娃哈哈经销商管理案例
娃哈哈应用MIS成功案例
娃哈哈应用MIS成功案例第一篇：娃哈哈应用MIS成功案例娃哈哈应用MIS成功案例财务管理系统 2 产品销售系统娃哈哈的发展史杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国最大的饮料企业。
在全国29个省市建有58个基地140余家分公司，总资产268亿元，拥有员工近30000人，从美国、法国、德国、日本等国引进世界一流的自动化生产线，主要生产含饮用水、碳酸果汁饮料、茶饮料、休闲保健食品、罐头食品等8大类100多个品种。
请看视频娃哈哈何时开始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就发展成了一个大型企业。
到90年代初期的时候，企业的经济总量增加到了一定程度，需要处理的业务量也随之大幅度增加。
就在大量繁琐、重复性的工作中，很自然地企业出现了信息化的需求。
于是娃哈哈在1994年开始将电脑引入到管理中，并且购买了SYBASE数据库软件和SUN的服务器用于业务处理。
这在当时的企业中还是不多见的。
其实，娃哈哈的信息化也是不断随着企业的发展而改变的。
娃哈哈全方位的信息化进程是从1997年开始的，当时的目标，一是实现公司产供销业务的电脑化管理，二是解决会计电算化问题。
基于这两个目标，当年开始在全集团范围内全面推广使用财务软件，并同时与一家软件公司签订了开发管理信息系统软件的合同。
到1999年，各分公司基本上实现了财务的电算化，财务运作效率有所提高。
1997年下半年的时候，娃哈哈集团与广州兰贝斯公司开始了为娃哈哈集团公司开发管理信息系统的合作，由兰贝斯公司开发包含销售、生产、供应、仓库及运输等五个子系统的管理信息。
到1999年初销售系统开始投入试运行，1999年底仓库、运输、供应、生产分别在部分分厂及部门开始投入试运行。
为了加强信息化的主动性，娃哈哈集团还逐步加大了计算机中心在管理信息系统开发中的参与度。
到1999年底，中心完全接手了管理信息系统的开发与实施工作，从此以后，娃哈哈集团的管理信息系统就走上了自主开发的阶段。
娃哈哈的联销体政策[五篇范例]
![娃哈哈的联销体政策[五篇范例]](https://img.taocdn.com/s3/m/ac4054713d1ec5da50e2524de518964bcf84d220.png)
娃哈哈的联销体政策[五篇范例]第一篇：娃哈哈的联销体政策联销体政策——哇哈哈的取胜之道联销体政策据说是娃哈哈中国国情下最为成功销售模式它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。
2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。
经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。
现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。
我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。
哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次!”虽然不免有煽动情绪的嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。
当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。
而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚，一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。
最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。
从l992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，l993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。
辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。
02.案例(谢一古 、应灵哲 、史中权、 陈维浩)娃哈哈的运营机制(终稿)
娃哈哈的运营管理机制成功秘诀：物美价廉宗庆后称娃哈哈核心竞争力：核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
核心价值：以诚信为依托的物美价廉。
我认为，一个公司的成功是在于人才的选拔和任用以及最大程度提高效率，而娃哈哈就拥有这两项。
“黑板式干部”：公司实行能上能下的用人制度，聘任和考核干部一律凭真才实学。
随时可以抹掉，也可以再写上去。
——人才“多聊天意味着少拿钱”：公司一直实行按劳非配，多劳多得的分配制度，产量、质量、消耗、效益基础管理五大指标，层层落实到分厂、车间、个人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。
——效率其实一个公司的运营正如宗庆后所说的，并没有大家所评论的那么复杂，运营机制的本身其实是很简单明了的，只是在整个运营过程中的操作，会显示出不同。
正所谓大道理都懂，就是看具体怎么去做。
所以我觉得娃哈哈的成功有其踏实的脚步和坚持不懈的努力。
在贯彻其核心价值物美价廉的时候，说到做到，树立品牌形象，把握住市场动态。
凭借这种利益共享的联销模式，娃哈哈从而有效的控制了串货，并占领了全国市场。
娃哈哈那遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
从不少报道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，厂商捆绑在一起的联销体，和有序的利益分配是娃哈哈迅速成长的营销法宝。
这个应该就是织网大师名称的产生吧。
激活的产生让娃哈哈走了一条与以前不一样的道路，娃哈哈开始走溢价路线，也就是说在某种程度上背离了物美价廉这个核心价值。
但是，我们仔细的去思考，一个品牌下的产品在成熟的过程中必将产生分流，产品只有进行档次的划分才能更好的占有市场，才能更好的适应不同人群的需要，如果全是一味的统一的规格，那么就犹如人民公社化时期大锅饭一样，必将消失在这个舞台，起码21世纪并不适合。
所以，我觉得娃哈哈的这条溢价路线，可以说是娃哈哈日益成熟的标志。
娃哈哈渠道案例分析
公司荣誉
• 始创于2019年， 健康、舒适、漂 隶属于中国最 亮--娃哈哈健康 大的饮料集团- 童装! ---娃哈哈集团
• 主营业务：生 产、经营儿童 服装
为孩子生产 “健康童装”
• CQC生态纺织 品认证
• 中国环境标志 认证委员环境 标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
强大的分销渠 道网络
品牌内涵 相近
进入世界500强企业的目标阔步前进，使中
国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业
常青！
差距
销售总收入 人均收入
2009年 432亿元
33元
2019年（目标） 1000亿元 77元
渠道变革
1 经销商——批发商——终端 （原有）
2
经销商——终端 （新增）
变革过程
方案一 2009年提出
方案二 2009年提出
娃哈哈发展过程
校办工厂：跑龙套
饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
