管理及管理者的分类
第三节 管理者应具备的技能
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高层 中层管理 基层管理 图1-2 管理者的层次分类与管理职能 计 划 组 织 领 控
导
制
高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的区别。 日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你 的企业仅有100人时，你只能站在第一线，即使你叫喊甚至打 他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留 在第一线，而是应该身居其中。当企业增至10000人时，你就 必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。 这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增 大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方 针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。
2．从组织的纵切面来划分
综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其分 类的角度就是组织的纵切面。
综合管理人员
生 销 人 研 财 ． ． ． ． 产 售 事 发 ． 务 ． 专业管理人员
二、管理者应具备的技能
（1）技术技能 完成组织任务的能力（业务方面的知识和水平） （2）人事技能 协调人际关系的能力（与人合作的能力）,成功地与别人 打交道并与别人沟通的能力。 （3）决策技能或概念技能 分析、判断和作出决策的能力,把观点设想出来并加以处 理以及将关系抽象化的精神能力 管理人员在组织中的层次不同，要求的技能不同。
管理者的角色分类
管理者的角色分类
管理者的角色分为三类，分别是：
1. 人际关系角色：这类角色包括领导者、联络者和发言人。
领导者需要指导和激励团队成员，联络者需要与组织内外的人进行沟通和协调，发言人需要代表组织发表声明和演讲。
2. 信息处理角色：这类角色包括监督者、信息收集者和分配者。
监督者需要监视并评估团队的绩效和进展情况，信息收集者需要从内外部收集和分析信息以便决策，分配者需要将信息传递给正确的人。
3. 决策角色：这类角色包括企业家、危机处理者和资源调配者。
企业家需要从内外部环境中发现新机遇并制定新战略，危机处理者需要处理紧急情况并减轻危机对组织的影响，资源调配者需要分配组织内的资源以获得最高效益。
- 1 -。
管理岗位职责怎么分类
管理岗位职责怎么分类引言在现代企业中，管理岗位是组织中至关重要的角色。
管理者的职责涵盖了组织和人员的管理，任务的分配和监督，以及决策的制定等方面。
管理职责的分类有助于更好地理解和组织管理工作。
本文将探讨管理岗位职责的分类，以帮助更好地理解不同管理层级的职能。
按功能划分1. 组织和人员管理组织和人员管理是管理者最基本的职责之一。
这包括：- 组织结构的设计和调整：管理者需要确保组织结构能够适应企业的战略目标并支持业务需求。
- 人员招聘和选择：管理者需要根据具体职位要求，招聘和选择合适的人才。
- 员工培训和发展：管理者需要制定培训计划并提供员工发展机会，以提高员工的技能和绩效。
- 员工激励和奖励：管理者需要制定激励措施来提高员工的积极性和工作动力。
2. 任务和项目管理管理者负责分配任务和管理项目，确保工作按时完成。
这包括：- 任务分配和优先级确定：管理者需要根据工作量和紧急程度，合理分配任务，并确定任务的优先级次序。
- 项目计划和执行：管理者需要制定项目计划，并监督项目的执行进度和质量。
- 问题解决和决策：管理者需要协调解决项目中的问题，并在需要时作出关键决策。
3. 绩效管理绩效管理是管理者的核心职责之一。
这包括：- 确定绩效目标和标准：管理者需要和员工制定明确的绩效目标，并确定衡量绩效的标准。
- 绩效评估和反馈：管理者需要定期评估员工的绩效，并提供相应的反馈和指导。
- 奖惩和激励：管理者需要根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和激励，或进行必要的惩罚。
按层级划分1. 高级管理职责高级管理职责主要涉及组织的战略规划和决策。
这包括：- 制定组织的长期发展战略：高级管理者需要根据市场和行业情况，制定组织的长期发展目标和战略。
- 指导和管理下属管理者：高级管理者需要监督和指导下属的管理者，并确保下属履行各自的职责。
- 与关键利益相关者的沟通和合作：高级管理者需要与内外部的关键利益相关者进行沟通和合作，以支持组织的战略目标。
管理者的类型：分为高层(top manager)、中层(middle manager)和基层管理者(
管理者的类型：分为高层（top manager）、中层（middle manager）和基层管理者（first
line manager ）
管理者的类型：分为高层（top manager）、中层（middle manager）和基层管理者（first line manager ）
