背景/研究背景 本书内容简介 目录 作者分析观点 启示
作者分析观点（3）
战略分析： 3、全球化 索尼:全球本地化；人员本地化；权力下放； 三星：国际产品组织（GMP）；高管韩国人； 集权；
差异: 索尼，利于创新及区域市场反应；控制 力差；三星：执行快；控制强；不利创新；
作者分析观点（4）
文化与组织结构分析 索尼：自由和开放思维，家的公司文化； 业务集团系统，垂直管理； 问题：总部监管功能缺失；业务集团拥有太多的自主权，妨碍战略的 执行； 组织架构频繁重组，过快的变化，管理人员没时间去 提高业绩。 三星：执行为导向，强调统一和“能做精神”式 的忠诚，业绩和结果导向的企业文化； 业务单元结构/GMP，垂直管理；秘书处进行统一管 理； 问题：内部竞争激励/“要么你输要么我赢”的零和游戏 高压政策，恐惧管理下的组织疲劳；；
作者分析观点（5）
三星的危机： • 权力过于集中； • 恐惧管理下的人员高流失； • 缺乏创意； • 成为领导后，无人可模仿的前行； 索尼的考验与潜力： • 管理者已发现并调整了策略与组织的问题； • 依然拥有强大的技术、知识和人才力量 • 还没发挥硬件和内容的协同效果，如果进一步整 合，会重回机会；
三星案例分析
三星案例分析1.简介：韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。
三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。
2.崛起历程：60多年前，三星刚刚问世还只是一家小商铺;30多年前，三星为了生存还在为日本三洋公司打工;10年多前，三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而，近十年间，三星品牌实现破茧腾飞，2005年更是以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位，一举超越日本索尼(SONY)(108亿美元排名第28位)，成为全球电子消费品第一品牌，2007年三星的销售额达1000亿美元。
三星缔造了一个品牌传奇。
3.崛起原因：第一，实施卓越的品牌战略。
<三点>三星的成功根本在于品牌战略制胜，三星确立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，使三星明确了前进的方向。
然而，许多中国企业品牌战略常常只是纸上谈兵，很难真正贯彻到经营的每个环节，我们更擅长于营销战术，而不是长远的品牌战略，许多企业为了眼前利益而采取投机行为，常常让品牌战略朝令夕改，自然难以树立清晰、统一、高端的品牌形象。
第二，巧借事件营销“造势”。
三星品牌之所以能迅速崛起，其奥林匹克TOP赞助计划功不可没，借力奥运让全世界了解了三星，其品牌价值也大幅提升。
目前，单纯依靠传统媒体打造品牌的时代已经过去，事件营销往往以“四两拨千斤”的奇效大大节约广告费用，我国许多企业也因此受益匪浅，比如蒙牛借“神五”飞天，海尔利用中国“申奥”成功等等。
特别是对于海尔、联想等踏上品牌国际化征程的中国企业，奥运盛会及重要国际体育赛事将是中国品牌腾飞世界的助推器。
4.第三，产品品质制胜而非价格制胜。
三星VS索尼：相同的战略假设,不同的战略逻辑
很多企业都会做3－5年的规划，甚至有更长时间的目标。
但是一个企业的战略规划好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目标大不大，时间长不长，而是看在规划的周期内，企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。
所以，规划只是在纸面上而落实不到行动，企业其后的经营活动和规划严重背离，企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位，都是战略管理能力不足的表现。
比如，我们看到三星成功了，三星也成为众多企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型，这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。
但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的战略投入就变成了一种赌博。
而且，随着企业之间竞争形式的升级，单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小，更需要多种要素之间的协调与配合，赌的成功率也会越来越低。
随着三星的崛起，索尼往往被做为一个反面典型受到批评。
其实索尼对于数码时代的判断和三星并没有差别。
索尼的战略规划也是基于互联网而设计的战略结构，那么索尼的逻辑是什么？事实上，就像三星认为中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品一样，索尼的判断在于，随着电子产品的数码化，依靠精致的工艺制造技术而取胜的索尼硬件产品能够支撑索尼品牌的能力将会下降。
也就是说，即使索尼不去做内容，留在硬件制造领域和三星竞争的优势也不明显。
了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年以上为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。
而单纯在硬件制造上，索尼已经看不到这样的业务。
三星案例分析伦理问题
三星案例分析伦理问题“人权”这一词语在当今社会已不再陌生，然而我们真正应该注意的是自己所面临的问题：首先要保证所做事情为法律允许之内，还必须要以良心和道德为底线。
可如果你违背了道德标准呢？那又怎样界定它是否存在伦理问题呢?下文将从伦理学角度来分析三星案例的一些重点问题及相关评论观点。
三星公司并没有明显的对错，但其中包含着很多道德和行业规范方面的问题。
作者认为：1.没能区别好坏，区别正义与非正义，道德观上出现严重偏差。
2.制造恶性循环，使得类似“偷工减料门”事件越演越烈，直至被曝光后舆论压力才大大缓解。
3.三星公司实际上是为了维护本国市场经济秩序。
4.国家利益高于民族利益，国际贸易中应秉持平等互惠原则。
三星公司在中国的手机市场占据主导地位，这就使三星更容易受到发达国家制裁，因此，处于战略考虑，三星把国内手机厂商看成是他们最大的竞争对手，其目的也就是打击、排挤中国手机厂商，所以在某种程度上讲，中国手机企业间接的充当了三星的“打手”。
5.报复心态强烈。
6.技术垄断和创新跟不上市场需求的步伐。
7.在全球化经营过程中忽视品牌形象建设，产品价格远远低于国外同档次品牌的价格。
8.研究开发投入太少。
9.宣传推广缺乏力度，消费者认知度低。
10.运营策略较简单，只追逐短期效益而牺牲长远发展。
11.盲目扩张规模，没有进行科学管理。
12.企业内部组织结构不合理。
13.人员流动率过快，企业凝聚力弱。
14.缺乏职业化的团队精神和协作能力。
15.人才培养体系尚未完善，造成核心技术流失。
16.人力资源配置欠佳。
17.三星对品质控制和产品安全不够重视。
18.产品组合缺乏特色，没有抓住竞争优势和自身独有的核心价值。
19.一味依赖外国供应商。
20.对手机产业发展趋势预测失误。
索尼三星案例分析
索尼三星案例分析【篇一：索尼三星案例分析】三星品牌的运作经验三星是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业的特质。
这点与我们中国的企业有着较大相似性，其成功的经验也是最值得我们学习的。
三星集团下属有很多的产业，但三星品牌的成功主要来源于三星电子的成功。
我觉得，三星电子在品牌发展上有以下三点上给我的启发最大，我认为也是我们国内企业尤其是即将走向国际化的企业最值得学习的。
1、用数字化概念整合全部品牌的内涵，为三星的品牌塑造找到了一个强有利的传播点和支撑点三星电子自经历1997 年和1998 年严重的经济危机之后，在新任ceo 的带领下，为三星建立了新的远景目标，那就是“引领数字融合的革命”。
为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化，e 企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。
它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。
由于有清晰的战略定位，仅仅一年的时间，三星电子取得了另人惊讶的成绩——公司收入增长了10 倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100 倍。
迅速使三星进入世界知名品牌行列。
为进一步提升三星电子的品牌地位，使三星品牌进入世界顶级品牌行列，三星以美国为中心发起了两个阶段的品牌广告战。
第一阶段：数字世界，人人分享 2001 年，三星进行了全球范围内的第一次整合广告运动，范围涉及到30 国家，广告花费达到4亿美元。
本次广告运动的主题可以从其广告语中得出：“这是一个全新的世界，里面有着你从未看到、听到或感知到的东西。
三星产品的精美设计唤醒你的感觉神经。
这是三星的世界，人人参与。
” 经过第一阶段“数字世界，人人分享”的广告运动，改善了三星品牌在以美国为首的西方发达国家消费者心目中档次低、大陆货的品牌印象，其品牌价值在一年之内提升了10 亿美元，成为当年全球品牌价值提升最快的品牌第二名。
第二阶段：“数字体验”三重奏 2002 年，三星电子乘胜追击，继续发动了新一轮的更大规模的广告攻势。
三星VS索尼：相同的战略方案假设,不同的战略方案逻辑
不确定性管理一方面为了降低不确定性，另一方面是把不确定性导致的投资损失降到最低。
如何降低不确定性有很多很行的措施，如培养洞察力、加强执行力、提高信息处理能力，另外如何选择业务、进入方式、发展路径、发展速度、战略清晰度、业务模式的可重复性等都是不确定性管理的有效手段。
核心竞争力管理核心竞争力是企业战略差异化的主要源泉，企业的业务模式实际上就是企业自身资源和社会资源之间的“勾兑”，并最终体现在企业的市场表现上。