1987年， 校办企业
1989年 ，营养 食品厂
代售
1991年，娃 哈哈集团
2019年，全国 化战略实施
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革娃Βιβλιοθήκη 哈代售起家代售渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红
迅速铺货
一桥飞架南北，天堑变通途
三级批发商 零售终端
发展情况
2019年，市场占有 率达到15%，与百事 可乐基本持平。
娃哈哈童装 案例反思
——从渠道角度分析
1 娃哈哈童装有限公司简介 2 进入童装领域的原因 3 分销渠道策略 4 分销渠道的问题 5 相应对策
娃哈哈童装有限公司简介
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
串货案例分析
串货案例分析窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。
一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。
娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。
娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。
那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。
一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。
我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。
这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。
”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。
如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
产品开发与管理案例娃哈哈
产品开发与管理案例娃哈哈娃哈哈是一家中国饮料和食品制造巨头，成立于1987年。
在过去的几十年间，娃哈哈通过产品开发与管理实现了快速增长和持续发展。
以下是一个关于娃哈哈产品开发与管理案例的详细分析。
1.产品开发策略娃哈哈采用了创新的产品开发策略来满足不断变化的市场需求。
他们通过市场研究和消费者调查来了解消费者需求，并根据这些需求开发新产品。
娃哈哈注重研发技术和创新，不断推出新产品，以满足不同年龄段和不同消费者的需求。
2.产品线扩展娃哈哈不仅致力于开发新产品，还通过产品线扩展来满足消费者需求。
他们在饮料、酸奶、儿童食品等多个品类推出了多个不同口味和包装的产品。
通过扩展产品线，娃哈哈能够更好地满足消费者对多样化选择的需求。
3.品质管理娃哈哈注重产品的品质和安全性。
他们投入大量资源进行产品研发和创新，并建立了严格的品质管理体系。
他们使用高质量的原材料，并且严格控制生产过程中的每一个环节，以确保产品的品质和安全性。
4.市场营销和品牌建设娃哈哈通过市场营销和品牌建设来提升产品的知名度和市场份额。
他们通过广告、促销活动和赞助体育赛事等手段来宣传产品，并建立了强大的品牌形象。
他们通过持续投入市场营销活动，不断提升产品和品牌的认知度，吸引更多消费者购买和信任他们的产品。
5.供应链管理娃哈哈的成功也离不开良好的供应链管理。
他们与供应商建立了长期合作关系，确保及时供应高质量的原材料。
他们还通过建立先进的物流和分销网络，确保产品能够及时送达市场和消费者手中。
6.产品适应市场需求娃哈哈能够快速适应市场需求，并迅速调整和改进产品。
他们通过市场研究和消费者反馈来了解市场动态，并根据市场需求进行产品创新和改进。
这使得娃哈哈能够及时推出符合消费者需求的产品，并更好地满足市场需求。
总结起来，娃哈哈通过产品开发与管理实现了快速增长和持续发展。
他们采用了创新的产品开发策略，扩展了产品线，并注重产品品质管理。
他们还通过市场营销和品牌建设，良好的供应链管理，以及及时调整和改进产品来满足市场需求。
娃哈哈案例分析PPT课件
展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、 非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、 爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果 茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发 商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级 批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相 当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发 商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈
娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT
（6）公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有 效性。
缺点：
（1）过于依赖个人力量。 （2）扩大可能带来的臃肿。 （3）全国调配可能产生的利润流失。 （4）物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。 （5）同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距
但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这 样的厂家的。原因是： (1)企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合； (2)系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成
本摊薄； (3)有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合， 总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫 底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第 二年联销权就可能旁落他家。
拉大。
宗庆后实施渠道手术 娃哈哈经销商体系裂变
今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划， 娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级 通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增 的二级通路 （经销商——终端）。
如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的 4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的 野心：娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。
