推荐：企业管理：企业总体战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
企业总体战略的种类
企业总体战略的种类
x
企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
- 1 -。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业总体战略
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一
致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
4、国际化战略
跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业
如零售业、保险业 全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
• 小穆勒的企业成长理论主要集中于对于企业的规模和成长 的探讨。他首先认为企业是劳动联合和分工的结果，劳动 者的联合需要足够的资本来供养，分工的专业化也会因为 "采用需要配备昂贵机器的生产工艺"而需要大笔的资本， 故企业资本量的大小决定着企业规模的大小。同时他还指 出，企业规模的扩大在细化专业分工、提高工人熟练程度 的同时，还能保证"每个适宜从事专门工作的人工作饱满" 并且通过机器大生产固定资本的增加代替流动资本的增加， 从而从比例上节约完成全部业务活动所需的劳动量，提高 了劳动生产率。可以说，在小穆勒看来，正是由于规模经 济对资本的需要和企业规模经济所产生的作用，才出现了 大企业代替小企业的企业成长趋势，其企业成长理论就是 企业的规模经济理论。
企业总体战略
第一节
通用发展战略
• 一、内涵 • 增长型战略，指企业充分利用外部环境提 供的机会，依靠自身资源优势，促进企业 发展的一种战略。 • 二、主要类型 • 集中发展战略 • 一体化战略 • 多元化战略
集中发展战略
• 指企业将全部或绝大部分的资源集中使用 于最能代表自己优势的某一项业务上，力 求取得该业务上的最优成绩。（业务、市 场、技术）
三、通用发展战略的实现方式
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
简述企业战略的主要类型
简述企业战略的主要类型企业战略是指企业在特定的经济环境中，为了实现其长期目标和利益最大化而制定的一系列管理方案和决策。
在商业世界中，企业战略被视为企业成功的关键因素之一。
企业战略的主要类型包括竞争战略、增长战略、创新战略和合作战略。
首先，竞争战略是企业在竞争激烈的市场环境中制定的一系列策略和决策。
它的目标是通过差异化、成本领先或专注于一特定市场细分来取得竞争优势。
竞争战略包括多样化的战略类型，如成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略旨在通过在同行业中以相对较低的成本提供产品或服务来获得竞争优势。
差异化战略则通过在产品、品牌、服务或渠道上与竞争对手有所区别来满足独特的需求。
专注战略是指企业集中在特定市场细分或特定产品市场上，从而实现更高的利润率。
其次，增长战略是企业在追求长期增长和扩展市场份额时采取的一系列行动。
增长战略包括市场开拓、产品开发、市场渗透和多样化战略。
市场开拓战略是指将现有产品销售到新的市场中，以实现增长和拓展。
产品开发战略则是通过开发新产品或改进现有产品来满足不同客户的需求，以实现增长。
市场渗透战略是指企业通过促销、广告和更好的客户关系管理来增加在现有市场的市场份额。
多样化战略是企业进入新行业或开发新产品，以实现增长和降低风险。
创新战略是指企业在不断变化的商业环境中通过创新来获得竞争优势。
创新战略包括技术创新、产品创新和业务模式创新。
技术创新是指通过引入新的技术或改进现有技术来开发新产品或改进现有产品。
产品创新是指通过改进产品设计、功能或性能来满足客户需求并增加市场份额。
业务模式创新则是通过重新设计企业的商业模式，以改变市场竞争格局和消费者行为。
最后，合作战略是企业与其他公司或组织合作以实现共同目标的一种战略。
合作战略包括联盟、合资企业和战略合作伙伴关系。
联盟是指两个或多个企业在某些方面合作，以共同实现特定目标。
合资企业是两个或多个独立企业共同投资和运营的企业实体。
战略合作伙伴关系是指企业与其他企业建立长期的合作伙伴关系，共同开发新产品、共享资源和知识。
企业战略的基本类型
企业战略的基本类型企业战略是指企业为实现其长期目标而采取的行动方案。
企业战略具有多种类型，本文将从不同的角度介绍企业战略的基本类型。
一、根据市场定位分类1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获得竞争优势，以低价产品来占领市场份额。
这种策略适用于市场规模大、价格敏感的行业，如零售、航空等。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品或服务来满足顾客需求，提高产品或服务的附加值，以获取更高的利润率。
这种策略适用于市场规模小、顾客需求多样化的行业，如奢侈品、高端餐饮等。
3.专注战略专注战略是指企业在某个特定细分市场上专注经营，在该市场上形成自己的核心竞争力。
这种策略适用于细分市场规模小但利润率高的行业，如高端医疗器械、农村电商等。
二、根据业务范围分类1.集中战略集中战略是指企业将资源集中于某个主要业务领域，通过专注经营来提高效率和利润率。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下，如初创企业、中小企业等。
2.多元化战略多元化战略是指企业在不同的业务领域开展经营活动，以降低风险和扩大收益。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下，如跨国公司、大型国有企业等。
3.垂直一体化战略垂直一体化战略是指企业在同一产业链上不断扩大自己的经营范围，从而控制整个产业链上的生产和销售环节。
这种策略适用于产业链上游或下游环节存在垄断或高利润空间的行业，如石油化工、汽车制造等。
三、根据国际化程度分类1.本土化战略本土化战略是指企业在其所在国家或地区内开展经营活动，在本地市场上建立自己的品牌和声誉。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下，如初创企业、中小企业等。