按管理层次划分，组织中的管理者一般分为三个层次，即高层管理者（top manager）、中层管理者（middle manager）和基层管理者（first line manager 或supervisor）。
管理人员的基本职能是相同的，即包括方案、组织、沟通、掌握、激励与创新。
但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。
高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份消失，如董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等；中层管理者执行组织政策，直接负责或者帮助管理基层管理人员及其工作的人，如部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等；基层管理者亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，如监工、领班、教练、教研室主任等。
不同类型的管理者既有共性也有共性。
从组织地位看，管理者都
是组织的领导者，管理工作比作业工作更重要，负责协调他人活动以实现组织目标。
但从组织规模看，不同的组织规模，管理者的详细工作内容和时间的分布会有不同；从组织层次看，不同层次的管理者工作重点不同；从组织环境看，不同的组织环境，管理者的管理哲学和管理方式不同。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
简述管理者的分类
简述管理者的分类一、引言管理者是组织中的核心人物，他们负责规划、组织、领导和控制整个组织的运营。
管理者的类型和职责各不相同，本文将从不同角度对管理者进行分类。
二、按照层次分类1. 高层管理者高层管理者是指企业中最高级别的管理人员，包括董事长、总裁、执行官等。
他们主要负责制定企业的长期战略和发展方向，并对整个企业进行全面的规划和决策。
2. 中层管理者中层管理者是指企业中处于高层和基层之间的管理人员，包括部门经理、项目经理等。
他们主要负责协调各部门之间的工作，实现公司战略目标，并向高层汇报工作情况。
3. 基层管理者基层管理者是指企业中最底层的管理人员，包括班组长、监督员等。
他们主要负责协调和安排具体生产或服务流程，并对下级员工进行指导和培训。
三、按照职能分类1. 行政管理者行政管理者是指主管行政事务的管理人员，包括行政主管、行政助理等。
他们主要负责管理企业的日常事务，如人事、财务、采购等。
2. 营销管理者营销管理者是指主管市场营销的管理人员，包括市场部经理、销售经理等。
他们主要负责制定企业的市场营销策略，推广产品和服务，并提高销售额和市场份额。
3. 生产管理者生产管理者是指主管生产流程的管理人员，包括生产部经理、工程师等。
他们主要负责制定生产计划和流程，确保产品的质量和交货期，并提高生产效率。
四、按照能力分类1. 战略型管理者战略型管理者是指具有较强战略思维和决策能力的管理人员。
他们能够把握企业的发展趋势和机会，制定长远规划，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
2. 组织型管理者组织型管理者是指具有较强组织协调能力的管理人员。
他们能够协调各部门之间的工作，优化组织结构并提高团队合作精神。
3. 创新型管理者创新型管理者是指具有较强创新意识和实践能力的管理人员。
他们能够在市场竞争中不断创新，推出符合市场需求的产品和服务，并为企业带来更多的商业价值。
五、结论本文从不同角度对管理者进行了分类，包括按照层次、职能和能力分类。
亨利.明茨伯格的管理者角色分类
亨利.明茨伯格的管理者角色分类亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是一位著名的管理学家，他对管理者角色进行了深入的研究和分类。
在他的著作《管理学》中，明茨伯格提出了10种不同的管理者角色，并将这些角色分为三类：亲和型角色、信息处理型角色和决策型角色。
亲和型角色包括人际角色、领导角色和代表角色。
在这些角色中，管理者主要扮演着与他人建立关系、协调团队和代表组织的角色。
人际角色使管理者成为组织内外交往的桥梁，领导角色则要求管理者具备激励团队、指导员工的能力，而代表角色则需要管理者具备代表组织、传递信息的能力。
信息处理型角色包括监督角色、传达者角色和发言人角色。
在这些角色中，管理者承担着监督、传递和沟通信息的任务。
监督角色要求管理者具备监督和协调团队工作的能力，传达者角色要求管理者具备收集、整理和传递信息的能力，而发言人角色要求管理者具备代表组织向外界传递信息的能力。
决策型角色包括企业战略角色、危机应对角色、资源分配角色和人际协调角色。
在这些角色中，管理者需要具备制定战略、应对危机、分配资源和协调人际关系的能力。
企业战略角色要求管理者具备战略规划和决策能力，危机应对角色要求管理者具备处理突发事件和危机的能力，资源分配角色要求管理者具备合理分配和利用资源的能力，人际协调角色要求管理者具备协调不同利益关系和处理复杂人际关系的能力。
从以上分类可以看出，管理者在组织中扮演着多重角色，需要具备多方面的能力和技能。
亨利·明茨伯格的管理者角色分类体现了管理者工作的复杂性和多样性，也为管理者提供了一种全面的角色定位和能力要求。