优点：
（1）有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。
（2）由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上 保证了公司和各级销售商的利益。
（3）.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的 稳定性。
（4）独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建 立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
娃哈哈渠道案例分析
减少中间环节，提高渠道的直接性和效率，降低成本。
建立信息化平台
通过建立信息化平台，实现渠道信息的实时共享和数据分析，提 高渠道运营效率。
提升渠道管理能力
加强与经销商、零售商等各方的沟通与协作，提高渠道管理能力 ，降低渠道风险。
加强品牌建设、提升品牌影响力
提高品牌知名度
通过广告宣传、公关活 动等方式，提高品牌在 目标市场的知名度。
现代渠道
娃哈哈积极拓展现代渠道，如大型商超、连锁便利店等 ，通过与这些零售商建立直接合作关系，提升品牌在现 代渠道的覆盖率。
线上线下融合
娃哈哈还积极探索线上线下融合的渠道模式，通过线上 平台和线下实体店的协同发展，实现了品牌的多元化覆 盖。
加强渠道管理及维护，提高渠道服务水平及效率
1 2 3
渠道管理
01
传统渠道模式注重地面推广和销售，而现代渠道模式更注重线
上销售和数字化营销。
多渠道整合的优势
02
娃哈哈通过多渠道整合，实现不同渠道之间的互补和协同，提
高市场覆盖率和销售量。
未来渠道趋势
03
随着消费者需求的变化和互联网技术的发展，娃哈哈需要不断
创新和优化渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
03
娃哈哈渠道策略
THANKS
公司规模
拥有员工近3万名，全国各地设有生产基地和销售公司。 年销售额超过100亿元，产品远销海外多个国家和地区。
公司产品线
娃哈哈的产品线涵盖了多种饮料类别，如瓶装水、果汁饮 料、茶饮料、乳饮料等。
推出的产品有营养快线、AD钙奶、纯净水、红牛等，品 牌形象深入人心。
02
娃哈哈渠道模式
传统渠道模式
04
当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈
当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈[案例5] 娃哈哈从单一渠道到多元渠道娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。
公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。
随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。
这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。
娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。
这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。
娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。
同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。
如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道冲突、渠道效能控制的难题。
窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。
渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。
多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。
营销案例平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例
（营销案例）平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年壹二月份新闻联播和天气预报之间的黄金广告时间。
见来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的壹年。
娃哈哈前身是杭州市上城区的壹家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领俩名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱壹支的棒冰开始创业的。
１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品壹炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，于杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼且了有６万多㎡厂房、２０００多名员工，且已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之壹的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模运营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入和法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第壹，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为于全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请见本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：瀛仪执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断.一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地赵通胀斥力等众女不利因素影响着消费品市场.内有达能一娃哈哈纠纷的不断T•扰。
尤其是在全球范困内迅速孩延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济c然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入. 销售收入等经济扌斤标相比去年.増幅达到30%以上.销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据.2008年〃娃哈哈”的产址占f 10强总址的％、销皆占f%.利稅占r%, 均超过其氽9强的总和。