2.国际化战略国际化战略是指企业在海外市场上开展经营活动，通过跨国合作或直接投资等方式拓展市场份额。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下，如跨国公司、大型国有企业等。
3.全球化战略全球化战略是指企业在全球范围内开展经营活动，通过建立全球供应链和销售网络来实现规模效益和资源优化配置。
企业总体战略的基本类型
企业限于经保持竞争优势，不追求大规模扩张或收缩
收缩战略
企业缩小原有经营范围和规模的战略
又称撤退战略，包括业务剥离、资产出售、缩减规模等措施
企业总体战略的基本类型
战略类型
定义
基本类型
发展战略
企业充分利用外部环境的机会，发掘内部优势资源，以实现更高层次的发展
1. 一体化战略： - 纵向一体化： - 前向一体化 - 后向一体化 - 横向一体化
2. 密集型战略： - 市场渗透 - 市场开发 - 产品开发
3. 多元化战略： - 相关多元化 - 非相关多元化
企业总体战略的分类
企业总体战略的分类本文内容极具参考价值，如若有用，请打赏支持！谢谢！一、按企业战略起点不同，即发展态势不同划分有三类战略：1．发展型战略，也叫增长型战略。
就是在现有基础上向更高水平发展的战略。
适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。
2．稳定型战略，就是维持现有水平的战略。
包括两种具体情况：一是稳中待进战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进。
二是稳中待退战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业也选择维持原有水平的战略。
3．紧缩型战略。
当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。
二、按竞争态势来划分有四种竞争战略：1．进攻型战略。
又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面比对手强，可以主动出击，战而胜之的战略。
2．赶超型战略。
本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。
3．防御型战略。
也叫退却型战略，就是企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，则应从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场，实施防御型战略。
4．转移型战略，即企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场，实施转移型战略。
三、按战略中心不同来划分有三种竞争战略：1．低成本战略。
也叫大批量生产战略，由于生产批量大，能获得规模经济，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。
凡近期和远期需求量都很大的产品，才能适合选择这一战略。
2．差异化战略。
企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面，与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势；来吸引顾客的战略。
公司战略的三个层次及基本类型
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、整体战略1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。
撤退型战略也称为退出战略。
如剥离、抽资转向或清算等。
组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。
二、战略经营单位战略1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。
说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。
公司总体战略类型与方法选择
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。
高级会计实务基础知识：企业总体战略的类型
高级会计实务基础知识：企业总体战略的类型高级会计实务基础知识：企业总体战略的类型2017高级会计师考试备考正在如火如荼进行中，各位考生有没有遇到一些不理解的问题?下面店铺为大家整理了高级会计实务基础知识：企业总体战略的类型，希望能帮到大家！企业总体战略的类型(简述三个字：进、退、守)企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
主要包括两方面内容。
一是“公司应该做什么业务”——确定企业的使命与任务、产品与市场领域。
二是“怎样管理这些业务”，即在不同的战略视野单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向的，以实现公司整体的战略意图。
任务：业务选择和资源配置类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(一)成长型战略(☆☆☆)成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。
1.密集型战略密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
(企业成长矩阵，安索夫矩阵，1975年提出)市场渗透市场开发产品开发密集型提高现有产品或服务的市场份额现有产品或服务打入新市场改进或改变产品或服务以增加产品销售量类型战略描述适用条件举例市场渗透战略特点：现有产品和现有市场含义：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略实现途径：包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品主要措施：增加销售人员、增加广告支出、采用多样化的促销手段或加强公关宣传既可单独使用，也可同其他战略结合使用(1)企业产品或服务在现有市场中还未饱和(2)现有用户对产品的使用率还可以显著提高(3)整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降(4)历史上销售额与营销费用高度相关(5)规模扩大能够带来明显的竞争优势商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。