从我个人的角度来看，明茨伯格的管理者角色分类为我们提供了一个深入理解管理者工作的框架，也为我们提供了一个全面发展自己的方向。
在今后的工作中，我希望能够更加深入地理解这些角色，并在实践中不断提升自己的能力，成为一名全面发展的管理者。
总结起来，通过深入探讨亨利·明茨伯格的管理者角色分类，我们可以更好地理解管理者在组织中的角色及其所需要具备的能力。
管理人员的分类
管理人员的分类按层次分类管理人员按层次可以划分为以下三类：·高层管理人员——“挥手”。
高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
高层管理人员在与组织外界的交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。
·中层管理人员——“插腰”。
中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。
他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策、监督和协调基层管理人员的工作。
与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。
·基层管理人员——“监工”。
基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是；给下属作业人员分派具体工作任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证各项任务的有效完成。
不同管理人员在行使管理基本职能时的侧重点不同。
高层管理者同基层管理者在执行管理职能上的区别：一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。
决策按其重要程度可以划分为战略决策、管理决策和业务决策，因这三种决策对企业的重要程度不同，各级管理层应有所侧重。
高层管理者应侧重于战略决策，抓影响全局的大政方针；中层管理者应侧重于管理决策，抓实现企业管理总目标的战术决策；基层管理者则应侧重于抓日常业务决策。
企业的组织结构就像一根链条，环环相扣，任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍。
如果将企业比做一个人，晕高决策管理层就好比头脑，决定前进的方向；基层员工则是脚踏实地的双足，但仅有头脑和双足还是不够的，必须要有一个承上启下的腰，也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层。
这个层面的管理者，既要有脚怀全局的大局观，又要熟悉具体的业务操作，是公司非常重要的骨干力量。
简述管理者的分类及技能掌握要求
简述管理者的分类及技能掌握要求一、管理者的分类根据不同的管理层级和职责，管理者可以分为三个主要的分类：高级管理者、中级管理者和一线管理者。
1. 高级管理者：高级管理者通常是企业的高层领导，如董事长、CEO等。
他们负责制定公司的战略方向和目标，并决策重大事务。
高级管理者需要具备全局视野和战略思维，能够预见行业趋势和市场变化，同时还需要具备领导能力和危机处理能力。
2. 中级管理者：中级管理者通常是公司的部门经理或分管领域的负责人。
他们负责具体的部门运营和管理工作，包括制定部门的工作计划、组织协调、人员管理等。
中级管理者需要具备良好的组织能力和协调能力，能够有效地管理团队和资源。
3. 一线管理者：一线管理者通常是直接负责一线员工的工作，如班组长、项目经理等。
他们负责具体的工作任务分配和协调，确保工作的顺利进行。
一线管理者需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够有效地指导和激励员工。
二、管理者的技能掌握要求不同级别的管理者需要掌握不同的管理技能，以适应自己的职责和工作要求。
1. 高级管理者的技能掌握要求：- 战略思维：能够从全局角度思考问题，制定长远发展战略，并推动组织实施；- 领导能力：能够激励和引导团队，发挥员工的潜力，实现组织的目标；- 决策能力：能够准确分析问题，做出明智的决策，并承担相应的风险；- 危机处理能力：能够应对各种突发情况和危机，保证组织的稳定发展。
2. 中级管理者的技能掌握要求：- 组织能力：能够合理安排和分配工作任务，确保工作的高效进行；- 协调能力：能够协调各个部门之间的合作，解决部门间的冲突和协调问题；- 人员管理能力：能够培养和管理团队，激励员工，提高员工的工作积极性和效率；- 沟通能力：能够与上级、下级和同事之间进行良好的沟通和协调。
3. 一线管理者的技能掌握要求：- 沟通能力：能够与员工进行有效的沟通，了解员工的需求和问题，并及时解决；- 激励能力：能够激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和质量；- 监督能力：能够对员工的工作进行监督和检查，及时发现和解决问题；- 团队管理能力：能够协调和管理团队，促进团队的合作和协同工作。
管理者四个类型
管理者四个类型1. 管理者概述在组织中，管理者负责协调和指导团队成员，以实现组织的目标和使命。
管理者的角色和职责因组织的规模和性质而异，但他们通常被分为不同的类型，每种类型都有其独特的特点和能力。