至此.“娃哈哈"已经连续十年成为中国饮料行业〃王者化娃哈哈在金融风暴T中表现出的优秀业绩.引起了众多业界人七的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为.超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基木保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后木人所说：“做企业就像打仗.抓住了机会就能一举成功.而要迅速抓住市场商机.必须确保〃决策"和“执行"两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
"而在娃哈哈集团的领导层、彳中，不设宜副总.管理机制采取朋平化管理.就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理、"I中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对干娃哈哈集团重要至极.那么如何提升自身的执行力.就成为了娃哈哈日常管理帰为关心的问題之一。
在娃哈哈的日常管理运营中.商效的工作抬令的管理•构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员L：考核最为重要的一个方而。
过去，娃哈哈采取传统的丄作抬令管理方式方法，存在着诸多的舲病与缺点：（1）效率低下。
无论是匸作指令的下达、反馈与评价•都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费:（2）缺乏实时性。
【销售.案例】平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例
的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。
在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。
在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。
而更多企业进行的却往往是相反的操作。
２冲货与竞争：娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。
娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。
如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
★娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。
宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。
一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。
一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。
娃哈哈营销案例分析（论文格式3400字）
娃哈哈营销案例分析（论文格式3400字）浙江越秀外国语学院本科市场营销论文专业：法语学生姓名：徐运学号： 0609110230目录一、产品定位及其原因 (1)二、SWOT分析 (1)三、4PS分析 (2)1、产品战略 (2)2、价格策略 (2)3、营销渠道策略 (2)4、促销策略 (3)娃哈哈市场营销案例分析一、产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。
众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。
这样做的理由有三点：第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。
在当时，科研机构对3006 名小学生进行了一次调查，结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症，缺锌，缺钙，缺铁等营养元素的竟占44.4％。
二、SWOT分析优势Strengths①公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资金充足，有利于更好的发展公司。
②国内是知名的品牌，有很好的品牌声誉，并且一直秉承“健康你我他，欢乐千万家”的理念。
③产品多元化，.并且不断地创。
④市场广大，有利于销售量，利润大，收益大，利于公司的发展。
⑤市场的宣传优势，市场的推销到位。
机遇 Opportunities①较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有较好的技术、经验支持与实际开发能力。
②我国的人口多，需水量大，有利于产品的销售。
③雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。
④国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。
⑤消费者对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。
三、4PS 分析1、产品战略针对消费对象，以及切合消费者的品味，改变矿泉水给人们以落伍、抵挡的印象。
第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析
娃哈哈联销体的缺陷：
一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及 渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域 只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商， 这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专 营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲 突的问题。
的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 9
陈经理的方案理由：
将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重 考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失 去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话， 会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售 价格过高，从而使产品市场竞争力下降。
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 4
解决娃哈哈渠道冲突的两种不 同方案
娃哈哈渠道冲突案例分析
26/3/2003--PAGE 5
吴经理的方案：
冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定
程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极 性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发 商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 13