《企业战略管理》第四章 企业总体战略
实施多元化战略的风险
2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关 联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的 风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经 营的资源分散反而加大了风险。例如，一家产 品出口公司通过多元化经营扩大业务规模
实施多元化战略的风险
• 然而在面临金融危机冲击的条件下，这 家公司却难以在各个经营业务中与最强 硬的对手展开竞争，最终落得被各个击 破的下场。
• 即两种业务或两个市场同时经营的盈利 能力大于各自经营时的盈利能力之和。 当企业在产业或市场内具有较强的竞争 优势，而该产业或市场成长性或吸引力 逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化 战略。
多元化战略分类
（2）非相关多元化。指企业进入与当前产业 和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前 产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强 的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实 的选择就是采用非相关多元化战略。
稳定战略 指限于经营环境和内部条件,企业 在战略期所期望达到的经营状况基本保持在 战略起点的范围和水平上的战略
收缩战略 指企业缩小原有经营范围和规模 的战略。
4.1 发展战略的基本类型
发展战略主要包括三种基本类型： 一体化战略、密集型战略和多元化战略。
产品市场的扩张（Ansoff矩阵）
现 有 市 市场 场 新 市 场
产品开发——新产品和现有市场
这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开 发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命 周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的 需求，从而改善企业的竞争地位。
纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前 或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。 从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于 节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的 交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量 或者获得新客户。纵向一体化战略可以分为前向 一体化战略和后向一体化战略。
企业总体战略分析
企业总体战略: 发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、撤退战略和组合战略。
企业一般战略: 成本领先战略、差异化战略、目标集中战略、产品发展战略、市场渗透战略、市场开发战略、市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
励展博览集团大中华区案例:一、公司简介励展博览集团是全球最大的展览及会议主办机构, 总部位于英国。
励展博览在中国的办展始于1985年, 现为中国最活跃的展览及会议主办机构。
励展博览中国公司总部设在北京,每年在中国主办逾30 场权威的行业展览会,涵盖长三角、珠三角、环渤海乃至西北和西南地区。
借助母公司强大的全球销售网络、无可比拟的跨行业资源协作优势、专业的办展理念和良好的商业声誉, 励展博览集团大中华区在华举办的展览及会议在行业上涵盖了航天与航空, 电子制造与组装,机床、金属加工及工业材料,包装,医药、医疗及保健,礼品与家居,生活方式、旅游、博彩及地产, 信息技术与通讯,安防9个在中国快速增长的专业领域。
二、励展博览集团大中华区（励展中国）SWO■分析：优势:1、励展中国属于励展博览集团, 励展博览集团为全球最大的展览及会议活动主办机构, 已积淀逾百年的全球品质展览会的开发、策划、推广及销售丰厚经验, 并赢得品质、知名、权威展览会主办者的美誉。
凭借母公司的雄厚实力,励展中国拥有丰富的财力、物力、人力资源。
2、励展中国已成为已成为国内首屈一指的展览及会议主办机构, 在行业里处于领先地位。
3、励展中国在华举办的展览及会议涵盖了九大在中国快速增长的专业领域发展迅速。
4、中国会展行业蓬勃发展5、办展经验丰富, 办展水平逐步提高。
劣势:1、会展行业处于新兴市场, 会展业发展体制不顺, 还不规范。
2、属于国外跨国公司, 全球化的运作及管理模式导致其可能在中国市场的反应滞后。
3、成本居高。
机会:1、国家及地方政府出台政策法规鼓励会展旅游业的发展。
第5章 企业总体战略
第5章 企业总体战略
四、多元化成长战略
(二)多元化成长战略的收益与风险 1.收益 (1)多元化战略的范围经济效应； 范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经 营同样数量的单一业务的成本,其效应主要来自对企业多项业务 可以共享的剩余资源的利用。由于特定投入都有一定的最小规 模，而这种投入在生产一种产品时可能未得以充分利用，在生 产两种或两种以上的产品时，就能够使这种投入的成本在不同 的产品中分摊，于是单位成本降低，产生范围经济。
第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略 一般包括：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。
●收获战略