2. 管理者的分类方式根据其在组织中的行为和管理风格，管理者可以被划分为以下四个类型：2.1 决策型管理者决策型管理者在组织中扮演着决策者的角色。
他们制定重要的决策并为团队提供明确的指导。
这种类型的管理者通常具有较强的决策能力和分析能力。
他们擅长处理复杂的问题，善于权衡利弊并做出明智的抉择。
决策型管理者通常能够在团队中建立秩序和组织，确保任务按时完成。
2.2 激励型管理者激励型管理者致力于激发员工的积极性和动力，以提高团队的绩效。
他们善于发现员工的优势和潜力，并通过赞扬、激励和奖励来激励团队成员。
这种类型的管理者通常具有优秀的沟通和人际关系技巧。
他们能够根据员工的需求和动机制定激励计划，并与团队合作实施这些计划。
2.3 教练型管理者教练型管理者关注员工的发展和成长。
他们扮演着辅导员和导师的角色，帮助员工提升技能和能力。
这种类型的管理者通常具有良好的倾听技巧和洞察力。
他们能够识别员工的发展需求，并通过培训、指导和反馈来支持他们的成长。
教练型管理者注重建立信任和合作关系，鼓励员工自主学习和自我发展。
2.4 委托型管理者委托型管理者信任团队成员，并将权力和责任下放给他们。
他们相信员工具备能力和智慧来完成任务，并提供必要的支持和资源。
这种类型的管理者通常具有良好的团队建设和托管技巧。
他们能够委托任务，并提供适当的指导和反馈来支持团队成员。
委托型管理者注重培养团队的自主性和创造力，从而提高整体绩效。
3. 不同管理者类型的优势与劣势每种类型的管理者都有其独特的优势和劣势，使用合适的管理风格可以提高组织的绩效。
•决策型管理者的优势是能够迅速做出决策，确保任务的顺利进行。
然而，他们可能会忽视员工的参与和参与感，导致团队士气下降。
初级管理者,中层管理者和高层管理者划分依据
初级、中层和高层管理者之间的划分，主要是基于他们承担的职责和管理的层级。
这种划分不仅反映了他们各自的角色和职责，也体现了组织内部的层级结构。
初级管理者，也称为基层管理者，通常是团队或部门的直接负责人。
他们负责具体的任务分配，员工指导和工作质量控制。
这些管理者对日常运营有直接的影响，负责确保团队目标的达成。
此外，他们还需要具备良好的沟通技巧和人际关系处理能力，以协调团队内部和与其他部门的关系。
中层管理者位于组织的中间层级，向上连接高层管理者，向下指导基层管理者。
他们的主要职责是传达公司的战略目标，并确保团队或部门的工作与整体战略一致。
中层管理者通常负责制定实施计划、组织协调资源和人员、监控项目进度以及进行风险评估和管理。
此外，他们还需要具备决策能力，能够在复杂情况下做出明智的选择。
高层管理者位于组织的最顶端，负责整个组织的战略规划、决策制定和资源配置。
他们需要审视组织的长期目标，制定实现这些目标的策略。
高层管理者通常关注公司的整体利益，而非特定部门或团队的利益。
他们需要具备全局观和长远眼光，能够洞察市场变化和行业趋势。
此外，他们还需具备卓越的领导力和人际交往能力，能够引领组织应对各种挑战。
总的来说，初级、中层和高层管理者的划分依据主要是职责范围、管理层次和所需技能。
这种层级结构有助于组织的稳定发展和高效运作。
在每个层级上，管理者都发挥着独特的作用，共同推动组织目标的实现。
03管理者
参考解析 管理者要为他的下属的工作成果负责，所以在业务 员工作多次出错的情况下，蒋华作为邮购部经理就 不能不闻不问了，但他既不能该亲自核对这批书— —等于取代了业务员的职责，又不能还是继续让业 务员们来处理——因为业务员一贯的做法已经连续 出错了。
蒋华要做的是先和业务员一起查找之前几次出错的 原因、找出改进办法，然后监督着业务员完成这批 书的审核。
图： 角色的涵义
（二）角色期望 每个人在不同的条件下，分别扮演着相应
的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为 模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。
符合角色期望的个体行为就会受到社会的 认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。
像个大学生，像个师傅，像个领导，像个父亲！
（三）角色意识
每个社会成员必须了解社会的角色期望， 当一个人认识到自己在某一条件下所担负的 社会角色和社会对他相应的角色期望时，便 产生了角色意识。角色意识会调控个人的行 为，使之表现出符合某社会角色的行为。
请思考：
管理职能与管理者的层次之间的关系？ ➢ 无论哪个层次的管理者都应该具备的职能有哪些？ （计划、组织、领导、控制） ➢ 高层管理者最关注的职能有哪些？ （计划和组织） ➢ 基层管理者最关注的职能有哪些？ （领导和控制）
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管 理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管 理者可分为如下五种（见图）。
第三章 管理者
学习目标 思维导图 先导案例 主要内容 本章关键词 习题练习 项目实训 案例分析
• 掌握管理者的定义与分类； • 理解角色的基本概念及其重要性； • 掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用 • 及主要活动； • 掌握管理者应具备的基本素质； • 了解管理能力的培养与提高途径； • 熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才 • 培养的经验。 • 深刻理解古“狄逊定理”、“横山法则”的基本原