谢谢大家！欢迎讨论！
娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 14
娃哈哈渠道冲突案例分析
小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、
娃哈哈的渠道管理分析的案例PPT-精选文档
娃哈哈新的渠道体系可能达到“一石三鸟”的效果 ：更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈 哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间 环节，对终端市场的变化掌握更及时；再者，减少 渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销 商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商 梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多 条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。
和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的 派出人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、出广 告费，帮经销商指导。
从表面上看，批Biblioteka 商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈。
而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广 告费，帮助批发商赚钱。
这就是保证金激励制度，保证金=年任务/10X1.17
渠道案例分析 —娃哈哈
小组成员： 南杰 葛晓帅 郭浩 张承智 刘文亮 李伟
娃哈哈的渠道管理
一、公司背景 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业， 成立于1987年。 1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以 中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品 “娃哈哈儿童营养液”，产品一炮打响。“喝了娃 哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
娃哈哈集团联销体渠道结构基本构架为：
总部﹣各省区分公司﹣特约一级批发商﹣特约
二级批发商﹣二级批发商﹣三级批发商﹣零售终 端。
其运作模式是：
每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打
进年销售额10％的预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与 银行相当的利息，然后每次提货前，结清上一次的
货款。
同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者 动态淘汰。 一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批 发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商的 差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商，以争取 到更优惠的政策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
安全；联销体激发经销商销售热情；科技创新确保娃哈哈经
久不衰，朝气蓬勃。
a
2
保证金制度——资金链保护伞
当娃哈哈的销量迅速增长时，如何确保企业与经
销商资金链安全运转是当务之急。 1994年初，娃哈哈的宗庆后总经理在经销商大
会上宣布实行保证金制度，要求所有经销商必须按 年度交纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算 一次，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于 同期银行利率对经销商支付利息。
a
4
供应商同样乐见保证金制度成功实施，由于娃哈哈信誉
良好，有时娃哈哈同意经销商货到付款，且月清月结，经销 商就不怕付钱拿不到货。同时保证金制度也令一些缺乏资金 实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，保 证娃哈哈经销渠道能够最大程度促进其产品销售
a
5
联销体——激发经销商热情
当1996年中国饮料业开始进入直销渠道见高低的新竞
要包括四个部分，首先娃哈哈要继续实施保证金制度，对经
销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。其次
娃哈哈着手实施区域销售责任制，使经销商与各级批发商互
不侵犯对方的势力范围。
a
7
娃哈哈根据经销商能力和他们当地的客情关系，对经销商
进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，消灭销售盲区、 杜绝窜货现象；当然娃哈哈也集中精力理顺销售渠道的价差 体系。明晰经销商、各级批发商和零售终端的利润空间，同 时实施利益的有序分配。最后娃哈哈建立了专业的市场督导 队伍和督导制度。
a
8
随后宗庆后再提出“农村包围城市”的战略。众所周知，
农村市场土地广阔人口分散；市场总量大，但人均消费能力 低，直销成本高。农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。娃 哈哈通过经销商和二批商组成的营销网络，率先进军农村市 场，迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。
a
9
案例思考：
1、娃哈哈经销商管理体制的优缺点是什么？
争格局时，娃哈哈也在思考其迈向全国化的同时，如何确保 娃哈哈产品在全国各地能销路畅通，毕竟各地经销商的合作 程度与营销策略直接关系着娃哈哈全国化战略能否成功。
a
6
经过几番讨论与实地勘查，娃哈哈管理层还是坚持
“让利给经销商”。因此，宗庆后决定在各省设立销售分公
司，按照规范的价差体系管理经销商。娃哈哈联销体建设主
a
3
保证金制度，顾名思义就是经销商先付货款，企业后交
货，这在当时副食品营销体系中也十分罕见。但娃哈哈的品 牌美誉度相当高、产品销量节节攀升，许多经销商都甘心拥 护娃哈哈的保证金制度。因为经销商经过仔细盘算，发现保 证金制度对经销商也很有益处。经销商将保证金交给娃哈哈， 就如同去存款，只要按时交钱、顺利完成销售任务，经销商 年底就将获得一笔不菲的保证金利息。于是经销商们都在合 同上签了字，自此娃哈哈基本掌握营销渠道主动权。
2、结合所学知识分析这种经销商管理
a
1
从一家代销冷饮的小企业成长为世界饮料巨头之一，
娃哈哈只用了20年。2006年娃哈哈实现营业收入超过150
亿元，成为中国最大的食品饮料生产企业之一、全球第五大
饮料生产企业。
许多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳绩的奥秘是
什么呢？娃哈哈总经理宗庆后先生给出娃哈哈腾飞的四项法
宝：集权管理提升企业运转效率；保证金制度捍卫企业资金