指减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可 以是一个战略经营单位、产品线、或特定的产品或牌号。其 目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后，把通 过这种战略获得的资金投入到公司更需要资金的新的或发展 中的领域。
(二)纵向一体化战略的收益和风险 1.收益
●降低经营成本,节省交易费用。 ●稳定供求关系，规避价格波动。 ●提高差异能力，树立经营特色。
第5章 企业总体战略
三、一体化成长战略
(二)纵向一体化战略的收益和风险 2.风险
●弱化激励效应 ●加大管理难度 ●加大财务紧张
●降低经营灵活性
第5章 企业总体战略
的新的需求，来使外界适应它们自已。
第5章 企业总体战略
二、密集型成长战略
(二)密集型成长战略的形式 主要有三种战略形式： 1.市场渗透战略 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现 有市场上份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收 入和盈利水平。 主要途径有： （1）扩大产品使用人的数量； （2）扩大产品使用人的使用频率； （3）改进产品特性。
公司战略管理企业总体战略
2024/1/18
二 发展型战略的基本类型 一集中型发展战略
1 集中型发展战略的含义
集中型发展战略是指企业集中人力 物力 财力 等;以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或 市场占有率的战略 集中型发展战略通常应用于企 业的发展初期或起步阶段;企业需要通过一种或少 数几种产品的迅速壮大来奠定基础
集中型发展战略的实现形式有市场渗透 产品开 பைடு நூலகம்和市场开拓三种
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第二节 稳定型战略
一 稳定型战略概述 一稳定型战略的含义和特点
1 稳定型战略的含义
稳定型战略是指限于经营环境和内部条件;企业在战略期所 期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 所谓战略起点;就是制订战略时;战略关键变量当时所处的水平
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2 稳定型战略的特点
4 企业集团的类型
1垂直型企业集团
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母公司 子公司 孙公司
2横向型企业集团
其他金 融机构
银行
综合 商社
子公司
中心 企业
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三 发展型战略适用的条件
一外部环境
1 经济快速增长 2 产业与行业环境有利 3 法律和政策支持 4 科学技术情况
二企业自身条件
1 企业资源状况 2 企业适应性 3 企业文化 4 企业的管理素质
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2 多元化发展战略的发展历程以美国的企业为例
第四阶段
第一阶段
19世纪中叶到20世 纪20年代;美国绝 大多数企业只生产 一种产品;极少数 企业进行多品种生 产
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第二阶段
1920年到1940年;美 国大多数企业实行了 多元化
战略分为企业整体战略大
体、财务、成本、产品、市场、指标、功能战略部门、人力资源、品牌战略;2、战略性人力资源管理要点：1是企业战略的有机组成部分；2通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;整合分为外部整合、内部整合垂直整合—自上而下、绩效,水平整合—部门合作;3通过变革来提高对环境的适应能力;3、人力资源管理的5p模式：选择题人力资源哲学价值观、对员工的方式、人力资源政策都应遵守的文件、制度、人力资源规划需要什么样的人,多少人、人力资源职能具体的小的模块,如培训、招聘、薪酬,人力资源流程实际步骤,如何具体操作;4、企业发展阶段：1创业型：风险高,无太多政策制度,薪酬制度灵活、着急挣钱;2高速/发展型：有钱,重点是对外扩张,已初步具备正规的管理制度和程序,关注短期结果注意内、外部公平;3收获/理性型：重点是获得更好的员工,特点是：内部管理是重点,对外扩张能力降低、严格的成本控制,有正式职位说明书,分工非常明确,关注内部公平,培训用途局限;4整顿/衰退型：冬眠法,基本上不投资,较大规模裁员,灵活应对变革,计划是正式的、分段的、明确的,薪酬固定无奖金,没有培训计划;5复苏型：垂死型,短期内大规模裁员,强调非正式的松散的计划,主张员工高度参与;5、人力资源管理的价值导向：1价值源泉：知识者和企业家是创造的主体；培训体系；选拔和安置体系；职业生涯设计;2价值创造：日常管理和辅导,激发动机,进行反馈,给予辅导；3价值评价：任职资格标准、选人机制,选人者或机构承担什么责任,凭业绩和能力,绩效管理；4价值分配：多种分配形式,竞争性薪资,内部公平;价值源泉为建立队伍,后三者为形成管理机制;第一章工作分析与胜任特征评估6、工作分析的过程6个步骤：①确定目的；②收集信息,所有的与岗位有关的信息才是有效信息;③选择职位重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性；④进行分析由人力资源工作者进行,对职位功能进行360度评价⑤核对信息；⑥撰写说明书;7、常用的工作分析方法：①现场观察法②工作日志法：低层岗位；③访谈法；④问卷法；不同的问卷不同的特点;⑤综合分析法;8、常用工作分析问卷：1职位分析问卷PAQ适合技术岗位2管理职位描述问卷MPDQ适合做管理职位,对专业技术问题的一些补充信息;3通用工作分析问卷CMQ：很全面,什么都做,结果不仅用于岗位说明书,还用于培训需求分析和绩效考核标准;4功能性工作分析FJQ关注过程而不是结果;5ONET工作分析问卷：非常全面,很易形成说明书;6个方面,并且每个方面都有分类;①工作者特征；②工作者要求；③职业要求；④经验要求；⑤职业性质；⑥职业特定要求;10、胜任特征研究的三种思路：1差异心理学研究：天生人和人不一样,每个人都要尊重自己的个性；2教育和行为学研究：人是可以改变的,认为环境可以改变人；3工业与组织心理学研究：即与天赋有关,又跟环境有关;11、胜任特征是指“能将某一工作或组织、文化中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在;包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标;12、深层次特征：自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机;13、胜任特征的种类：1基准性胜任特征: 