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。
”这是华为总裁任正非的认识，随处可取的碳元素就相当于社会资源，谁都可以得到，如果别的企业只能排列成石墨，而你的企业可以排列成金刚石，就可以卖出更好的价钱，这个能力就是企业的核心竞争力。
“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
”知识可以分为显性知识和隐形知识，显性知识可以以标准化的方式复制和传播，而隐形知识则只能在企业内部自己积累。
企业可以通过购买设备、购买专利具备某种产品的生产能力，但是能够通过购买获得的知识、资源溢价能力都比较低，因为你可以购买，别人也可以购买。
中国企业在很多产品上不得不打价格战，就是因为这种产品的价值构成中以显性、可购买、可转移的资源和知识为主，而缺少企业自身的独特价值。
价值体系管理价值体系就是支撑企业庞大烦杂业务体系的枝干。
企业这颗大树能长成什么样，就看整个业务体系搭配起来的构架是什么样的。
比如，海尔在90年代高速发展，进入家电相关的多个领域，但是价值体系可以简化为几点：完美服务、终端管理、可靠质量、现场管理和产品开发（不是技术研发）。
现在海尔的新战略模式力推“人单合一”，从价值体系上和原来的海尔已经发生了非常大的变化，在这个新战略里面，一个重要的价值构成就是要准确了解客户需求，并把这种需求落实到产品设计和生产上，然后以最快的速度送达，完成价值实现。
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郎咸平：三星电子迟来者之道来源：郎咸平中文网时间：2005-2-21 『繁體中文』2005年02月21日近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。
事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。
作为市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。
●三星电子简介三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。
至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。
1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。
三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。
数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。
三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel 迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
三星的“第一主义”三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。
他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。
三星近年发展迅速。
三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。
在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。
从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。
可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。
李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。
付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。
”作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。
因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。
通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。
三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。
在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。
与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。
在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。
最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。
在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。
三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。
至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。
因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。
而且，三星可以大量降低研发成本。
据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。
三星的市场策略三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。
相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。
以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。
三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位臵；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。
在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。
而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。
要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。
为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。
每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。
透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。
根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。
作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
●产品增值策略一：器重设计专才李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。
”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。
三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。
此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。
此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。
特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位臵，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
●产品增值策略二：贴近市场需要为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。
三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。
三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。
因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。
例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。
另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。
”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。
三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。
三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。
三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。
数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。