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些管理者是管理行为过程的主体。
管理者有哪些分类呢?下面店铺带你了解管理者的分类和角色有哪些。
管理者的分类1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
管理者的角色1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理在一家组织或企业中，员工分类是一项重要的管理任务，它有助于明确员工的层级和职责，并为管理者提供相应的指导方案。
本文将探讨员工分类的方法以及如何进行分类管理。
一、员工分类的方法对于员工分类，常见的方法包括职位分类、技能分类和绩效分类。
1. 职位分类职位分类是根据员工所担任的职位不同来进行分类。
通常会根据岗位职责、资格要求、权利和职责来划分不同级别的职位。
此方法适用于大型企业，有助于建立明确的职责分工和上下级关系。
2. 技能分类技能分类是根据员工拥有的技能水平和专业知识来进行分类。
不同的技能水平可能需要不同的培训和发展计划，因此技能分类有助于组织确定培训和晋升的方向。
这种分类方法可以使企业更好地利用员工的专长和能力。
3. 绩效分类绩效分类是根据员工的工作绩效来进行分类。
通过考核和评价员工的工作表现，可以将员工划分为高绩效、中绩效和低绩效等级。
这种分类方法有助于激励员工，提高整体绩效，并为绩效低的员工提供改进机会。
二、员工分类管理分类管理是指根据员工分类的结果，采取相应的管理措施和政策来管理员工。
下面列举一些分类管理的建议。
1. 激励措施针对不同分类的员工，可以采取不同的激励措施。
对于高绩效的员工，可以给予奖金、晋升机会或其他激励措施，以激发他们的工作动力。
对于低绩效的员工，可以提供辅导、培训和改进机会，帮助他们提高绩效水平。
2. 培训和发展根据员工的技能分类，制定相应的培训计划，以提高员工的专业水平和技能。
通过不断提升员工的能力，可以增强他们的工作效率和质量，为组织的发展提供更多可能性。
3. 沟通和反馈与员工进行定期的沟通和反馈是分类管理的重要环节。
管理者应与员工进行有效的沟通，关注他们的需求和困难，并为他们提供必要的支持和指导。
及时的反馈有助于员工了解自己的绩效状况，以及改进的方向。
4. 职业规划和晋升分类管理还需要与员工进行职业规划和晋升方面的讨论。
通过了解员工的职业目标和发展意愿，可以为他们提供相应的晋升机会和发展路径。
管理岗位分类及其岗位职责
广告、促销和市场经理
制定计划，让客户和大众对公司提供的产品或服务感兴趣。
销售经理
指导组织机构的销售团队。负责制定销售目标、分析数据，并为机构的销售代表制定培训计划。
在生命科学、物理科学、数学、统计学和这些领域的研究和开发等领域的计划、指导或协调活动。
邮政局长和邮件管理者
计划、指导、协调邮政局的业务、行政、管理和支持服务，或从事邮政及相关的协调工作。
房产、不动产、住宅小区物业经理
负责住宅，商业或工业财产等许多方面的管理工作，确保财产得到良好维护，外观美观，运转顺畅并保留其转售价值。
殡葬服务经理
负责规划、指导、协调殡仪馆的服务或资源。
酒店管理经理
计划，指导，协调组织或部门的活动，为其提供住宿和其他设施。
医疗和卫生服务经理
计划、指导和协调医疗卫生服务。可以管理整个机构、一个特定的临床领域或部门，或一组医生的医疗实践。负责根据卫生保健法律、法规和技术的变化进行调整改进。
自然科学管理者
社会和社区服务经理
计划、指导或协调社会服务计划或社区外展组织的活动。监督程序流程或组织的预算、政策以及参与者的参与程序、要求和福利。工作可能涉及指导社会工作者、辅导员、见习人员。
应急管理总监
计划和应对直接灾害或危机管理活动，提供防灾训练，并准备自然灾害（如，飓风、洪水、地震），技术灾害（如，核电厂的紧急或危险物质泄漏）或人质的情况下应急计划、程序。
财务经理
负责组织的财务运行良好。为组织制作财务报告和报表、为投资活动和发展战略提供建议、计划组织长期财务目标。
工业生产经理
监督制造和相关工厂的日常运作。协调、计划和指导制造产品的活动。
管理者的主要任务
(3)组织队伍，建设强有力的领导班子， (3)指导和协调组织下属的活动。 然后通过授权等方法，使骨干核心成员 积极地为实现目标而努力工作。
(4)激励和引导下属，形成组织价值文 化，并培育积极向上的变革潜力和核心 竞争力。 (4)控制计划实现过程；对计划 执行情况随时收集反馈信息， 使中期计划得以完成。
管理者与领导者区别之一
从含义上看
领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主 要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式 的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。 管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策， 分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管 理者在组织中正式管理职位上完成他们的工作， 他们监督别人的活动，并对达到组织目标负有责 任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自 己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者 的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常 运转，达到组织的目标。