经验、知识与专业技能有关;专业越强的越是基准性胜任特征,如财务核算;2鉴别性胜任特征：能够区分优秀与普通绩效的胜任特征;6个维度：成就特征主动性、关注秩序和质量、助人/服务特征、影响特征公共能力、管理特征跟下属有关、认知特征专业、分析判断、收集信息个人特征组织承诺;14、胜任特征收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察; 15、获取胜任特征数据资料的主要方法：1专家小组讨论和问卷调查；2行为事件访谈法：①访谈实施要求：访谈者不知道被访谈者属于哪一类效标组；工作经历片段；较长时间和记录；访谈者要接受训练；录音和文稿;②编码技术要求;第二章人力资源规划18、企业竞争策略的确定：1产品廉价竞争策略;适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业;压低成本,生产成本不能很大,生产种类不能很大,提高市场占有率,力争卖得更多2产品独特性竞争策略,是以独特性产品去占领市场：创新、高品质;19、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略;内部导向战略特点：1企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基础上；2企业竞争战略是建立在不确定性资源,而不是确定性资源的基础上;内部导向是核心战略;21、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系：2对企业期望高,对自己期望低：能在一定范围及程度上促进企业发展,但这种发展缺乏雄厚实力的支持,十分缓慢,不能持久;这是因为员工自身的素质不提高,企业很难发展；3对企业期望低,对自己期望高：导致员工跳槽和人才流失;企业不识才,没给发展机会,没帮员工制度职业生涯规划;22、人力资源的质量分析：心脑手,心是心理品质、脑是知识水平、手是操作技能;其中心理品质至关重要;发展型,限制型,衰退型;23、企业人力资源开发的策略：1定编定岗定员定额系统：为招聘服务；2员工绩效管理系统；位员工的培训与开发、薪酬、调配、晋升提供依据;3员工培训与开发系统24、人力资源管理战略选择一廉价竞争策略组织特性1.持续性资本投资；2.严密监督员工；3.低成本配置系统；4.严密的成本控制；5.经常性与详尽的控制报告；6.结构化的组织与权责划分；7.产品设计已易于生产为主;一廉价竞争策略人力资源管理战略1.有效率的生产；2.明确的工作说明书；3.详尽的工作规范；4.强调专业资格与技能；5.强调与工作有关的特点训练类;6.强调以工作为基础的报酬；7.强调绩效评估为发展工具;二产品独特性争策略组织特性1.坚强的市场行销能力；2.强调产品工程；3.强大的研发能力；4.以品质或技术领导着称；5.能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才;二产品独特性争策略人力资源管理战略1.强调创新与弹性；2.宽泛的工作分类；3.松散的工作计划；4.外部招聘；5.基于团队的培训；6.强调基于个人的薪酬；7.强调绩效评估为发展工具25、企业战略决定企业发展战略决定了组织结构的不同形式：与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构直线制、职能制、直线职能制；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构受两个老板管制；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司是多维立体制结构大型跨国公司26、企业设置组织机构原则：1以系统为主,以功能为辅原则1＋1＞2,如果是兼并合并,合并后比原来更好；2以效率为主,以结构为辅原则扁平化组织；3以工作为主,层次为辅原则管理层与管理幅度以工作分析为前提;27、组织设计目的是员工满意度和工作绩效28、组织设计原则：1任务与目标明确；2专业分工与协作；3指挥统一；4管理幅度有效；5权责利相结合；6稳定性和适应性相结合；7执行和监督机构分设31、审核人力资源管理费用预算的基本要求：1保证人力资源费用预算的准确性：工资指导线基准线、预警线和控制下线、消费者物价指数、最低工资标准；2预算人力资源管理费用：算了再干收入－利润＝成本32、企业经营成本构成：直接成本人力资源管理费用、材料成本＋间接成本企业管理费用、销售费用、财务费用33、人力资源管理费用大小科研企业＞生产企业＞商业企业市场焦点战略＞产品差别化战略＞成本领先战略招聘的原则;34、招聘外部环境分析：1技术的变化;2产品和服务市场状况;市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响朝阳企业；市场状况对工资的影响垄断企业;3劳动力市场;市场的供求关系劳动力的供给大于需求的市场为约束型劳动力市场;劳动力的需求大于供给的市场为资源约束型劳动力市场；市场的地理范围流动倾向取决经济环境和单位支付工资水平;4竞争对手1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等35、招聘内部环境分析：1组织战略决定招聘战略；2职位的性质：a职位的挑战性和职责让B级人干A级事优点：能激发B级上进心、降低人力资本投入、增加利润；缺点：时间不能太长、角色模糊易发生工作冲突b职位的发展和晋升机会;3组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策内部晋升与外部优缺点：内部易提升士气、企业对员工能力有好的了解,外部优点：为企业增加新的血液,提供新思想和创新,保持竞争力;36、制定招聘规划的原则：1 充分考虑内部、外部环境的变化；2确保单位员工的合理使用；3使单位和员工都得到长期利益;37、招聘规划的分工与协作:高级管理层负责规划审批,部门经理负责实际决策,人力资源部门负责流程、服务、统计.38、通常单位吸引人的优势：1高工资和福利；2良好的组织形象；3单位和职位的稳定性和安全感；4工作本身的成就感；5更大的责任或权力；6工作和生活之间的平衡;40、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定;41、心理测试的种类：a能力测试一般能力智力和特殊能力智力倾向：b人格测试： c兴趣测试：d学业成就测试;能力测试:一般能力倾向成套测试GATB和鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试、文书倾向测试等.