《三星集团跨文化管理分析案例》3400字

三星集团跨文化管理分析案例

目录

1引言 (1)

2三星跨文化管理的现状 (2)

2.1三星跨文化管理发展现状 (2)

2.2三星跨文化管理的策略 (2)

3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)

3.1支配技术的人，才能支配 (3)

3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)

3.3公正廉洁，能力为主 (3)

4三星在华产生文化差异原因 (3)

4.1实施文化占领式策略 (4)

4.2管理模式不当 (4)

4.3民族优越性 (4)

5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)

5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)

5.2优化中国三星的管理结构 (4)

5.3树立正确的跨文化观念 (5)

结论 (5)

参考文献 (5)

1引言

随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。

2三星跨文化管理的现状

2.1三星跨文化管理发展现状

韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。

与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。

2.2三星跨文化管理的策略

三星(中国)克服了文化差异，对“本地化战略”感兴趣，并努力成为中国人民最喜欢和可靠的合作伙伴。坚持其母公司的发展战略，竭力履行其在东道国的公司责任，并将公司的文化完全融入中国文化。“本地化”是指跨国公司全面整合东道国经济和社会的生产、销售、行政和人事管理问题。三星（中国）的目标是：“变成中国企业，变成最受欢迎的企业”。因此，三星实施了一项“本土化”战略，以招聘中国雇员并培养他们对公司的忠诚。在管理人员一级，这种调解领导人和工作人员之间的关系，避免文化冲突和顺利经营。

与此同时，三星公司把中国作为本土市场，中国是中国的客户，以中国人为顾客，成为一个满足中国人的公司，并将生产基地转让给中国。三星也关心福利承诺。自1992年“中国市场”以来，中国积极参与了中国的公共福利活动，为中国的经济发展和社会进步做出了贡献。三星也致力于提高其工作人员的文化质量，并在这方面投入了大量资金。如三星公司花了大量的资金为苏州三星的员工改造和装修餐厅、医务室和卡拉OK厅等，为员工创造良好的工作环境。此外，

该公司还向工作人员提供新技术和文化培训机会，并每年派数十人到韩国接受进一步培训。

3三星企业文化建设对中国企业的启示

3.1支配技术的人，才能支配

世界三星创始人李秉喆先生指出，只有控制技术的人才能够控制世界。目前，技术竞争日益激烈，发达国家对其先进技术保密。当三星公司在半导体领域发展业务时，日本和美国对技术转让采取了一种模棱两可的态度，而李秉喆先生加深了他对技术创新重要性的理解，并积极开发了具有竞争力的新技术和产品。今天的世界是技术发展的时代。如果中国企业想要对外市场，它们必须学习三星公司的创新精神，将开发先进技术作为企业目标。

3.2重视人才，建立完善的培养机制

三星认为，人才是具有专业技能和有资格担任管理职务的工作人员。为新工作人员举办了入门培训，并为工作人员的专业技能、道德和文化提供了课程。当工作人员晋升时，他们还必须安排相应的学习安排，以便工作人员能够从技术脊柱转变为管理人才。这一全面的培训机制已经了良好的声誉，使它成为一个从事进出口贸易的小公司，迅速进入世界一流的家用电器和电脑领域，并成为韩国为数不多的几家公司之一。中国企业必须学习以人才为本理念，不断改进培训制度。有必要保留人才和探索潜力，以最大限度地发挥人才的优势。

3.3公正廉洁，能力为主

三星公司改变了朝鲜的传统文化，优先提升长期在公司工作的员工，而业绩被视为晋升的重要基础。三星公司能够吸引许多杰出人才的原因与其强大的激励措施和诚实和诚实的工作人员制度密不可分。在韩国企业中，无论是中高级管理人员还是普通雇员，工作时间每天都很长，通常在晚上8点以后加班。然而三星公司对高效的工作方法给予了更多的关注，工作时间限制在上午7点和下午4点，这要求工作人员集中精力，加快速度，提高工作效率。在中国，许多公司在员工奖励和晋升制度方面遇到问题，干多干少，干好干坏一个样。工作人员在工作中不积极主动，生产效率低，影响到整个公司的业绩。

4三星在华产生文化差异原因

4.1实施文化占领式策略

尽管韩国受到中国儒教文化的严重影响，但非常激进的做法是采取“占领式策略”来管理地方分行，并将母公司的强大文化引入附属公司，而不考虑当地居民的文化差异。事实上，它没有取得非常好的结果，导致整个上海公司的工作效率低下，员工和领导人之间的关系紧张，整个企业如一盘散沙。由此可见三星集团在华应实施本土化战略为宜。

4.2管理模式不当

在韩国，总部实行高度中央集权制，而家庭公司往往是单一决策制或少数决策制。中国工作人员倾向于发表意见和参与决策，以获得认同感和参与。由于管理不当，这可能导致决策过程不完整，工作人员没有归属感。

4.3民族优越性

韩国的高级管理人员可能会有一种民族优越感，让中方员工对中国的英雄主义态度感到消极，甚至让中国消费者拒绝接受英雄主义产品。在公司治理中，过度的民族优越性也会导致韩国韩国董事不愿意接受中国官员的建议和意见，也无法理解中国文化的好处。

在韩国对下属公司的高度控制主要是通过直接向的高管来实现的，中方员工则多为基层管理者。这造成了严重的阶级问题:韩国工作人员是高级管理层，中国工作人员是基本阶级。这使得两种文化无法在内部和种姓之间融合和沟通。这也会导致中国雇员对该公司的歧视感到不满，并增加韩国雇员的民族优越感。

5三星集团在华跨文化管理改善策略

5.1本土化战略和文化创新战略相结合

实施本地化战略和文化创新战略，以在我们的时代精神中重塑公司的文化。中国文化和韩国文化的优势已得到很好地融合，中国文化已被新新新中国本土价值观和标准而被纳入了新新中国的文化。这可以加强我们的美德和对工作人员的归属感。中国消费者也可以识别它以扩大他们的市场份额。

5.2优化中国三星的管理结构

三星集团的长期发展需要一个更合理的管理结构，以平衡中国和韩国员工在