(5)处理重要社会关系，参加重大的社 交活动。
(6)处理重大突发事件，对于各种可能 发生的突发事件，提前做好应急方案当 突发事件发生时，要沉着指挥。
领导者与管理者联系之一
目标是一致的
二者都在为实现组织的共同目标而努力工作，为 了确定和达成目标，领导者和管理者都需计划和 决策。只是领导者进行组织的长远规划，宏观决 策，对管理者进行人员的安排。而管理者进行组 织的具体的中短期计划，微观决策，对下属的员 工进行人员的安排。但二者总的目的是实现组织 长远的整体目标。
管理者应具备的素质
（一）品德素质 （二）知识素质 （三）能力素质
何为品德素质
品德即道德素质，是一个人在依据一个社 会的道德准则去行动时所表现出来的行为 特征。他是推动一个人行为的主管力量， 决定一个人工作的愿望和热情。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理员工分类方法及其分类管理企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。
该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。
处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。
比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。
企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
管理者的定义与分类
管理者的定义与分类管理者的定义与分类管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20世纪50年代，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。
这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。
不过，这种方法没有彻底解决问题。
采取了这种做法的组织称，专业人员的不满程度只是稍有下降，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。
最重要的是，把管理世界划分为两个独立的群体，其实是突出了这两个群体的差别，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。
这个定义的重点仍然是在权力和职权上面，而不是在责任和贡献上面。
任何分析，只要不是从这个传统定义出发，而是从工作本身出发，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。
专业人员和知识工作者，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。
他们所做的事情以及做这些事情的方式，对人员的开发有着相当大的影响，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。
专业人员要取得真正的成果，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能，需要使用这些专业人员的工作成果。
管理者的传统定义强调的是“向下整合”，也就是对下属的工作进行整合，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系，在工作中至少也是同样重要，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。
地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。
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(管理及管理者的分类)管理是一定组织中的管理者，在特定的环境中通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的实现组织的目标的过程。
本质是人们为了有效的实现目标而采用的一种分配、协调活动或过程。
目的是为了有效的实现组织目标。
管理的载体是组织。
职能：计划（确定目标制定战略以及开展计划协调活动）组织（决定需要做什么谁来做怎么做）领导（指导与激励所有参与者以及解决矛盾和冲突）控制（对活动进行监控以确保其按计划完成）。
性质：管理的二重性普遍性科学性和艺术性。
纵向分类：高层管理人员（计划组织控制）；中层管理人员和基层管理人员（领导）横向分类：综合管理人员（总经理）；专业管理人员（部门主管）管理者的技能：技术、人际、概念技能（典型的古典管理理论）亚当斯密提出的专业化分工。