人格测试: 人格测试主要用于测量性格、气质等方面的个性心理特征;常用的人格测试方法有两种：自陈量表和投射技术;在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格因素问卷16PF、梅耶尔斯—布雷格斯类型指示量表MBTI及教育和职业计划的自我指导探索SDS等;职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研究型管理型、社会型、艺术型42、心理测试的衡量标准：1标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化;2效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度;3信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标;如果测试结果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高;4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构;44、结构化面试特点：严谨的结构；考官的构成有结构；测评的要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构45、结构化面试的设计：1分析岗位要求,建立测评要素体系2确定题目构成,设计编排面试题目;题目编排原则：先易后难、先简后繁,先一般后专业,考官应按编排顺序提问;设计编排面试题目：结构化面试试题分4种题型：智能型分析问题综合判断等逻辑思维能力、情境型应对素质、行为型具体行为反映,能力素质、投射型测试成就动机深层次性任特征;3明确评分标准,规划测评实施过程47、结构化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧；2与考生建立信任的技巧；3把握时间进度的技巧；4提问、追问和插话的技巧；5避免评分误差的技巧48、认知偏差包括：第一印象首因效应、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响;49、评价中心的特点：针对性；综合性；动态性；高效性；51、评价中心的测试方法动静态分类：文件筐处理静态；无领导小组讨论；角色扮演；案例分析静态；模拟面谈；公文写作静态；演讲; 53、避免评分误差的技巧 1测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义;只有掌握了标准和评分方法,才能避免评价的盲目性;2要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价;3要注意运用多种感官如听、看观察考生的动作、姿态和表情等非言语行为,并在评定时加以综合考虑；4最终评价应考虑考生在有关测评要素中的整体表现;5要特别注意避免因考官自己对某些问题的认知偏误所导致的评分误差;第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响54、录用决策模式: 1多重淘汰式;2合补偿式 55、录用决策技巧: 1基于胜任特征的录用决策: 不易培养的胜任特征, 未来需求的胜任特征, 适合组织文化的胜任特征, 被招聘人员胜任特征的互补性57、培训的学习理论：1条件反射理论：刺激分为条件刺激是一种中性刺激和无条件刺激;中性刺激和无条件刺激反复结合会形成条件刺激2强化理论：好的奖励,坏的惩罚;学习是在反应与奖励或惩罚之间建立联系的过程,3社会学习理论：先行为后态度4目标设定理论：学习一定有目标;德鲁克：目标具体,员工参与设置,有反馈,互相竞争,有难度但可接受;5培训迁移及其测定：培训设计,受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素; 58、教育培训系统的设计思想：1战略导向;包含：员工培训的总体方向、对各种变动因素的评估、培训的基本方法、临时性灵活措施的安排、对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改;2政策保证;需要企业自上而下的支持;3组织支持;获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键; 培训工作者角色及其职能：1培训文化淡薄阶段,承担实施者职能,逼着学;2培训文化发展阶段,即是企业战略促进者又是培训实施者;愿意学3培训文化成熟阶段,承担战略促进者职能;自发学习; 59、培训模式方案及特点：1模式一内训：A 使培训管理者一改对培训的条块化认识、培训活动不再是分散和毫无关联的,而是一种持续的连贯的行动‘B 对培训需求的确定开始引起重视,为培训管理者明确了企业内部的培训机构要树立内部市场的观念,并努力使自己成为优秀的内部市场供应商；C 培训管理者应当重视培训效果评估的重要性,并据此为培训模式的发展奠定基础要素；D 建立在管理学理论基础之上的“培训管理模式“有其局限性;2模式二外包：以评估为中心,各个五一节都有评估;3模式三行为评估：A 引进了“行为评估”的概念;B 注意到对“内部市场供应商”这一服务观念的引进,实现了供就为先的组织内部培训管理系统的基本模式;C 在组织战略促进者和培训实施者这二者的关系处理上存在着局限性;4模式四与绩效考核相结合：A 具备模式三所具备的先进之处,如以评估为整个培训循环的核心,注重培训的连贯性和持续化发展,体现供应为先的内部市场观念,体现战略促进职能与培训实施职能等;B 更加注重对个人目标的强调;61、评估方案设计的要素：1对照组不参加培训,什么也不干和实验组参加培训2评估手段的时间选择事前、事后、项目实施过程中、多重测评3影响有效性的因素1、时间或历史；2、测试的影响3、选择,选择参见培训的人、4、流失率; 62、常见的培训评估方案：1非实验设计：无参照组测试的影响2实验设计：有参照组,按随机原则产生3准实验设计：有参照组,不按随机原则产生;实验设计没有对照组,准实验设计有对照组; 63、六种评估设计方案1一次性项目评估的设计,只考一次;2单一小组、事前测试和事后测试的设计,考两次,一前一后;3单一小组、多重测评的设计：事前、事中、事后考三次;4对照组的设计,涉及实验组和对照组的比较;5理想化的实验设计,分三个组6只有事后测评的对照设计,只在事后进行测评; 65、硬性数据硬性数据直观、可测量;分为产出、质量、成本和时间四种类型;66、软性数据是抽象的不具体的,如态度激励、满意度、技巧使用等,很难进行收集与分析;软性数据通常可以分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性; 69、职业选择理论：1帕森斯的人职匹配理论精髓在于了解自我,了解职业和人职匹配；2霍兰德的人职互择理论职业的6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型；3费洛姆的择业动机理论：M=VEM 为动机强度,指积极性的激发程度,表明个体为达到一定目标而努力的程度；V 为效价,指个体对一定目标重要性的主观评价；E 为期望值,指个体对实现目标可能性-大小的估计,亦即目标实现概率;即择业动机=职业效价职业获得概率；4施恩的职业锚理论：职业锚是指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观;职业锚分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型; 71、企业方面在职业生涯管理的重点：1确定企业人力资源的需求与预测；2将人力资源计划与企业目标相结合,发挥效能；3依照企业的需要、特性,培训企业所拥有的人才,以提升其人力素质;4确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整；5拟定企业的人才培育计划,有系统的提升生产效率,激发潜能；6制定企业内晋升与轮调的计划；7进行工作台评价与人力配置的整合；8增加员工对公司的忠诚度及向心力；9显现企业持续发展的经营理念；10协助员工辨别工作上的风险与机会；11降低员工的流动率与离职率；12更有效地运用员工们的潜能,以促进组织的发展; 72、员工个人方面的职业生涯管理的重点：1获得充分的企业发展信息；2辨别工作型态、增进适应新工作的能力；3对自己的工作进行恰当的自我评价；4参与发展、训练方案,以提升自我,促进自我启发；5通过企业的协助,确认自我生涯发展路径；6增进自我的工作能力和技术；7促进自我成长,并争取向上升迁的机会；8使自我的潜能更有效的被激发出来；9结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立生涯发展目标,并执行生涯发展计划; 73、个人职业生涯管理的过程：1自我职业探索；2确定职业目标；3确定发展规划；4采取实际行动; 74、心理测量工具：1职业价值观测验2职业兴趣和职业人格测试3职业能力测试;75、个人求职技能训练：1寻求职位空缺；2简历和求职信的写作技巧；3面试技能训练;77、组织的职业管理任务六大任务：1生涯目标；2配合与选用；3绩效规划与评估；4生涯发展评估；5工作与生涯的调适；6生涯发展的支持; 78、组织的职业发展计划：1为员工考虑新的或非传统的职位道路提供自我评价的机会；2应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到发展；3为所有的员工提供均等就业与发展的机会；4注意员工个人发展需要的满足；5通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6确定培训和发展需要的方法; 79、职业路径设计的四种形式及特点：1传统职业生涯路径一条路走到底一种苦于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式;这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内,通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位;2网状职业生涯路径循环上升这种灵活的职业发展路径设计能够给员工和组织带来巨大的便利;对于员工来讲,可以带来更多的职业发展机会,便于找到真正适合自己的工作,能保持整个组织的稳定性;3横向职业路径平级调动可以使工作具有多样性,使用员工焕发新的活力;4双重职业路径两条路都可走,技术和管理都可走主要用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己的领域内长期从事专业工作台,又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域,有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的有贡献者,实现双重职业路径能够保证组织既聘请到高技能的管理者,又雇佣到具有高技能的专业技术人员;80、分阶段的组织咨询职业生涯管理的任务表：1进入组织阶段：招聘、选拔和配置,组织上岗培训,考察评定新员工；2早期职业阶段：组织发现员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚；3中期职业阶段：帮助员工度过中期职业阶段的危险期,分类指导,为其指示和开通事业发展的职业通道；4后期职业阶段：鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧,帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排,更员计划和人事调整计划; 81、组织对员工职业生涯发展的支持：1提供自我评估工具和交流机会；2为员工提供职业发展的信息；3建立职业指导和评价中心；4实施职业发展项目;第五章 绩效管理82、绩效管理实施的四个环节：1目标设计结果目标、行为目标,既包括反映结果的目标设计,如数量、质量、成本、时间,也包括反映行为的目标设计,如态度、努力程度、能力等胜任特征,目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计;2过程指导激励、辅导、反馈：体现了绩效管理以人为本、关注员工的思想;激励主要强调非正式激励的途径和方法,反馈强调不仅要考虑正面反馈的方法,也要考虑负面反馈的方法；最后的辅导阶段强调管理者,特别是基层管理者要针对员工行为表现进行及时的纠正、示范和培训,对于出现的问题进行咨询;3考评反馈结果考评、行为评价、绩效面谈;4激励发展薪酬调整、培训发展：是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节,包括绩效工资的设计方法、分配方式、根据考评结果发现的问题以及指定培训发展计划; 