泰罗（科学管理之父）的科学管理：确立每项工作的科学的工作方法；合理的选择工人、做到人适其事；教育培训强化工人以使他们按照科学方法来工作；管理当局与工人精诚合作共担工作和责任。
法约尔的“一般管理理论”可应用与工商企业之外，还适用于政府教会慈善团体军事组织以及其他各种事业。
法约尔指出任何企业都存在六种基本的活动：技术活动（生产制造加工）；商业活动（购买销售交换）；财务活动（资金的筹措和运用）；安全活动（设备维护和职工安全）；会计活动（货物盘存、成本统计、核算）；管理活动(计划组织指挥领导和控制)。
法布尔的14条管理原则：分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一方向个人利益服从集体利益，报酬，集中，等级链，秩序，公平，维护人员的稳定，首创精神，团结精神。
韦伯的行政组织体系理论主张组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序消除混乱（组织中含有传统、超凡、基于法律和理性三种权利类型）韦伯（组织理论之父）体系的特征：明确的分工；自上而下的等级系统；正规划的人员任用；职业管理人员；遵守规则和纪律；非个人的人员关系。
梅奥与霍桑的实验一定程度上标志着人际关系学说的确立，其观点是工人是“社会人“而不是单纯追求金钱收入的”经济人“；企业中除了正式组织之外还存在着非正式组织；新型的领导在于通过增加员工满足度来提高人们的士气从而达到提高效率的目的。
（计划、目标管理定义特征及步骤等）管理计划的职能：人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动就是计划。
计划的作用：应对变化和不确定性（有备无患），是组织集中权力与目标（方向明确），是组织的活动经济合理（精打细算），为控制奠定基础（按部就班）。
计划内容：组织的使命或宗旨；~的价值观和核心价值观；~愿景和目标；实现愿景目标的战略和途径发面的问题。
计划性质：目的性首位性普遍性效益性。
计划步骤：估量机会；确定目标；明确目标的前提条件；确定实现目标的备选方案；评价备选方案；选择方案；拟定派生计划；用预算将计划数字化。
使命（宗旨目的）含义：决定组织做什么不做什么，她是组织中的人们思考决策和行动的共同依据。
愿景含义：愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织远大的目标或追求，是需要花一段时间来实现的目标。
目标（性质：目标是分层次的；~是一个网络体系；~具有多样性；~是长短期目标相协调的整体。
作用：为管理工作指明方向，激励作用，凝聚作用，目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准）。
目标管理（特征：~是参与管理的一种形式；强调自己管理自我控制；促使下放权利；注重成果第一。
益处：有利于组织全面提高管理水平；~改善组织结构；~激发人们的主动精神和责任感；~开展有效的控制工作。
局限性：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存在）（战略分析及制定）战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
过程：明确组织的使命和愿景；外部环境分析；内部环境分析；战略的选择或制定；将选定的战略付诸实施；战略的调整与变革。
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析，一般环境分析包括政治与法律因素，经济因素，社会文化因素，技术因素。
产业环境因素主要是产业组织分析，市场细分和竞争对手分析。
五力模型（现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；顾客或买主的交涉能力；供应商的交涉能力）构成了规范化标准化战略分析框架。
内部环境分析：核心能力分析；波特的价值链模型；SWOT分析；机会与威胁分析OT；优势与劣势分析SW。
战略的制定分为组织整体层次的战略（1总战略框架：增长战略收缩战略稳定战略2：事业集合矩阵BGG矩阵3：GE矩阵）、事业层战略（总成本领先战略差异化战略集中化战略）、职能层战略（生产制造战略研发战略人力资源管理战略财务战略）（决策及其类型的划分）决策（含义:决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的方案中进行抉择的分析判断的过程。
步骤：1辨别和确定问题2确定决策的目标3拟定解决方案的备选方案4对方案进行评估5选择方案6实施方案并追踪、评价其效果。
有界理性：是指决策者通常要收到各种各样的限制，包括决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识和组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有界的。
影响决策的因素：政治因素、直觉与执着、对待风险的倾向、伦理观。
）决策的类型：1按决策所面临的条件分为确定状况下、风险状况下、不确定状况下的分类。
2按决策的范围和影响分为战略性、战术性决策。
3按问题的重复程度和有无先例可循分为程序化、非程序化分类（部门划分及几种典型的组织结构类型）部门划分 1含义：确定组织中各项任务分配与责任归属，以求分工合理职责分明从而有效实现组织目标。
2.原则：精简，弹性，目标实现，任务平衡，监督与执行的部门分力3.方法。
按职能，产品，地域，顾客，过程或设备，时间，人数4按职能划分优点：遵循专业化原则有利于提高人员使用效率简化培训单位为最高层实现严格控制提供手段，缺点：容易使人过度局限与自己所在职能部门而忽视组织整体目标部门间协调比较困难对各部门的绩效和责任难进行评价不利于培养综合全面管理人才组织适应环境变化能力较差5按产品划分优点：利于采用专门设备促进协调充分发挥人员技能和专门知识利于产品的改进和发展能明确利润责任便于提高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献利于锻炼培养独当一面总经理型人才缺点要求部门主管有全面的管理能力，各生产部门独立性较强整体性较弱产品分部也需保持职能部门或职能人员而使得部门重叠管理费用增加6按地域划分优点利于鼓励地方参与决策促进地区活动协调利于管理者注意当地市场的需要和问题生产当地化有利于降低运输费用缩短交货时间利于培养能力全面管理者缺点机构复杂使得费用增加总部对地方控制难度大要求管理者有全面管理能力7 按顾客划分优点利于重视顾客需要增加顾客满意程度利于形成针对特定客户的技能诀窍缺点按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待造成部门间协调困难管理者必须熟悉特定顾客的情况在有些情况下很难对顾客进行区分8按过程或设备划分优点利于充分发挥这边能力和专业技术人员的特长便于材料供应和设备维修缺点容易强调局部利益而忽略整体目标9按时间划分优点利于连续不断提供服务和生产进行利于设备设施得到最充分的利用缺点夜间可能缺乏监督人员易疲劳协调沟通比较困难典型组织结构类型1直线组织机构：结构简单职权集中责任分明指挥统一沟通便捷但决策缓慢风险大最原始组织结构形式现实中指应用与最简单小型组织2职能制组织结构：分工明确利于发挥职能专业化优势日益规范强调本部门的重要性而忽视其他部门的配合食欲中小组织3事业部制组织结构：各自为阵管理成本高4矩阵制组织结构：灵活应变能力较强利于提高积极性但主管之间易产生冲突和互相推诿职责不明确。
组织结构划分两大类1机械式组织结构：职能制结构事业部制组织结构2有机式结构：直线制矩阵制机械式结构的正规程度较高注重内部的效率和纪律灵活性适应性较差有机式结构反之组织结构的协调和整合形式1组织的等级链2程序规划和其他计划形式3信息系统4直接接触交流5任务小组6专门协调人员或部门7团队（权力）1含义:个人或群体倾向其他个人或群体行为或信仰能力2类型：1制度权2专长权或专家权3个人影响权4强制权5奖赏权3.指挥链指最高管理层出发途径各个管理层次一直贯穿到组织基层而形成一条自上而下的权力线指挥链存在两个基本要求1统一指挥原则2连续分级原则。
3影响集权分权因素：管理者个性影响1决策的重要性2高层主管对一致性方针政策偏好3组织规模4组织历史5最高主管人生观6获取管理人才难度7控制手段8组织营运变动程度10外界环境影响法律法规等。
4授权：管理者将增加决策权或各自负担授权给下属的过程也是组织规模扩大的结构意味着上下级之间建立某种形式的职权关系授权过程1将任务委派给下属明确要取得的成果2将完成任务所需的职权授予下属有效授权态度：1有善于接受不同意见态度2有放手态度3允许别人犯错4信任下级5适度控制（领导职能，原理，工作）领导职能定义：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响过程目的在于每个个体和群体能自觉自愿充满信心为实现组织目标努力2：领导作用1有效协调实现组织目标2调动人的积极性3个人目标与组织目标结合3.领导原理1指明目标2协调目标3命令一致性4直接管理5沟通联络6激励4.领导工作要求1鼓励人士气2把握人的工作目的理解人变化着的期待3注意社会环境对人的影响4进行合理安排 5.管理领导职能概括：通过三方面达到一个目的。
三方面：1进行有效沟通2应用适宜激励措施方法3改进完善领导作风和领导方法一个买的:创造一个有利于实现组织目标的氛围（激励及激励理论）1.激励含义通过采取使人们的需要愿望欲望得到满足的措施来引导人们以阻止或领导者所期望的方式行事。
2.人性假设1经济人2社会人3自我实现4复杂人3. 激励理论马斯洛的余姚层次理论1生理需要2安全需要3社交需要4自尊与受人尊重需要5自我实现需要赫茨伯格双因素理论1保健制组织政策因素和管理监督工作条件人际关系薪金地位职业安定及个人生活所需等因素 2激励指成就赏识认可艰巨工作晋升工作中的成长责任感等因素 4.三种需要理论1成就需要2权力需要3归属需要5.期望理论人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励去做某件事以达到目标6.公平理论7.强化理论：正强化负强化自然消退惩罚（管理控制职能及其基本过程）1.控制含义：为确保组织目标已经为此拟定的计划能得到实现各级主管人员根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价并在出现偏差时及时进行纠正的过程 2.控制与计划关系：控制职能制按计划标准来很亮所取得的成果并纠正所发生的偏差以保证计划目标实现，计划为控制提供标准控制为计划实现提供保证。