84、企业的关键绩效指标包括：1企业级关键绩效指标；2部门关键绩效指标；3岗位业绩考评指标; 85、企业绩效管理目标系统设计方法：1平衡计分卡BSC ：它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效;；2关键绩效指标法;87、财务角度：财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业盈利的贡献;企业不同时期的发展战略有所差异,但不论哪个阶段的企业策略,都会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略三个因素的影响;财务指标可以通过市场的营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量;88、顾客角度：平稳计分卡的“顾客角度”是使企业确认它们所选择竞争的顾客与市场;这是企业财务性目标收入的来源;顾客角度的指标包括：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张;89、内容流程角度：内部流程会影响到顾客满意率与最终的财务绩效指标;企业的一般价值链模式包含了创新、运营和售后服务三个环节;创新环节：研究潜在需求;运营环节：强调效率、一致性和适时性;售后环节：为客户提供服务,优秀的售后服务同样能够衡量其绩效;90.学习与成长有三个方面的来源：人、系统、程序;学习与成长是与员工为基础的评估标准,是企业绩效的根本起源;92.关键绩效指标法KPI 关心结果：是通过对组织内部的流程输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,徇流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具;1企业的关键绩效领域及企业及关键绩效指标的制定;2部门级关键绩效指标的建立;3建立岗位的绩效评估指标;应该强调的是,企业的关键绩效指标体系不可能一次完成,在建立初步的关键绩效指标体系之后,要经过试运行、收集意见等活动,对已建立的关键绩效指标体系进行补充、修改和完善,最终确立比较稳定可行的关键绩效指标体系;93.基于结果的目标设计应遵循的原则：1自上而下,达成一致;2工作目标与发展目标;3及时反馈;4SMART 原则S ：工作目标应是准确界定的M ：工作目标应是可测量和评价的A ：工作目标应是双方认可的R ：工作目标应是可达到具有挑战性的T ：工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的 94.行为评价指标的四个维度：1知识能力基础专业知识基础、学习能力、概括性思维 2管理技能计划、指挥、质量管理、谈判、应变3工作组织。
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企业管理：企业总体战略的分类
一、按企业战略起点不同，即发展态势不同划分有三类战略：
1．发展型战略，也叫增长型战略。
就是在现有基础上向更高水平发展的战略。
适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。
2．稳定型战略，就是维持现有水平的战略。
包括两种具体情况：一是稳中待进战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进。
二是稳中待退战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业也选择维持原有水平的战略。
3．紧缩型战略。
当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。
二、按竞争态势来划分有四种竞争战略：
1．进攻型战略。
又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面比对手强，可以主动出击，战而胜之的战略。
2．赶超型战略。
本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。
3．防御型战略。
也叫退却型战略，就是企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，则应从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场，实施防御型战略。
4．转移型战略，即企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场，实施转移型战略。
三、按战略中心不同来划分有三种竞争战略：
1．低成本战略。
也叫大批量生产战略，由于生产批量大，能获得规模经济，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。
凡近期和远期需求量都很大的产品，才能适合选择这一战略。
2．差异化战略。
企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面，与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势；来吸引顾客的战略。
实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特取胜或以奇取胜。
3．重点化战略。
即将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略。
结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。
事实表明，习惯左右了成败，习
惯改变人的一生。
在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。
希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。